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Coordination et contrôle des filiales à l’étranger : une enquête qualitative auprès de filiales françaises et japonaises en Chine

Jacques Jaussaud, Shuji Mizoguchi, Hiroyuki Nakamura et Johannes Schaaper

Résumés

Cet article étudie comment les multinationales combinent différents mécanismes afin de garder le contrôle sur leurs filiales en Chine. Nous avons conduit 22 entretiens en face-à-face, en Chine, avec des managers expatriés japonais (10) et français (12). Une analyse de contenu thématique fait émerger quatre dimensions de contrôle: la part de capital, l'expatriation, la formalisation de l'organisation et la formation des employés locaux. Les pratiques managériales dans chacune de ces dimensions de contrôle sont précisément développées. Les similitudes et différences dans les dispositifs de coordination et contrôle entre multinationales japonaises et françaises sont enfin comparées.

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Texte intégral

1De nos jours, les firmes multinationales densifient considérablement le réseau de leurs filiales dans le monde entier. Les objectifs de ces implantations se diversifient. Dans certains cas, il s’agit de bénéficier de coûts de production plus bas. Dans d’autres cas, il s’agit de se rapprocher de ressources stratégiques, de suivre des donneurs d’ordre ou encore de bénéficier de nouvelles opportunités de marché. Dans certains pays ou certaines régions, ou pour certaines filiales, les maisons mères poursuivent plusieurs de ces objectifs simultanément. Ainsi, les firmes multinationales transfèrent d’un pays à l’autre de plus en plus d’activités, parfois des centres de recherche et de développement, et réduisent la voilure dans leurs pays d’origine, où se trouvent pourtant encore fréquemment leurs maisons mères. Les entretiens qualitatifs sur lesquels se fonde cet article confirment cette tendance. Les sièges des firmes multinationales se trouvent au centre de réseaux de filiales interdépendantes, localisées dans différents pays et régions du monde. Les relations entre le siège et ses filiales, notamment les questions de coordination et de contrôle, prennent une importance cruciale dans la gestion globale de la firme multinationale.

2Les notions de coordination et de contrôle sont centrales en sciences de gestion. Fayol (1916) décortiquait en son temps le processus d’administration des entreprises en cinq activités : prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle. Dans le contexte de la globalisation économique actuelle, les questions de coordination et de contrôle n’ont rien perdu de leur actualité. Elles se posent aujourd’hui à une échelle planétaire, tandis que les modalités de coordination et de contrôle bénéficient désormais des nouvelles technologies d’information et de communication. Notre recherche qualitative explore ces nouvelles formes du contrôle et de la coordination sur un terrain où la globalisation présente de multiples facettes, à savoir la Chine.

3C’est dans une logique de triangulation de données que nous considérons les cas, a priori culturellement contrastés, des multinationales japonaises et françaises établies en Chine. L’analyse d’une même question de recherche dans deux contextes différents, mais dans des conditions de collecte de données comparables, ce qui est le cas dans notre dispositif de recherche, élimine les biais particuliers liés à l’une ou à l’autre source de données. Cette triangulation franco-japonaise améliore la validité des résultats empiriques et autorise dans certains cas la généralisation des conclusions. (Evrard et al., 2004 ; Denzin, 1978)

  • 1 « A mechanism of coordination is any administrative tool for achieving integration among different (...)

4Que convient-il d’entendre par « coordination » et par « contrôle » ? Selon Mintzberg (1982), l’organisation de l’activité doit répondre à deux exigences fondamentales : la division du travail en tâches et la coordination de ces tâches pour que le travail puisse se faire. Aujourd’hui, la division du travail se mondialise et par conséquent la coordination des tâches décomposées se fait à l’échelle de la planète. Martinez et Jarillo (1989, p. 490) formulent une définition des mécanismes de coordination, spécifiquement orientée vers la gestion des filiales, comme « tout moyen administratif qui permet d’atteindre un niveau d’intégration suffisant entre différentes unités au sein d’une même organisation1 ». Cette définition est cohérente avec l’approche de Mintzberg (1982).

  • 2 « Control is the process by which one entity influences, to varying degrees, the behaviour and the (...)

5Bouquin (2000, p. 2) rappelle que le terme « contrôle », en français, possède un double sens : « vérifier (ce que fait le contrôleur de gestion) et avoir le contrôle (ce que recherche le manager) ». Il faut comprendre, dans ce deuxième sens, garder la maîtrise du système ou de l’entité que l’on cherche à contrôler. Le contrôle d’une filiale à l’étranger comprend bien ces deux aspects simultanément. Il s’agit de vérifier les résultats des filiales et de garder le contrôle sur les comportements des employés, alors qu’ils se trouvent à l’étranger, loin du centre de la multinationale. Sur la base d’une synthèse large de travaux de recherche, parmi lesquels ceux d’Etzioni (1965), de Lawrence et Lorsch (1967), de Baliga et Jaeger (1984), d’Ouchi (1977) et de Mintzberg (1979), Geringer et Hébert (1989, p. 236-237) définissent le contrôle comme le processus par lequel une entité influence, à des degrés divers, le comportement et les réalisations d’une autre entité par le jeu du pouvoir et le recours à l’autorité et à un large éventail de mécanismes bureaucratiques, culturels et informels2. Bouquin (2000) confirme que le « management control », en anglais, est « l’ensemble des dispositifs et procédures qui permettent aux managers d’avoir, sinon le contrôle, du moins une certaine maîtrise de leurs propres missions et des actions de leurs équipes. » Notre recherche qualitative vise à comprendre les nouveaux dispositifs de contrôle développés à l’échelle mondiale.

6Les problématiques de la coordination et du contrôle se rejoignent, particulièrement en management international (Jaussaud et Schaaper, 2006). Dès lors que contrôle est pris au second sens envisagé par Bouquin (2000), celui de « garder le contrôle de », et particulièrement s’agissant de multinationales aux implantations réparties dans différents pays du monde, on comprend bien que l’on ne peut piloter l’ensemble, en garder le contrôle, sans de solides mécanismes de coordination. C’est pourquoi notre recherche étudie conjointement les problèmes de coordination et de contrôle des filiales à l’étranger.

7Notre terrain d’enquête est la Chine. Depuis la fin des années ’80, la Chine est devenue l’atelier du monde. Les multinationales y ont transféré des parties substantielles de leurs activités de production en y créant au départ, dans les années ’90, essentiellement des coentreprises avec des partenaires chinois. Aujourd’hui elles y implantent surtout des filiales détenues à 100 %. Dans un premier temps, par leurs implantations en Chine, les firmes multinationales visaient à bénéficier des coûts de production plus bas que dans leurs pays d’origine. Mais, grâce au développement économique rapide de la Chine, dont une proportion croissante de la gigantesque population accède désormais à un pouvoir d’achat appréciable, la plupart des firmes multinationales cherchent aussi de nos jours à y développer leurs ventes et réseaux de commercialisation.

8Notre recherche qualitative cible à la fois des coentreprises internationales et des filiales détenues à 100 %, bien qu’ayant chacune des caractéristiques propres, notamment en raison de la présence ou non d’un partenaire chinois. Nos entretiens montrent clairement que les risques de perte de contrôle, dus à l’asymétrie de l’information vis-à-vis des acteurs locaux en Chine (les autorités, les concurrents, les fournisseurs, les clients et même les employés locaux), sont les mêmes pour les entreprises étrangères qu’elles soient établies en filiale 100 % ou en coentreprise avec un partenaire local. La présence d’un partenaire local peut aider à gérer de tels risques, mais ne les supprime pas. Dans certains cas, elle les aggrave. Les problématiques de coordination et de contrôle dans les deux types de filiales, du point de vue de la multinationale, ont de nombreux points en commun. C’est pourquoi notre enquête empirique comprend à la fois des filiales 100 %, des coentreprises, de même que des sièges pays où sont gérés des réseaux mixtes.

  • 3 Les entretiens ayant été conduits en japonais pour les premiers, en français pour les seconds, l’an (...)

9Notre question de recherche centrale peut se formuler comme suit : pourquoi les firmes multinationales utilisent-elles différents mécanismes de coordination et de contrôle en Chine, et comment les combinent-elles ? Pour tenter de répondre, nous avons conduit, entre 2005 et 2007, 22 entretiens qualitatifs semi-directifs en face à face avec des managers expatriés en charge de filiales implantées en Chine par des firmes multinationales japonaises (10) et françaises (12)3.

10L’analyse de contenu thématique des 22 entretiens montre que la coordination et le contrôle d’une filiale en Chine se fondent sur quatre catégories de mécanismes, que nous appellerons « dimensions de contrôle ». Les quatre dimensions sont : (1) le contrôle par la part de capital que la maison mère possède dans la filiale, (2) le contrôle par l’expatriation, (3) le contrôle par la formalisation de l’organisation de la filiale et (4) le contrôle par la formation des employés de la filiale.

11Cet article est structuré en trois sections. La première est consacrée à une revue de la littérature sur les mécanismes de coordination et de contrôle, ayant pour objectif de mettre en lumière la grande diversité de mécanismes étudiés dans des recherches empiriques traitant du contrôle d’une filiale à l’étranger et de souligner la nécessité d’une approche multidimensionnelle. La seconde section détaille la méthodologie de collecte et d’analyse des données. La troisième section présente les résultats de notre enquête qualitative. Ils montrent, d’une part, pourquoi les firmes multinationales utilisent différentes dimensions de contrôle (§3.1) et, d’autre part, comment elles les combinent afin de garder le contrôle sur leurs filiales en Chine (§3.2).

1. Contrôle et coordination d’une filiale à l’étranger : la diversité des instruments mobilisés

12Geringer et Hébert (1989) proposent une approche tridimensionnelle du contrôle d’une filiale à l’étranger, distinguant l’objet (« scope »), le degré (« extent ») et les mécanismes du contrôle. L’objet du contrôle réfère à l’étendue des activités sur lesquelles une maison mère exerce un contrôle, l’ensemble des activités d’une filiale ou au contraire une partie seulement de ses activités (Mjoen et Tallman, 1997 ; Zhang et Li, 2001). Le degré de contrôle (« extent ») renvoie à l’intensité du contrôle exercé. Enfin, les mécanismes de contrôle sont les outils et instruments qui permettent d’avoir un contrôle effectif sur les activités et les résultats d’une filiale. Ces mécanismes de contrôle sont au centre de notre recherche.

13Martinez et Jarillo (1989) étudient « l’évolution de la recherche sur les mécanismes de coordination dans des entreprises multinationales » entre 1953 et 1988. Ils classent ces recherches en trois courants. Le premier courant regroupe les travaux les plus anciens, portant sur les mécanismes de coordination par structuration formelle et départementalisation de l’organisation. Ces travaux étudient notamment l’émergence des divisions internationales, les relations bilatérales entre la maison mère et les filiales, les modalités de contrôle par résultat (output control) et le contrôle comportemental des cadres locaux et expatriés (behavior control). Le second courant de recherche étudie la centralisation de la décision et le développement du contrôle bureaucratique par standardisation, procédures écrites et reporting. Ces deux premiers courants se concentrent pour l’essentiel sur les mécanismes formels de coordination. Le troisième courant s’intéresse aux mécanismes plus informels, comme les relations latérales entre managers, la socialisation et la communication informelle.

14Killing (1982), sur la base d’une étude empirique de 37 coentreprises internationales, distingue entre « a dominant parent » et « a shared » management. Une maison mère « dominante » gère une coentreprise internationale comme si elle était seule, en gros comme si elle détenait la filiale à 100 %. Au contraire, lorsque le management est partagé, les deux partenaires gèrent la coentreprise ensemble. Selon Killing (1982) un management partagé ne repose pas forcément sur un partage à 50 %-50 % du capital de la coentreprise. De même, la détention de la majorité du capital n’assure pas un contrôle absolu sur celle-ci. Tout dépend finalement du rapport de force entre les deux partenaires, y compris en matière de gestion quotidienne de la filiale. Selon Killing, deux mécanismes permettent de dominer le management de la coentreprise, la sélection de ses managers et le pouvoir de décision stratégique à son conseil d’administration.

15Yan et Gray (1994, 2001) soulignent que le contrôle qu’une entreprise exerce sur une filiale à l’étranger est multidimensionnel. Il est composé selon eux de trois éléments complémentaires : le conseil d’administration (contrôle stratégique), la direction de la filiale (contrôle opérationnel) et les procédures et routines (contrôle structurel). On retrouve dans les deux premiers groupes, contrôle stratégique et contrôle opérationnel, les mécanismes de contrôle recommandés par Killing (1982). Yan et Gray, en identifiant le contrôle structurel comme troisième élément, retrouvent les mécanismes de contrôle formel du second courant recensé par Martinez et Jarillo (1989).

16Ghoshal et Nohria (1989), en étudiant les relations entre siège et filiales, identifient trois groupes de « mécanismes administratifs » de contrôle, soit (1) la centralisation de la décision au siège, (2) la formalisation et l’utilisation systématique de règles et procédures dans la prise de décision ainsi que (3) l’intégration normative fondée sur le consensus et des valeurs partagées. Dans leur étude empirique, ce troisième groupe de mécanismes s’intitule plus simplement « socialisation ». Nobel et Birkinshaw (1998, p. 483) confirment que la trilogie centralisation, formalisation et socialisation rend bien compte des modes de contrôle solidement établis par la littérature en théorie des organisations. Ils soulignent que ces trois modes de contrôle sont à la fois complémentaires et concurrents.

17Plus récemment, Ambos et Schlegelmilch (2007) mobilisent cette structure de contrôle en incluant dans la centralisation la supervision directe et le contrôle par les résultats tandis que la socialisation comprend, pour ces auteurs, les valeurs partagées, mais aussi de manière plus large les expatriés, les missions de court terme, la formation des employés, les équipes internationales mixtes et la rotation de postes. Ils considèrent en outre la formalisation dans sa définition plus habituelle. Selon Ghoshal et Nohria (1989, p. 327) la structure administrative la plus efficiente pourrait ne pas être simplement la somme des mécanismes administratifs de contrôle, implantés de manière unidimensionnelle, mais plus probablement une combinaison de ces éléments, selon un arbitrage entre les coûts de chaque mécanisme et son efficacité dans un contexte spécifique.

18Une synthèse de la littérature montre que les firmes multinationales disposent d’une assez grande variété d’instruments de contrôle sur leurs filiales : la part de capital détenue dans le cas d’une coentreprise, la détention des postes clés du top-management de la filiale, la participation et les droits de vote au conseil d’administration, la formalisation de la structure organisationnelle, des procédures écrites, le reporting, la formation des employés, leur socialisation, et ainsi de suite. Plusieurs recherches suggèrent qu’une combinaison judicieuse des différents instruments de contrôle, en fonction du contexte, est la clé d’un contrôle efficace (Schaan, 1983, 1988 ; Geringer et Hébert, 1989 ; Martinez et Jarillo, 1989 ; Ghoshal et Nohria, 1989 ; Yan et Gray, 1994, 2001 ; Kumar et Seth, 1998, Jaussaud et Schaaper, 2006).

  • 4 Cette matrice ne prétend pas être exhaustive ; l’objectif est de dégager les principaux mécanismes (...)

19Nous avons poursuivi le travail de Martinez et Jarillo (1989) en construisant, comme ils le suggèrent, un tableau croisé qui synthétise les mécanismes de contrôle étudiés dans une trentaine d’études, majoritairement empiriques4, menées entre 1988 et 2011.

Tableau 1 – Inventaire de recherches empiriques sur les mécanismes de coordination et de contrôle

Tableau 1 – Inventaire de recherches empiriques sur les mécanismes de coordination et de contrôle

20Les recherches empiriques recensées dans le tableau 1 étudient des firmes multinationales qui sont d’origine japonaise (38 %), américaine (28 %), européenne (26 %) ou simplement « étrangère » (10 %). Les filiales de ces multinationales se situent en Chine (53 %), aux États-Unis (17 %), en Europe (13 %), au Japon (7 %), ou simplement « dans le monde entier » (10 %). La diversité des pays d’origine des maisons mères et des pays d’accueil des filiales réduit les biais culturels potentiels lorsqu’on analyse les résultats globalement.

21On peut tirer plusieurs conclusions de l’examen du tableau 1. La plupart des recherches empiriques primaires se fondent sur des échantillons de taille modeste. Lorsque les échantillons sont de taille plus grande, il s’agit surtout de données secondaires extraites de bases de données. Ce constat illustre la difficulté de rassembler de bonnes données primaires à l’international, qu’elles soient quantitatives ou qualitatives. De ce point de vue, notre échantillon de 22 entretiens en face à face en Chine est tout à fait en ligne avec les standards de la recherche internationale sur le sujet.

  • 5 « most studies are not integrative across mechanisms […] each study considers only one or two of th (...)

22Le nombre et la variété de mécanismes de contrôle et de coordination étudiés par les recherches empiriques sont relativement élevés, une vingtaine depuis 1988. Bien que Martinez et Jarillo (1989) observent une évolution d’une approche unidimensionnelle vers une approche multidimensionnelle des questions de coordination, la plupart des recherches empiriques, recensées dans le tableau 1, étudient le fonctionnement des différents mécanismes de contrôle et de coordination séparément, sans approfondir leur utilisation de manière complémentaire ou alternative. Kumar et Seth (1998, p. 579), neuf ans après Martinez et Jarillo, font le constat que « la plupart des études ne sont pas intégratives [... ] chaque étude considère seulement un ou deux mécanismes plutôt qu’un ensemble ; peu d’entre-elles montrent l’usage complémentaire ou alternatif qui peut-être fait de ces mécanismes de contrôle, selon des situations contingentes5 »

  • 6 « one ripe area for future research is investigation into the dimensions of management control and (...)

23La recherche empirique devrait davantage mettre en lumière les fonctionnements multidimensionnels des mécanismes de coordination et de contrôle. Lee et al. (1998) adoptent ce point de vue lorsqu’ils appellent de leurs vœux une étude sur les dimensions du contrôle et les relations entre les composants de ce contrôle dans le cadre d’une coentreprise6. C’est justement l’un des objectifs de cette recherche, dans le contexte particulièrement exigeant que constitue la Chine.

2. Notre méthodologie de recherche : une approche qualitative

24Afin d’apporter des réponses à notre question de recherche, à savoir pourquoi les firmes multinationales utilisent différents mécanismes de coordination et de contrôle, et comment les combinent-elles, nous avons conduit des entretiens en face à face avec des cadres expatriés en charge du management des filiales implantées en Chine. De manière générale, des entretiens semi-directifs ou non sont indiqués lorsqu’un chercheur se pose des questions de type « comment » et « pourquoi ». Le discours des managers en charge de la gestion des filiales, confrontés au quotidien aux problématiques sur le terrain chinois, permet de détecter les causes sous-jacentes aux observations et les raisons d’appuyer sur tel instrument de contrôle plutôt que sur tel autre, en fonction des situations. C’est pourquoi, dans le but de gagner en compréhension sur les questions de contrôle et de coordination, nous avons conduit, entre 2005 et 2007, des entretiens en face à face avec des cadres expatriés japonais et français en Chine.

2.1. Échantillon final

25Nous souhaitions conduire dix entretiens avec des cadres expatriés japonais et dix entretiens avec des cadres expatriés français. Sur la base de notre expérience en la matière, vingt cas devaient suffire pour atteindre la saturation théorique de l’information, c’est-à-dire une situation où un entretien supplémentaire n’apporte plus véritablement de nouveaux renseignements sur la question de recherche (Symon et Cassel, 1998). Nous avons effectué au total dix entretiens avec des cadres expatriés japonais et douze entretiens avec des cadres expatriés français d’entreprises différentes. Pour les deux sous-échantillons, la saturation théorique a été atteinte avant le dernier entretien.

26Comme les questions de contrôle et de coordination sont souvent plus complexes dans les filiales ayant des activités de production, nous avons ciblé de telles filiales. Mais le marché chinois étant devenu un marché prioritaire pour de nombreuses firmes multinationales, certaines filiales, en particulier parmi celles que nous avons visitées, ont développé en Chine des activités de ventes (voir tableau 3). Nous avons également interrogé des managers en charge de sièges pays où sont gérés des réseaux de filiales de production et de commercialisation en Chine. Le tableau 2 résume les caractéristiques des 22 filiales que nous avons étudiées. Pour des raisons de confidentialité, nous les avons renommées de FA à FL pour les 12 filiales françaises, et de JM à JV pour les 10 filiales japonaises.

Tableau 2 – Caractéristiques des filiales françaises et japonaises interrogées entre 2005 et 2007

Taille FMN (1)

Branche d’industrie

Nature de la filiale (2)

Age de la filiale

Nombre de filiales en Chine

Nombre d’employés filiale(3)

FA

Plutôt petite

Équipementier automobile

Coentreprise (63 % - 37 %)

2

2

44

FB

Géante

Matériels électriques et électroniques

Siège pays, 5 filiales 100 % et 17 coentreprises

20

22

6000

FC

Géante

Optique

Filiale 100 %

9

1

750

FD

Grande

Équipementier automobile

Coentreprise (50 % - 50 %)

11

8

150

FE

Grande

Chimie

Coentreprise (52 % - 48 %)

9

3

1000

FF

Grande

Chimie

Siège pays, 8 filiales 100 % et 7 coentreprises

25

15

3000

FG

Plutôt petite

Équipementier automobile

Coentreprise (75 % - 25 %)

9

1

25

FH

Géante

Équipementier automobile

Coentreprise (75 % - 25 %)

9

7

250

FI

Géante

Chimie

Siège pays, 18 filiales

15

18

1000

FJ

Grande

Pharmacie

Filiale 100 %

13

2

64

FK

Plutôt petite

Équipementier automobile

Filiale 100 %

7

1

84

FL

Géante

Matériels électriques et électroniques

Siège pays, 13 filiales 100 % et 7 coentreprises

19

20

6000

JM

Géante

Équipements de bureaux

Filiale 100 %

17

Beaucoup

6545

JN

Grande

Machinerie électrique

Filiale 100 %

11

20

760

JO

Plutôt petite

Production d’huile et de graisses

Coentreprise 41 %-59 % puis JV japonaise 78 %-11 %-11 %

17

2

240

JP

Plutôt petite

Machinerie électromotrice

Filiale 100 %

11

2

1850

JQ

Grande

Chimie

Coentreprise japonaise 75 %- 25 %

12

2

340

JR

Grande

Céramique

Coentreprise japonaise 75 %-25 %

9

8

800

JS

Géante

Instruments électriques

Filiale 100 %

10

3

300

JT

Géante

Équipements électriques

Filiale 100 %

6

Quelques

250

JU

Grande

Moteurs et composants

Filiale 100 %

10

8

5000

JV

Grande

Composants électroniques

Filiale 100 %

4

11

10000

(1) Voir supra. (2) Pour les coentreprises, le premier % correspond à la part de capital détenue par la firme multinationale, le second % à la part détenue par le partenaire chinois. (3) Soit le nombre d’employés de la filiale ou le nombre total d’employés de l’ensemble du réseau de filiales dans le cas d’un siège pays.

  • 7 En faisant le cumul de l'ensemble des filiales des réseaux des sièges pays, les cadres expatriés qu (...)

À la demande de la plupart de nos interlocuteurs, leurs noms personnels, pas plus que celui de leur entreprise, ne sont mentionnés. Cet anonymat leur a permis de parler librement sans demander auparavant une autorisation à leur siège, demande à l’issue incertaine. Pour cette même raison, l’activité des filiales n’est indiquée qu’en termes larges. L’échantillon final est composé de 22 filiales (y compris 4 sièges pays7), dont dix japonaises et douze françaises, localisées géographiquement à Pékin (3), Dalian (7), Nanchang (1), Shanghai (6) et Wuhan (5). Au moment des entretiens, les filiales étaient en Chine depuis 2 ans pour la plus récente et 25 ans pour la plus ancienne.

27La taille des filiales est mesurée par le nombre de leurs employés : dix filiales « plutôt petites » ont moins de 340 employés, cinq filiales « moyennes » ont entre 750 et 1000 employés et sept « grandes » filiales, ou réseaux de filiales gérés par des sièges pays, ont entre 1850 et 6545 employés en Chine. La taille de la multinationale est mesurée par le nombre de filiales qu’elle gère dans le monde entier : cinq multinationales sont qualifiées de « plutôt petites », ayant des filiales dans seulement quelques pays. À l’opposé, sept multinationales sont dites « géantes », appartenant aux plus grandes firmes de leur secteur au niveau mondial et étant établies dans de très nombreux pays, alors que les dix cas intermédiaires sont qualifiés de « grandes » multinationales. La diversité de l’échantillon en termes de localisation géographique en Chine, de taille des filiales, de taille des multinationales dans leur ensemble et de secteurs d’activité autorise à penser que les conclusions qui découlent des entretiens sont relativement peu biaisées (Symon et Cassel, 1998).

28En introduction, nous avons souligné que les objectifs des implantations de filiales aux quatre coins du monde peuvent être variés. Le tableau 3 donne un aperçu des objectifs initiaux que les maisons mères ont assignés aux filiales de notre échantillon en Chine, puis de leur évolution.

Tableau 3 – Objectifs initiaux assignés aux filiales de notre échantillon, et leur évolution

Objectif

Filiales françaises

Filiales japonaises

Réduction des coûts de production (bas salaires, prix des composants intermédiaires, prix des matières premières)

FC

JP

Initialement : réduction des coûts de production ; puis une fois établi en Chine : développement des ventes sur le marché chinois

FB, FF, FJ, FL

JM, JN, JO, JR, JS, JT

Initialement : suivre des donneurs d’ordre ; puis une fois établi en Chine : développement des ventes sur le marché chinois

FA, FD, FE, FG, FH, FI, FK

JU, JV

Développement des ventes sur le marché chinois

JQ

29Plusieurs filiales françaises de notre échantillon se sont établies en Chine afin de suivre des donneurs d’ordre principaux. Il s’agit notamment d’équipementiers automobiles (FA, FG, FH, FK). Une fois sur place, les commandes de leur donneur d’ordre ne suffisant pas pour faire tourner l’usine de manière satisfaisante, les managers de ces filiales ont dû rechercher sur place d’autres clients, chinois ou étrangers en Chine. D’autres multinationales françaises ont établi des usines en Chine dans le but de développer les ventes sur le marché chinois (FL et FJ notamment).

30Concernant les entreprises japonaises, en raison des coûts de production très élevés au Japon et des pertes liées aux difficultés de la « décennie perdue » (1990 – 2002), la plupart des filiales japonaises ont été implantées dans une perspective de réduction de coûts prioritairement. Mais elles aussi, notamment à partir des années 2000, ont commencé à développer massivement leurs ventes sur le marché chinois, parfois à partir des filiales de production, parfois en établissant parallèlement des filiales de commercialisation avec un partenaire chinois. Quoi qu’il en soit, ayant d’importantes activités de production, la maîtrise des coûts de production reste un impératif majeur pour toutes les filiales de notre échantillon, qu’elles soient japonaises ou françaises. Les dimensions de coordination et de contrôle que nous explorons ont été mises en place dans cette perspective.

2.2. Collecte de données

31Les membres de l’équipe de recherche franco-japonaise qui travaille sur ce projet se sont rencontrés plusieurs fois, pour des durées d’une à deux semaines, afin notamment de rédiger le guide d’entretien semi-directif, en japonais et en français, de mettre au point une méthode d’administration de celui-ci, puis une démarche d’analyse des données collectées. Le guide d’entretien débute par une question générale sur l’histoire de la filiale et de la multinationale en Chine. La seconde question concerne le mode d’entrée en Chine. Par la suite, seize questions ouvertes passent en revue un ensemble de mécanismes de coordination et de contrôle fréquemment cités dans la littérature académique, synthétisés dans le tableau 1. Le guide d’entretien aborde notamment l’expatriation, le pourvoi des postes clés de la filiale, les procédures, fonctions et postes de travail standardisés par écrit, les documents de reporting, les procédures budgétaires, le rôle du conseil d’administration, la centralisation ou la décentralisation des décisions, la coordination informelle, les relations latérales, les missions de court terme, la formalisation de l’organisation et les actions de socialisation. Pour chaque mécanisme de coordination et de contrôle évoqué, nous avons demandé à nos interlocuteurs d’expliquer si leurs maisons mères y avaient recours, et comment, dans le cadre de la gestion de la filiale dont ils avaient la charge. Au cours des entretiens les discussions ont souvent été élargies vers d’autres questions de management international.

32Les entretiens ont duré en général entre une et deux heures. Dans un souci d’anonymat, il était convenu de ne pas les enregistrer par dictaphone. Nous avons pris des notes par mots-clés et annotations rapides au cours des discussions. Ensuite, immédiatement après l’entretien, à partir de ces prises de notes, les discours ont été intégralement retranscrits, en français ou en japonais selon les cas.

2.3. Analyse de contenu thématique

33Afin de les rendre plus facilement échangeables, les discours retranscrits en français ou japonais ont été traduits en anglais. Lors d’un séjour de recherche au Japon, les 22 entretiens ont été mis en commun dans une grille d’analyse de contenu thématique, dans laquelle chaque colonne représente un entretien et chaque ligne une question ou sous-question du guide d’entretien. Dans un premier temps, l’ensemble des discours a été redistribué intégralement dans les cases de cette grille d’analyse. Ensuite, les contenus des cases ont été codés, c’est-à-dire réduits à des mots-clés ou à de courtes phrases synthétiques (Miles et Huberman, 1994, p. 56). Ce codage a servi à identifier les dimensions clés des discours, soit en prolongement direct des thèmes du guide d’entretien, donc fondés sur la littérature académique, soit en émergence pure à partir des points abordés et des explications fournies par les répondants (Easterby-Smith et al., 2008, p. 73).

34Une analyse horizontale de cette grille réduite, ligne par ligne, thème par thème, a permis de révéler les raisonnements dominants dans les discours. Le codage a permis d’identifier et d’organiser des sous-ensembles dans les discours récoltés, ce qui aide le chercheur à trouver des éléments de réponse à sa question de recherche (Miles et Huberman, 1994, p. 57). En plus, l’analyse horizontale permet de contextualiser les conclusions empiriques en fonction des données dont nous disposons, comme la nationalité et la taille de la firme multinationale, l’expérience ou encore les raisons stratégiques d’implantation en Chine.

3. Résultats empiriques : coordination et contrôle des filiales en Chine

35Le travail de codage et de catégorisation des codes des 22 entretiens japonais et français a fait émerger quatre dimensions majeures de mécanismes de coordination et de contrôle. Ces quatre dimensions sont : le contrôle par la part de capital que la maison mère possède dans la filiale, le contrôle par l’expatriation, le contrôle par la formalisation de l’organisation de la filiale et le contrôle par la formation des employés locaux. Dans un premier temps (§3.1), nous présentons les pratiques de coordination et de contrôle selon chacune de ces dimensions, de manière unidimensionnelle. La méthodologie qualitative permet d’expliquer en profondeur les raisons du recours à chacune de ces dimensions de contrôle. Puis, nous expliquons comment les firmes multinationales combinent les différentes dimensions du contrôle (§3.2). Trois facteurs contingents s’avèrent avoir de l’influence sur la combinaison des dimensions de contrôle : la part de capital que la firme multinationale détient dans la filiale, la taille et l’origine, française ou japonaise, de la firme multinationale.

3.1. Une analyse des pratiques de contrôle, dimension par dimension

36Ces quatre dimensions, rappelons-le, sont : le contrôle par la part de capital que la maison mère possède dans la filiale, le contrôle par l’expatriation, le contrôle par la formalisation de l’organisation de la filiale et le contrôle par la formation des employés locaux.

3.1.1. Contrôle par la part de capital

37La part de capital qu’une firme prend dans une filiale à l’étranger reste un déterminant majeur du contrôle que la maison mère exerce sur sa filiale. Beamish (1993) soulignait que, dans les années 80, les multinationales étrangères créaient en Chine essentiellement des coentreprises avec des partenaires chinois, mais prévoyait qu’elles allaient ensuite y implanter plutôt des filiales détenues à 100 %. Nos entretiens confirment clairement cette prédiction. Jaussaud et Schaaper (2007), sur la base d’une enquête quantitative large, soulignent que les firmes multinationales japonaises et européennes poursuivent des stratégies d’entrée et de développement de filiales en Chine similaires, avec une préférence pour des filiales 100 %.

38La méthodologie qualitative permet d’apporter des explications en profondeur quant à pourquoi les firmes multinationales préfèrent désormais implanter des filiales 100 % en Chine, qu’elles soient françaises ou japonaises. D’abord, jusqu’en 1986, afin de pouvoir s’installer en Chine, il était obligatoire de s’associer à un partenaire local dans le cadre d’une coentreprise. Depuis, dans de nombreux secteurs, cette obligation a progressivement disparu. Les multinationales étrangères préfèrent alors s’installer seules, comme en témoignent en particulier les cas FF, FJ, JC, JM, JP et JV. De manière générale, une filiale 100 % garantit un meilleur contrôle sur des opérations de production (FJ, FL, JM, JN, JP, JQ), ce qui est notamment nécessaire lorsque la filiale doit atteindre de hauts niveaux de qualité, notamment pour le réexport vers des marchés occidentaux ou japonais (FC, JS, JU). En outre, selon nos interlocuteurs, une coentreprise avec un partenaire chinois peut poser problème lorsque la production fait appel à des technologies sensibles que la multinationale souhaite protéger. Une coentreprise est d’ailleurs potentiellement, mais pas nécessairement, plus conflictuelle qu’une filiale 100 %. Certains de nos interlocuteurs (FE, FK, FH et JV) ont fait part d’expériences négatives par le passé, qui ont marqué leur maison mère. « Si c’était à refaire, notre firme monterait en Chine une filiale 100 % » (FA, FH). Enfin, certains interlocuteurs expliquent que leurs maisons mères ont acquis suffisamment d’expérience en Chine pour pouvoir se passer d’un partenaire chinois et mener à bien un projet industriel sous forme de la création ex nihilo d’une filiale complète, détenue à 100 %.

39Dans certaines coentreprises, la firme multinationale a racheté une partie ou la totalité des parts de capital détenues par les partenaires chinois. Le manager de la coentreprise JC explique « qu’au départ [1988], la filiale était une coentreprise minoritaire, car l’État chinois à cette période n’autorisait pas une prise de participation au capital plus élevée ; en 1997, nous avons racheté les parts détenues par la partie chinoise. » Plusieurs multinationales françaises de notre échantillon ont également augmenté les parts de capital dans leurs coentreprises en Chine, le plus souvent à l’occasion de nouveaux investissements. Les partenaires chinois ont accepté la réduction de leurs parts de capital, soit parce qu’ils n’avaient pas les moyens financiers de participer à parts égales aux investissements nouveaux, soit parce qu’accepter l’augmentation de la part de capital du partenaire français permettait de le dissuader de réaliser les nouveaux investissements dans une autre filiale, comme une nouvelle entité détenue à 100 % (FF, FG, FJ, FL).

40Bien que du point de vue général des managers expatriés que nous avons interrogés, un mode d’entrée en Chine par filiale 100 % soit plus approprié que par coentreprise, dans certains cas la coentreprise reste la meilleure solution. FE, qui est une coentreprise 52 %-48 %, rencontrait des désaccords stratégiques avec son partenaire chinois, si bien que sa maison mère a décidé de créer une seconde filiale possédée à 100 % ailleurs en Chine. Cependant, selon le manager général de FE, « la filiale 100 % n’est pas non plus une solution idéale. » Nos entretiens révèlent plusieurs raisons pour lesquelles parfois une coentreprise avec un partenaire chinois reste une mode d’entrée utile en Chine. Un partenaire chinois peut encore faciliter et accélérer les procédures administratives, ce qui parfois demeure une nécessité stratégique. Par exemple, la maison mère de FA, équipementier automobile, a dû suivre son donneur d’ordre majeur lorsque celui-ci a décidé de s’implanter en Chine, pour éviter de risquer finalement de le perdre en Europe même. Au lieu de monter une filiale ex nihilo ce qui aurait pris trop de temps, nous a-t-on dit, par rapport aux exigences du donneur d’ordre, l’équipementier a décidé de racheter à une entreprise chinoise, devenue son partenaire minoritaire dans une coentreprise, une entité de production obsolète, et de la rénover entièrement. Le partenaire chinois a permis d’accélérer sur de nombreux points cette opération lourde.

41Si, au départ, la plupart des firmes multinationales de notre échantillon visaient par leur implantation en Chine à bénéficier des coûts de production plus bas que ceux dans leurs pays d’origine, elles cherchent désormais aussi à y développer leurs ventes (tableau 3). Or, développer des réseaux de vente en Chine n’est pas simple, et nécessite des compétences spécifiques que ne possèdent pas toujours les firmes multinationales. C’est pourquoi un certain nombre de firmes occidentales ou japonaises s’associent à des partenaires chinois dans des filiales de commercialisation.

42Enfin, le manager du siège pays FI, qui approvisionne des clients industriels à partir de sites dédiés à chacun d’eux, explique que ses « plus gros clients sont des entreprises d’État chinoises, qui veulent monter des coentreprises pour mieux contrôler leur approvisionnement, pour garder un meilleur contrôle sur la fixation des prix de leurs approvisionnements, ou encore pour alimenter par ces coentreprises leur croissance […] ; pour accroître notre part de marché en Chine, nous acceptons de monter des coentreprises avec nos propres clients, ce que nos concurrents hésitent souvent à faire ».

3.1.2. Contrôle par l’expatriation

43La nomination de cadres expatriés sur des postes clés de management d’une filiale à l’étranger est un moyen essentiel du contrôle qu’un siège exerce sur une telle filiale. Nos interlocuteurs français et japonais sont d’accord pour attribuer une place centrale aux cadres expatriés, qui occupent en priorité des fonctions de directeur général, directeur administratif et financier et, notamment dans les filiales où la qualité de la production est un enjeu majeur, directeur des opérations de production.

44Les avis des interlocuteurs français et japonais convergent sur les principales raisons de mettre au moins un expatrié au centre du dispositif de contrôle à l’étranger. D’abord, les fonctions prioritaires des expatriés demandent un degré élevé de centralisation et d’interaction avec les managers du siège. Les fonctions de directeur général ou financier demandent une connaissance intime des pratiques et modes de raisonnement du siège, que seuls les cadres expatriés peuvent réellement intégrer. La communication informelle entre expatriés en poste à l’étranger et les managers au siège est un mécanisme central de coordination des activités de la filiale. Or, dans la plupart des multinationales, les cadres expatriés alternent entre postes à l’étranger et postes au siège. Ainsi, les managers expatriés et ceux en poste au siège se connaissent et la communication informelle en est facilitée.

3.1.3. Contrôle par la formalisation de l’organisation de la filiale

45Afin de formaliser l’organisation d’une filiale à l’étranger, les firmes multinationales recourent beaucoup à l’écrit, rédigeant des documents de description des fonctions, des fiches de postes et des procédures de travail, etc. La standardisation par écrit des procédés contribue à une meilleure coordination du travail (Mintzberg, 1982), à une plus grande efficience de la filiale et de la multinationale dans son ensemble. La formalisation comprend aussi des documents de reporting que la filiale doit transmettre au siège sur une base régulière, mensuelle dans la quasi-totalité des cas de notre échantillon. Le reporting joue un rôle fondamental dans les dispositifs de contrôle qu’exerce le siège sur les opérations de son réseau de filiales à l’étranger.

46La formalisation de l’organisation des filiales est fortement développée, aussi bien dans les multinationales japonaises que françaises de notre échantillon. L’ensemble des interlocuteurs affirment qu’ils travaillent dans un environnement hautement formalisé. À la question explicite : « Comment le siège garde-t-il en priorité le contrôle ? », presque tous nos interlocuteurs mentionnent l’utilisation de documents de reporting, comprenant entre autres les comptes financiers, les chiffres de vente, les coûts de production, la rotation des stocks, la satisfaction des clients, les parts de marché, les taux de déchets, la consommation de matières premières et d’énergie, les délais de production, la qualité des composants intermédiaires, etc. Le reporting mensuel d’informations financières et non financières est au centre des dispositifs de contrôle, ce qui induit une formalisation de plus en plus forte et centralisée des filiales.

47Nos entretiens dévoilent d’autres raisons de recourir à une forte formalisation de l’organisation des filiales à l’étranger et de leurs relations avec la maison mère. Selon le directeur général de la filiale FB, « notre firme connaît des procès globaux où tout est décrit ; les chinois souhaitent construire une multinationale d’excellence de taille mondiale ; or l’excellence a besoin de règles écrites. » Puis, les clients mondiaux demandent à ce que la production en Chine soit certifiée par des standards tels qu’ISO, GMP, OHSAS. Ces certifications nécessitent que les procédures soient entièrement écrites. Certaines multinationales ont harmonisé par écrit leurs procès et technologies de production mondialement. De plus, la plupart des filiales de notre échantillon appartiennent à des multinationales cotées en bourses, ce qui les oblige à présenter des comptes consolidés prenant en compte l’ensemble de leurs filiales à l’étranger. Par conséquent, la comptabilité est standardisée mondialement. « De Buenos Aires à Wuhan, on remplit les mêmes cases » (FE). Plus précisément, les managers des filiales FC et FE, où l’on manipule des produits chimiques dangereux, soulignent la nécessité de procédures écrites de sécurité, car « la sécurité n’est pas naturelle dans un pays encore en développement comme la Chine. » Enfin, certaines filiales (FK, JM, JP, JU), qui emploient beaucoup de travailleurs d’origine rurale avec des taux de turnover parfois élevés, indiquent que la formalisation des procédures et les définitions des postes sont utiles pour assurer la continuité dans la qualité de leur production et pour ne pas perdre l’expérience accumulée.

3.1.4. Contrôle par la formation des employés de la filiale

48Afin de mieux coordonner les tâches d’une chaîne de valeur décomposée à travers le monde, il est nécessaire que les employés, dans quelque pays qu’ils soient, apprennent à utiliser les mêmes procédures et à travailler de la même façon. Toutes les filiales, japonaises et françaises, de notre échantillon forment en ce sens leurs employés chinois, parce que, nous dit-on, « c’est la clé du succès » (FF) et c’est nécessaire pour atteindre une qualité de production satisfaisante (presque tous les cas). Ainsi, le premier but affiché de la formation est l’amélioration des compétences et des qualifications des employés chinois, notamment dans les domaines de la production, de la gestion, de la qualité et de la sécurité.

49En second objectif, nos entretiens montrent que la formation vise à encourager les employés chinois à comprendre et à adopter la culture d’entreprise de la firme multinationale de manière à ce qu’ils réagissent selon ses valeurs et normes (presque toutes les filiales, à l’exception des plus petites). La standardisation des normes et valeurs est bien un mécanisme de contrôle (Baliga et Jaeger, 1984 ; Egelhoff, 1988). Le partage des valeurs permet d’orienter les comportements des employés alors qu’ils se trouvent à l’étranger sans n’avoir jamais fréquenté la maison mère de la multinationale.

50Selon le manager de la filiale FE, une coentreprise 52 %-48 %, « nos jeunes recrues doivent baigner dans la culture de notre entreprise avant que nous puissions leur donner des postes d’encadrement ; sinon, ce sera potentiellement source de conflits. » Certaines filiales françaises évoquent l’importance pour les employés chinois de comprendre la culture française, au-delà de la seule culture de la multinationale elle-même (FA, FB, FG). Dans le même registre, les managers de certaines filiales japonaises (JN, JP) souhaitent « former les managers chinois à la culture japonaise de management » et « réduire l’écart avec le management chinois » (JP). D’autres managers, plutôt français, évoquent plus précisément une culture de sécurité (FA, FC, FF, FI, FJ).

51Un troisième objectif de la formation est le développement de la fidélité, notamment des cadres chinois qui pourraient prendre en charge des postes clés du management. La filiale FA admet « avoir des difficultés à retenir des jeunes cadres chinois prometteurs, car ceux-ci sont très mobiles et sollicités par la concurrence. » Les filiales japonaises souffrent également d’un turn-over parfois élevé des cadres chinois. C’est pourquoi la formation vise « l’amélioration du sens d’appartenance à la firme » (JM), « la fidélité » (JM) ou encore « la loyauté » (JS).

52Malgré l’importance qu’accordent tous les responsables des filiales de notre échantillon à la formation des employés, on observe que les filiales françaises font globalement plus d’efforts en la matière que les filiales japonaises. Dix filiales françaises sur douze organisent des sessions de formation en France pour les managers chinois prometteurs. Trois d’entre-elles les envoient aussi en formation ailleurs dans le monde. Le manager de la filiale FB affirme qu’envoyer des managers chinois en France « c’est le meilleur moyen pour se faire des amis, alors que cela ne coûte pas si cher. »

53Du côté des filiales japonaises de notre échantillon, en matière de politique de formation des employés chinois, on peut observer deux tendances opposées. D’un côté, quatre filiales japonaises (JO, JP, JR, JT) n’envoient pas de cadres chinois se former au Japon, car, selon nos interlocuteurs, « lorsque ceux-ci sont formés au Japon, ils sont recrutés par la concurrence et quittent l’entreprise ». Les managers de ces mêmes filiales (JO, JP, JR, JT) affirment que les employés chinois manquent de sens d’initiative, refusent le changement de responsabilités et ne souhaitent pas se former.

54De l’autre côté, les six autres filiales japonaises de notre échantillon (JM, JN, JQ, JS, JU, JV) sélectionnent soigneusement certains managers chinois, qu’elles envoient une ou deux fois par an se former au Japon, dans le but de les promouvoir par la suite à des postes clés de gestion en Chine. Les managers de ces six filiales affirment qu’ils connaissent des turnovers des cadres chinois relativement bas alors que ceux-ci ont pourtant été envoyés se former au Japon. Cette seconde approche japonaise ressemble en fait à celle des filiales françaises de notre échantillon, qui connaissent des difficultés d’expatriation en Chine et ont par conséquent été obligées d’apprendre à sélectionner et à former des cadres chinois pour prendre en charge des postes clés de gestion dans leurs filiales en Chine. Clairement, certaines multinationales japonaises sont en train d’apprendre comment faire confiance aux managers chinois, comme le font les multinationales françaises, alors que d’autres multinationales japonaises restent dans un dispositif de contrôle plus classique, fondé sur une forte expatriation.

3.2. Combinaison des dimensions de contrôle

55Dans ce dernier paragraphe, nous tentons d’apporter des réponses à la seconde partie de notre question de recherche : comment les firmes multinationales combinent-elles les différents mécanismes de contrôle et de coordination qui sont à leur disposition ?

56Les firmes multinationales de notre échantillon, qu’elles soient japonaises ou françaises, placent la formation des salariés locaux, y compris les employés et ouvriers, ainsi que la formalisation de l’organisation et des procédures de travail au centre de leurs systèmes de coordination et contrôle. Les responsables des firmes multinationales japonaises et françaises de notre échantillon affirment tous, sans exception, que la formalisation de l’organisation des filiales en Chine et des relations entre les filiales et la maison mère constitue le socle de la coordination et du contrôle. Cette formalisation consiste en des procédures et documents écrits, le reporting systématique et des systèmes d’information compatibles avec ceux du siège. Toutes les filiales de notre échantillon, par choix méthodologique dans la constitution de notre échantillon, ont d’importantes activités de production en Chine. Comme les produits sont assez souvent destinés au réexport vers des marchés occidentaux ou japonais, il s’ensuit des exigences de qualité fortes dans un environnement chinois qui ne s’y prête pas encore forcément. Ainsi, la formalisation de la structure organisationnelle s’impose, car elle permet de combiner la standardisation des opérations de production à un niveau mondial, nécessaire aux économies d’échelle, et le maintien d’un niveau de qualité satisfaisant. Les filiales japonaises et françaises de notre échantillon sont soumises aux mêmes contraintes de maîtrise des coûts de production et de la qualité.

57En outre, nos analyses qualitatives mettent en lumière deux tendances lourdes, complémentaires à la formalisation et la formation des employés locaux. D’abord, les firmes multinationales, françaises comme japonaises, préfèrent désormais un mode d’entrée ou de développement en Chine sous forme de filiales détenues à 100 %, même si dans certains cas la coentreprise avec un partenaire chinois reste de mise. Cette tendance lourde confirme les statistiques d’Hubler et Meschi (2001), qui calculent que ce mode d’entrée en Chine a progressé de 7 % des investissements directs en Chine en 1988 à 45 % en 1997. Lau et Bruton (2008) trouvent que ce pourcentage est passé de 55 % en 2000 à 78 % en 2007, au moment de nos entretiens qualitatifs. Notre démarche qualitative permet d’expliquer cette tendance, comme nous l’avons vu en §3.1. Les raisons invoquées convergent pour dire qu’une filiale 100 % est potentiellement moins conflictuelle et donne une meilleure protection contre les fuites de technologies. En plus, depuis 20 ans, de nombreux secteurs en Chine se sont progressivement ouverts à l’implantation directe et les expériences accumulées des multinationales françaises et japonaises en Chine leur permettent désormais de se passer le plus souvent de partenaires chinois

58Ensuite, seconde tendance lourde, face aux difficultés de trouver suffisamment de cadres expatriés pour gérer un nombre croissant de filiales en Chine, les firmes multinationales de notre échantillon sont toutes contraintes de confier de plus en plus de postes clés des filiales à des cadres chinois, même si toutes ne le font pas au même rythme. Cette localisation des postes clés s’accompagne de grands efforts de formation des futurs managers, à la fois en Chine et dans le pays d’origine de la multinationale, qui visent à la fois le développement des compétences et l’acquisition de la culture de l’entreprise.

59Cependant, les multinationales de notre échantillon ne localisent pas toutes au même rythme les postes d’encadrement, ce qui conduit à se demander quels facteurs sont susceptibles d’affecter ce rythme et, plus largement, d’affecter l’usage et la combinaison des différents instruments de contrôle. L’analyse de nos entretiens révèle trois facteurs de contingence : la part de capital que la multinationale détient dans la filiale en Chine, la taille globale de la firme multinationale et l’origine française ou japonaise de la maison mère.

60La part de capital que la multinationale détient dans la filiale en Chine, et plus précisément le fait que la filiale soit détenue à 100 % ou une coentreprise, influence les politiques d’expatriation et de localisation des postes d’encadrement de la filiale. Malgré la tendance générale à remplacer progressivement des expatriés par des managers locaux, dans les filiales détenues à 100 % les postes clés de management restent davantage occupés par des expatriés. Au contraire, dans les coentreprises de notre échantillon, ainsi que dans les holdings qui gèrent des réseaux de filiales des deux types, la tendance à la localisation des postes clés est plus forte. Cette tendance s’accompagne logiquement par des efforts accrus en termes de formation des employés chinois. Nos répondants avancent deux arguments qui permettent d’expliquer cette contingence. D’abord, dans les coentreprises, le partenaire chinois exige assez souvent un certain nombre de fonctions et de postes clés, qu’il convient par conséquent de localiser, et pour lesquels le partenaire chinois peut proposer des candidats potentiels, à moins qu’un recrutement externe ne soit préféré d’un commun accord. Puis, symétriquement, dans des filiales détenues à 100 %, la possibilité de puiser dans le vivier des ressources humaines du partenaire n’existe pas, ce qui conduit à expatrier plus, au moins dans un premier temps.

  • 8 Entreprise Resource Planning, soit des progiciels de gestion intégrés, de type SAP ou Oracle mais é (...)

61Le deuxième facteur de contingence que l’on peut observer à partir de notre échantillon, c’est la taille globale de la firme multinationale. Les firmes multinationales qualifiées de « géantes » dans le tableau 2, qu’elles soient d’origine japonaise ou française, jouent simultanément sur toutes les dimensions du contrôle. Notre analyse de contenu thématique montre clairement que, par rapport aux petites multinationales, elles formalisent plus les relations entre filiales et maison mère, en développant notamment de lourds systèmes d’ERP8, mettent en œuvre des programmes de formation pour l’ensemble des employés locaux beaucoup plus élaborés et systématiques, localisent davantage les postes clés du management des filiales et, enfin, envoient beaucoup plus de cadres et techniciens de leur réseau mondial sur des missions de courte durée en Chine. Au contraire, les firmes multinationales qualifiées de « plutôt petites » dans le tableau 2, qu’elles soient japonaises ou françaises, fondent leurs systèmes de contrôle plutôt sur une ou deux dimensions. En général, leur dispositif de contrôle est constitué d’une combinaison d’une formalisation assez forte, bien que souvent artisanale, et de la présence en Chine d’un expatrié. Ce dernier, seul ou assisté par un compatriote ne bénéficiant pas du statut d’expatrié, est responsable de l’ensemble des opérations quotidiennes de la filiale, y compris les opérations de production, le reporting, le recrutement local et il entretient le contact direct avec ses supérieurs au siège dans le pays d’origine de la multinationale.

62Le troisième facteur de contingence, c’est l’origine de la firme multinationale dans notre échantillon. Car, malgré la convergence des opinions sur l’importance d’avoir au moins un expatrié en Chine, nos entretiens qualitatifs montrent que les firmes multinationales japonaises de notre échantillon envoient plus de cadres expatriés vers leurs filiales en Chine que les multinationales françaises. Ce constat est cohérent avec les résultats de la littérature sur le sujet (Legewie, 2002 ; Belderbos et Heijltjes, 2005). Ce n’est d’ailleurs pas seulement une question de nombre d’expatriés, c’est également une question d’importance qu’on leur accorde dans le dispositif de coordination et de contrôle en Chine.

63Pourquoi en est-il ainsi ? Nos entretiens révèlent deux raisons pour lesquelles les multinationales japonaises expatrient plus. Un certain nombre de filiales japonaises (JN, JO, JP et JU) ont mis en place un système de supervision hiérarchique directe entre la filiale et le siège, qui repose sur les expatriés. « Deux fois par an, notre DG doit aller à Tokyo présenter des rapports détaillés à sa hiérarchie ; lorsqu’il revient, il transmet les directives qu’il a reçues à toute l’équipe » (JN). La supervision directe semble très forte dans les dispositifs de contrôle japonais en Chine. Elle est structurée formellement, et les expatriés y jouent un rôle clé.

64La distance géographique, faible entre la Chine et le Japon, considérable entre la Chine et la France, semble être, selon certains de nos interlocuteurs français et japonais, une des raisons principales des différences en matière d’expatriation. « Un cadre expatrié coûte très cher » à une entreprise française (FF, FB) et « l’expatriation européenne en Chine est compliquée » (FH). Il est en effet difficile d’être expatrié en Chine pour des français, en particulier lorsqu’ils ont des enfants scolarisés alors que les usines qu’ils supervisent se trouvent dans des villes industrielles, comme Wuhan ou Chengdu, aux structures scolaires internationales insuffisantes. De plus, le manager général du siège Chine de la multinationale FF, qui gère un réseau de quinze filiales en Chine, affirme qu’avoir « un expatrié dans un site paraît important ; pourtant, nous avons eu des expatriés sur des sites sans savoir ce qui s’y passait réellement ; un expatrié ce n’est pas tout. » Cette opinion tranche nettement avec la foi qu’accordent les japonais au degré de contrôle que procure un expatrié.

65Une seconde raison conduisant les entreprises japonaises à expatrier beaucoup est peut-être plus spécifiquement liée au terrain d’enquête. Un certain nombre de nos interlocuteurs japonais reconnaissent ne pas pouvoir faire largement confiance à leurs collaborateurs chinois (JN, JR). Le DG japonais de la filiale JR explique que « le problème que j’ai avec les employés chinois est qu’ils ne veulent pas changer leurs responsabilités. » Le DG japonais de la filiale JN confirme que « les chinois ne sont pas encore en mesure de prendre en charge le management d’une filiale. » Le manque de confiance est sans doute en partie lié aux souvenirs sans cesse ravivés des relations douloureuses de ces deux nations voisines sur la première moitié du siècle dernier.

66Comme elles envoient moins d’expatriés en Chine, les multinationales françaises sont engagées dans des politiques de promotion de managers locaux aux postes clés de management des filiales. « À terme, il faut admettre qu’il faut remplacer les cadres expatriés par des cadres locaux en qui on a confiance » (FE). Le manager de la filiale FB, en évoquant la politique d’expatriation de sa firme, dit clairement que « la clé de la réussite, c’est de trouver des chinois compétents en qui on a confiance. » La filiale FC accorde également « beaucoup de confiance aux Chinois. » Les appréciations contrastées entre japonais et français sur les capacités et compétences des cadres chinois semblent nourries par les difficultés qu’ont les firmes françaises à trouver des expatriés qui parviennent à vivre et travailler efficacement en Chine. Cette difficulté les oblige à sélectionner et à former des cadres chinois qui prendront progressivement en charge des postes clés du management des filiales en Chine.

67Cependant, s’efforçant de développer leurs ventes sur le marché chinois, et non plus seulement de bénéficier des faibles coûts de production en Chine, une partie des multinationales japonaises ont, elles-aussi, de plus en plus besoin de compétences locales de haut niveau qu’elles ne possèdent pas encore. En conséquence, nos interlocuteurs japonais de ces firmes (JM, JN, JQ, JS, JU, JV) confirment qu’ils sont en train d’apprendre comment sélectionner, former et fidéliser des managers chinois, de la même manière que les multinationales françaises ont été obligées de le faire depuis les années ’90.

Conclusion

68L’objectif principal de cette recherche consiste à préciser pourquoi les firmes multinationales utilisent différents mécanismes de contrôle et de coordination, et comment elles les combinent, pour piloter les activités de leurs filiales à l’étranger et pour en garder la maîtrise. Nous avons choisi la Chine comme terrain d’enquête parce que c’est en Chine qu’une partie très importante des investissements directs à l’étranger se font. Comme l’environnement concurrentiel chinois est particulièrement exigeant, il est susceptible de révéler, mieux qu’ailleurs, comment les firmes multinationales mettent en œuvre les différents mécanismes de contrôle et de coordination dont elles disposent.

69Afin d’apporter des éléments de réponse à notre question de recherche, nous avons réalisé 22 entretiens en face à face avec des expatriés en charge des filiales en Chine. Dans une logique de triangulation de sources, notre enquête empirique comprenait à la fois des multinationales japonaises et françaises de manière à éliminer les biais culturels ou institutionnels liés à l’un ou à l’autre des sous-échantillons. Les résultats empiriques gagnent ainsi en validité et en généralité.

70Il ressort des 22 cas étudiés que, comme l’annonçait la littérature (Schaan, 1983 ; Martinez et Jarilo, 1989 ; Geringer et Hébert, 1989 ; Yan et Gray 1994, 2001 ; Kumar et Seth, 1998 ; Jaussaud et Schaaper, 2006), afin de coordonner et de garder le contrôle sur les activités de leurs filiales en Chine, les multinationales mobilisent et combinent une large palette d’instruments plutôt que de recourir seulement à quelques-uns de ceux-ci. L’analyse de contenu des entretiens révèle que la coordination et le contrôle d’une filiale en Chine se fondent sur quatre dimensions de contrôle : (1) le contrôle par la part de capital que la maison mère possède dans la filiale, (2) le contrôle par l’expatriation, (3) le contrôle par la formalisation de l’organisation de la filiale et (4) le contrôle par la formation de ses employés.

71Notre méthodologie qualitative permet d’apporter un éclairage sur les raisons pour lesquelles les multinationales utilisent chacune de ces quatre dimensions. En matière de part de capital, la tendance est à la filiale 100 %, désormais autorisée dans un grand nombre de secteurs, car elle protège mieux contre les fuites industrielles et elle est potentiellement moins conflictuelle que la coentreprise. Cependant, pour leur développement en Chine, les multinationales ont dans certains cas recours à la coentreprise, notamment pour accélérer les procédures administratives ou pour développer des réseaux de vente. Les expatriés sont indispensables dans les dispositifs de contrôle et de coordination pour faciliter la communication avec le siège et transmettre des informations centrales. La formalisation, dont le reporting, est nécessaire pour la consolidation mondiale des comptes et l’information financière. Elle est également de mise pour la certification et pour atteindre de hauts niveaux de qualité. Enfin, la formation des employés locaux, de tous niveaux, contribue à améliorer la qualité de la production. Elle vise également à répandre la culture d’entreprise et à fidéliser des managers locaux.

72L’analyse de contenu des entretiens permet d’expliquer comment les firmes multinationales combinent différentes dimensions de contrôle et de coordination. La formalisation de l’organisation de la filiale et la formation des employés locaux sont au centre des dispositifs. Toutes les multinationales soulignent qu’il est également nécessaire d’y associer au moins un expatrié. Cependant, face au développement rapide de la Chine, les multinationales confient de plus en plus de postes clés aux managers chinois. Enfin, en matière de part de capital, malgré une certaine persistance de la coentreprise, la tendance est au développement en Chine sous forme de filiales détenues à 100 %. Les similitudes dans les choix en matière de contrôle, et dans les explications sous-jacentes, de la part des firmes multinationales japonaises et françaises, d’origines si contrastées, est de nature à rassurer sur le degré de généralité de ces résultats.

73Cet équilibre multidimensionnel est affecté par trois facteurs de contingence. D’abord, les filiales 100 % localisent moins de postes clés d’encadrement à des managers chinois que les coentreprises. Puis, pour piloter les activités de leurs réseaux de filiales, les grandes multinationales combinent judicieusement, et de manière plus systématique, l’ensemble des quatre dimensions de contrôle. Au contraire, les petites firmes multinationales fondent le contrôle sur une ou deux dimensions principalement, soit souvent une combinaison d’une formalisation artisanale et un expatrié multitâches. Enfin, les firmes multinationales japonaises expatrient plus en Chine que les firmes multinationales françaises, qui localisent davantage les postes clés de management. Cette différence s’explique par des différences de distances géographiques et de degrés de confiance. Cependant, nos entretiens indiquent que les firmes japonaises sont, elles aussi, en train d’apprendre à confier plus de responsabilités aux managers chinois.

74La limite la plus sévère dont souffre notre contribution est celle inhérente à toute démarche qualitative, soit le recours à un échantillon de taille modeste. Pour pouvoir réellement être généralisés, nos résultats devraient être testés quantitativement sur un échantillon de plus grande taille, incluant de préférence des firmes multinationales de plusieurs origines différentes et ayant des réseaux de filiales dans des pays autres que la seule Chine. L’analyse statistique des données ainsi récoltées permettra alors d’étudier plus finement comment les différents mécanismes de coordination et de contrôle se combinent.

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Notes

1 « A mechanism of coordination is any administrative tool for achieving integration among different units within an organization. »

2 « Control is the process by which one entity influences, to varying degrees, the behaviour and the output of another entity through the use of power, authority, and a wide range of bureaucratic, cultural and informal mechanisms. »

3 Les entretiens ayant été conduits en japonais pour les premiers, en français pour les seconds, l’analyse méticuleuse des données collectées s’est avérée être une lourde tâche (voir supra). C’est pour cela qu’il n’a pas été possible de proposer les résultats pour publication plus rapidement.

4 Cette matrice ne prétend pas être exhaustive ; l’objectif est de dégager les principaux mécanismes de contrôle étudiés dans un contexte international

5 « most studies are not integrative across mechanisms […] each study considers only one or two of these rather than a whole range of mechanisms ; few of them show the complementary or alternative uses that can be made of these control mechanisms, according to contingent situations. »

6 « one ripe area for future research is investigation into the dimensions of management control and the potential inter-relatedness among elements of IJV management control. »

7 En faisant le cumul de l'ensemble des filiales des réseaux des sièges pays, les cadres expatriés que nous avons interrogés gèrent environ une centaine de filiales en Chine, réparties presque équitablement entre filiales 100% et coentreprises internationales avec partenaires chinois.

8 Entreprise Resource Planning, soit des progiciels de gestion intégrés, de type SAP ou Oracle mais également des bases de données partagées et des outils de gestion communs via intranet.

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Table des illustrations

Titre Tableau 1 – Inventaire de recherches empiriques sur les mécanismes de coordination et de contrôle
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/110/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 732k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Jacques Jaussaud, Shuji Mizoguchi, Hiroyuki Nakamura et Johannes Schaaper, « Coordination et contrôle des filiales à l’étranger : une enquête qualitative auprès de filiales françaises et japonaises en Chine », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 15-1/2 | 2012, mis en ligne le 02 août 2012, consulté le 24 mai 2017. URL : http://fcs.revues.org/110 ; DOI : 10.4000/fcs.110

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Auteurs

Jacques Jaussaud

Centre de Recherche et d’Etudes en Gestion (CREG) ; Université de Pau et des Pays de l’Adour

Shuji Mizoguchi

Faculty of Business Administration ; Université Nationale de Yokohama, Japon

Hiroyuki Nakamura

Faculty of Business Administration ; Université Nationale de Yokohama, Japon

Johannes Schaaper

Bordeaux Ecole de Management (BEM) et Centre de Recherche et d’Etudes en Gestion (CREG) de l’Université de Pau et des Pays de l’Adour ; jan.schaaper [at] bem.edu

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Droits d’auteur

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