Navigation – Plan du site

Analyse des stratégies de développement des assureurs dans la banque : une approche par la théorie des ressources.

Madji Ben Selma et Eric Lamarque

Résumés

Les assureurs qui affirment ne pas vouloir se diversifier dans les métiers de la banque se raréfient ; la majorité des grands assureurs européens se sont lancés dans la banque, et de nouvelles expériences sont en train d’être menées. Ce travail est l’un des premiers à se focaliser sur la question de la diversification des assureurs en banque. Il propose, à travers une recherche réalisée au sein de quatre assureurs européens, d’étudier les différentes facettes de la stratégie de diversification vers les métiers de banque. L’objectif est de comprendre pourquoi les assureurs ne réussissent par leurs développements en banque, de la même façon que les banquiers ont réussi leur modèle de bancassurance. Les résultats obtenus ont permis d’identifier les sources actuelles de synergies entre les métiers des assureurs et celui de la banque, ainsi que les freins et blocages à l’exploitation réelle de ces sources de synergies.

Haut de page

Texte intégral

Introduction

  • 1 Cinq banques sont classées parmi les 10 premiers groupes d’assurance en France.
  • 2 L'Argus de l'assurance, Nº 7112 du 20/03/2009, « L'assurbanque doit encore faire ses preuves ».

1Engagés depuis le début des années 2000 dans la banque de détail, notamment en réaction au succès des banques qui se sont lancées dans les métiers de l’assurance (vie et dommage)1, les assureurs ont eu, jusqu’à aujourd’hui, des résultats mitigés et n'ont pas encore atteint leurs objectifs initiaux en termes de nombre de clients et de niveau de rentabilité. Ce nouveau métier peine à se déployer avec envergure. A tel point que le développement des assureurs en banque est de plus en plus remis en cause. Selon un article récent de l’argus de l’assurance :
« Voilà près de dix ans que les premiers assureurs se sont lancés dans la banque au quotidien (comptes à vue, livrets d’épargne, moyens de paiement…), mais de nombreuses ombres au tableau poussent à s’interroger : l’assurbanque serait- elle une fausse bonne idée ? »2.

2En 2008, les pertes sont respectivement pour Allianz Banque, - 72 millions d’euros ; Groupama Banque, - 24 millions d’euros et Axa Banque, - 3,3 millions d’euros. Cette situation pose réellement la question des raisons des contreperformances de cette stratégie généralement illustrée par le concept d’assurbanque, ou, l’intégration, à l’initiative des assureurs, des activités bancaires qui ne relèvent pas de leurs métiers de base, prestées par une banque, filiale d’une compagnie d’assurance (adapté de De Gryse, 2005).

  • 3 Il existe plusieurs travaux qui montrent l’amélioration du couple « rendement- risque », associée à (...)

3Quelques rares travaux ont abordés la question de cette stratégie de diversification (Schich, 2005 ; Barrese et al, 2002) mais ils n’ont pas trouvé des signes de bénéfices associés, et n’ont pas pu expliquer les raisons de ces échecs3. Aussi nous essaierons de répondre principalement à la question suivante :

Pourquoi la diversification des assureurs vers les métiers bancaires ne connaît-elle pas le succès rencontré par les banques qui ont intégré l’assurance ?

4Cette interrogation en appelle d’autres. En effet, la combinaison des métiers de l’assurance-vie et de l’activité bancaire est théoriquement source de synergies et peut être assimilée à une stratégie de diversification « reliée » des métiers (Staikouras, 2006 ; Carow, 2001 ; Brewer et al., 1988 ; Lowns et al., 2000). Dans ce sens, le succès des bancassureurs a été attribué généralement à l’existence d’une relatedness au niveau des compétences (Teunissen 2008 ; Grandval et Vergnaud, 2006 ; Lamarque, 1996). Ainsi notre questionnement doit être précisé :

Cette sous-performance s’explique-t-elle par la nature des liens entre les métiers exercés par les assureurs et les métiers bancaires ? Quelle est la nature de ces liens ? Seraient-ils moins denses ou moins exploitables dans le sens assurance/banque ? Quels sont les freins à leur exploitation réelle ?

  • 4 Cité dans L’Argus de l’assurance du 20/03/2009, le directeur général de Generali France indique : « (...)
  • 5 Source : « Axa versus Allianz », La Tribune (France), Finance Banque-Assurance, vendredi 17 mars 20 (...)

5Cette question fondamentale des liens entre les métiers est d’autant plus légitime qu’elle intéresse les acteurs d’assurbanque eux-mêmes4. Ainsi, dans une interview accordée à La Tribune, l’ex-président du directoire du premier assureur européen, Allianz5, fait remarquer que : « Les assureurs, de plus en plus, devraient se poser la question de savoir quelles sont les activités financières qui s'intègrent le mieux dans leurs activités traditionnelles ».

6Les études sur le lien entre stratégie de diversification et performance utilisent le cadre théorique de la « relatedness » entre les activités, afin de classer la stratégie selon qu’elle soit liée ou non liée. La diversification reliée se caractérise par l’exploitation des liens existants entre les activités du portefeuille, de façon à générer des synergies sources de performance (Ansoff, 1989 ; Rumelt, 1974). Dans une diversification non reliée ou conglomérale, les activités intégrées n’ont pas de point commun avec celles qui sont exercées par l’entreprise.

7Dans le cadre d’une stratégie de diversification des métiers, la création de valeur associée à la relatedness, est mesurée traditionnellement par des indicateurs de rentabilité (Rumelt, 1974 ; Bettis, 1981 ; Palepu, 1985). Toutefois, « l’utilisation de mesures seulement financières ne permet pas de saisir l’ensemble des bénéfices d’une stratégie de développement d’un nouveau produit, ainsi, beaucoup de nouveaux produits ont été introduits pour compléter les produits existants, améliorer l’image de marque, et conquérir de nouveaux marchés » (Easingwood et Storey, 1999).

8Pour cette raison, il est important de combiner des mesures diverses de performance (qualitatives et qualitatives). Dans le cadre de ce travail, la prise en compte du concept de la création de valeur, associée à la stratégie d’intégration des activités bancaires par les entreprises d’assurance, va viser le soutien et l’interprétation des résultats de notre analyse de l’ensemble des données collectées. Un des objectifs est d’identifier les sources réelles de synergie et de création de valeur associée à la stratégie d’assurbanque.

9Le problème de la diversification de métier se pose à plusieurs niveaux : diversification de produits au sein d’une ligne d’assurance, production conjointe d’IARD et d’assurance- vie ou encore fusion d’assurance et de banque (Pestieau et Pirard, 1990).

10L’idée est ici d’évaluer la « distance» qui sépare deux métiers en fonction de la similitude et de la spécificité des compétences. Nous avons réalisé une mesure directe de la « connexité des métiers en termes de compétences » au niveau de l’entreprise, en collectant des données liées aux perceptions des dirigeants, au lieu de recourir aux mesures externes et indirectes de la similarité des ressources entre métiers. Notre saisie de la relatedness va s’appuyer sur les apports de la théorie des ressources et compétences (Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984 ; Grant, 1991 ; Amit et Schoemaker, 1993) ainsi que sur l’analyse en terme de chaîne de valeur (Porter, 1985) afin de les contextualiser, permettant ainsi aux dirigeants d’avoir des réflexions sur leurs perceptions de la relatedness entre métiers. Par ailleurs, des travaux relativement nombreux et convergents existant dans le domaine de la bancassurance, nous nous appuierons sur leurs résultats pour mener un travail de vérification de la validité de leur conclusion dans le contexte inverse et pouvoir y identifier des freins spécifiques.

11Pour cela, et compte tenu du petit nombre d’assureurs ayant engagé cette stratégie, nous avons retenu la méthode de l’étude de cas pour mener à bien ce travail. La démarche est de nature abductive en identifiant au préalable un cadre théorique et conceptuel permettant de mener nos entretiens et dans lequel les résultats des analyses pourront s’intégrer afin de faire ressortir les éléments spécifiques au contexte de l’assurbanque.

12Ainsi, les deux premiers points (1 et 2) seront consacrés au développement d’une grille de lecture théorique expliquant la nature des liens entre les métiers traditionnels de l’assurance et de la banque, en identifiant les sources potentielles de synergies et de freins, associées à la stratégie de diversification banque - assurance. Le troisième point (3) présente le cadre méthodologique d’analyse et les cas retenus. Enfin, les résultats sont présentés et discutés dans un quatrième point (4).

1. La nature des liens intermétiers entre l’assurance et la banque

13 Bien que les travaux sur l’assurbanque soient peu nombreux, ceux relatifs à l’explication du développement et du succès de la bancassurance le sont beaucoup plus. Tous fondent leur démarche sur la théorie des ressources et des compétences pour nourrir l’idée de relatedness entre métiers. Ils ont identifiés une série de liens entre ceux-ci. Ce cadre théorique servira donc de base à notre propre démarche afin d’essayer d’obtenir des résultats venant compléter utilement notre connaissance du fonctionnement et des dysfonctionnements des services financiers ainsi que nourrir le concept émergent d’assurbanque.

1.1. Retour rapide sur les concepts clés de la Resource Based View

14La vocation première de l’approche « resource based view » (Wernerfelt, 1984) est de comprendre le processus de création et de développement des compétences au sein d’une entreprise, ainsi que la manière dont elles deviennent sources d’avantage concurrentiel (Bartel-Radic, 2002). Ainsi, il existe des évidences théoriques et empiriques pour montrer qu’il y a une relation entre les compétences et l’acquisition d’avantage concurrentiel (Wernerfelt, 1984 ; Grant, 1991 ; Amit et Shoemaker, 1993).

  • 6 Pour en savoir plus, Brulhart, F., Guieu, G., Prévot, F., Maltese, L. (2010), « Ressources, Compéte (...)

15Les ressources sont définies par Wernerfelt (1984, p. 132) comme étant des actifs tangibles et intangibles associés de manière semi-permanente à la firme. Par conséquent, une compétence peut être définie comme la capacité à effectuer une tâche ou une activité grâce à ces ressources (Grant, 1991). Synthétisant les travaux des principaux auteurs sur ce champ théorique, Lamarque (1997) distingue trois catégories de compétences6 :

  1. Les compétences de base : qui sont nécessaires pour exercer normalement son métier sans pour autant permettre une réelle différenciation.

  2. Les compétences distinctives : qui permettent d’obtenir un réel avantage compétitif par rapport à ses concurrents.

  3. Les compétences clés : Les compétences distinctives prennent le statut de compétences clés lorsqu’elles soutiennent plusieurs métiers d’une entreprise et permettent l’accès à une grande variété de marchés. (Hamel et Prahalad, 1990)

16Nous désignons ici par « compétences » les termes anglo-saxons « core competence » ou « capabilities » (Grant (1991), ou encore « competencies » (Hamel et Prahalad 1990). Ces compétences sont sources d’avantage concurrentiel, donc satisfont aux six conditions de l’avantage concurrentiel : valeur, rareté, imitation, longévité, substitution, appropriation (Barney, 1995 ; Collis et Montgomery, 1995).

17Pour De Montmorillon (1986), « deux métiers sont d’autant plus proches qu’ils possèdent un nombre élevé de compétences communes ». De même, « les activités similaires sont les activités qui demandent des compétences similaires pour être entreprises » (Richardson, 1972, p. 888). S’inscrivant dans une perspective semblable, Lamarque (1996, p. 153) met en avant qu’« un métier est considéré comme un ensemble de compétences matérialisées par des actifs tangibles et intangibles. S’il existe des liens entre eux au sein de l’entreprise, ils ne peuvent provenir que d’un partage ou d’une mise en relation originale d’une ou plusieurs compétences qui composent les métiers ». Dans ce sens, le concept de métier est étroitement lié à la « ressource based view ». Les compétences clés constituent le cœur du ou des métiers de l’entreprise (Hamel et Prahalad, 1990).

18L’analyse du portefeuille d’activités des entreprises d’assurance peut être rapprochée de la question de la mesure de la relatedness entre celles-ci et du lien avec la performance. Plusieurs travaux soulignent l’importance de l’analyse des compétences (en termes de similarité- complémentarité) dans les stratégies de diversification (Ansoff, 1989 ; Chandler, 1962). Dans ce sens, la reconceptualisation de la mesure des liens entre les métiers, en se basant sur le principe d’interrelation en termes de compétences avec les apports de la théorie des ressources et compétences, a permis de valider l’hypothèse du lien significativement positif entre la diversification dans des métiers reliés et la performance dans le cadre des entreprises industrielles (Markides et Williamson, 1994 ; 1996 ; Farjoun, 1994 ; Robins et Wiersema, 1995).

1.2. Les sources potentielles de relatedness entre assurance et banque

19S’appuyant sur ce cadre théorique, il était nécessaire d’évaluer la nature des liens qui peuvent unir les activités traditionnelles des assureurs, avec les nouvelles activités bancaires, à partir des travaux sur la bancassurance, plus nombreux.

20Le développement de compétences dans un nouveau métier a permis aux bancassureurs d’améliorer leur efficacité sur leur métier d’origine (Lamarque, 1996, p. 282). Dans ce sens, il est important de noter que les approches traditionnelles de mesure de relatedness basée sur les codes SIC « Standard Industrial Classification » ne tiennent pas compte de cet aspect dynamique de la relatedness (« dynamic relatedness », qui provient d’une similarité dans les processus selon lesquels différents actifs stratégiques peuvent être accumulés dans deux activités.

21Une revue de la littérature, essentiellement, issue des travaux sur la bancassurance, a permis d’établir un tableau qui récapitule les principales compétences clés dans le secteur financier ainsi que les facteurs de création de valeur associés à ces compétences (Tableaux 1 et 2).

Tableau 1 Sources de synergies dans les secteurs banques et assurances.

Tableau 1 Sources de synergies dans les secteurs banques et assurances.

22L’absence de performance de cette stratégie de développement du point de vue des assureurs amène à s’interroger sur les facteurs atténuant ou favorisant son efficacité.

Tableau 2 Sources de création de valeur associée à la relatedness métier

Tableau 2 Sources de création de valeur associée à la relatedness métier

2. Facteurs de frein et de renforcement de ce type de stratégies

23Si la recherche de synergies est considérée comme la motivation principale de la stratégie de la diversification reliée, son potentiel n’est pas synonyme de réalisation concrète (Chandler 1962, Kazanjian et Drazin 1987). « C’est la mesure dans laquelle les interconnexions sont réellement exploitées qui détermine leur effet sur l’avantage concurrentiel et non leur potentialité » (Porter, 1986). On peut s’interroger alors sur l’émergence de certains freins et blocages lors de l’exploitation des synergies mais également sur les facteurs favorisant l’intégration entre les deux métiers.

2.1. Les freins à l’exploitation réelle des sources de synergies.

24La relatedness ne fait que mesurer la cohérence potentielle d’un projet de diversification, donc, des chances de succès potentielles, mais n’explique pas le succès d’une diversification. Ainsi, Grandval et Vergnaud (2006) considèrent que la principale motivation des stratégies de diversification est l’idée selon laquelle la combinaison d’activités différentes mais similaires peut créer des synergies, la difficulté à exploiter et à identifier clairement ces synergies a engendré beaucoup d’échecs dans ce type de stratégie. Dans ce sens, les coûts de la complexité générés par l’exploitation des synergies peuvent réduire les avantages de ce type de diversification (Porter, 1987 ; Collis et Mongommery, 1995). La littérature sur les travaux qui se sont intéressés à la bancassurance soulève plusieurs catégories de raisons aux apparents échecs d’une stratégie de diversification reliée dans ce domaine (tableau 3).

Tableau 3 Sources potentielles de freins à l’exploitation de la relatedness banque assurance

Tableau 3 Sources potentielles de freins à l’exploitation de la relatedness banque assurance

25Au final, la « relatedness » métiers n’est que potentielle, et sa réalisation effective peut se heurter à des difficultés et freins qui sont propres au secteur de l’assurance et aux entreprises d’assurance. Ceci confirme les résultats de Montgomery (1985) et Grant et Jammine (1988), et remet en cause l’approche de Rumelt (1986), qui se fonde sur l’idée que si les activités d’une firme sont caractérisées par des produits, marchés ou technologies similaires, alors ces activités sont liées.

2.2. Les compétences intégratrices de métiers

26La compétence organisationnelle représente une intégration de savoirs spécialisés, qui permet de concevoir une entreprise donnée comme étant un ensemble de compétences organisées en une structure (Quélin, 1995) ou une architecture (Grant, 1996). Quélin (1995, p 18) parle de compétences générales qui influencent la totalité de l’organisation (processus de coordination, processus de décision, structure d’incitations, gestion de performance). Dans cette perspective, Lamarque (1996, p 261) suppose que dans une stratégie de globalisation de la gamme de produits, il est nécessaire de pouvoir combiner de manières efficientes différents métiers et de développer certaines compétences particulières pour assurer cette efficience, ces compétences sont qualifiées par Lamarque (1996, p 290), d’intégratrices, afin de pouvoir optimiser ces relations et connaître les différents points d’intégration dans chaque métier (Tableau 4).

Tableau 4 Compétences intégratrices censées renforcer l'exploitation de la relatedness

Tableau 4 Compétences intégratrices censées renforcer l'exploitation de la relatedness

27Nous avons identifié, à partir de la littérature existante sur le concept inverse de l’assurbanque, la bancassurance, un ensemble d’items relatifs aux motivations théoriques de la stratégie de diversification des métiers dans le cadre du secteur financier, aux sources potentielles de relatedness banque/assurance, de bénéfices, de freins et de compétences intégratrices censées diminuer ces freins. Ce cadre théorique d’analyse issu essentiellement des travaux sur la bancassurance, seuls disponibles à ce jour pour évaluer les stratégies d’assurbanque constitue le support de notre démarche empirique.

3. Le cadre méthodologique

28 Après avoir rappelé en quoi la démarche relève d’une logique abductive nous montrerons quels choix méthodologiques ont été réalisés afin de mener nos travaux.

3.1. Une logique abductive et compréhensive

29Notre travail s’inscrit dans une perspective épistémologique qualifiée par Koenig (1993) d’abduction. « Labduction consiste à tirer de l'observation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter » (Koenig, 1993, p 7). Cette méthodologie consiste à essayer de découvrir, à travers l’observation des faits, des régularités à tester et discuter. Elle autorise le recours à un cadre théorique et conceptuel établi afin de mener les investigations mais elle permet aussi de se nourrir des résultats de celle-ci pour faire émerger des éléments nouveaux. Elle est donc de nature « hybride » et repose sur des allers-retours entre des connaissances théoriques (revue de la littérature sur la bancassurance) et des observations (étude de cas). Ce processus est itératif et progressif. L’identification des items à partir des travaux sur le concept inverse de bancassurance, vont permettre d’éclairer l’analyse des cas.

30En effet, dans une démarche d’abduction, Miles et Huberman (2003) notent l’intérêt d’identifier les concepts dans lesquels les résultats des analyses peuvent s’intégrer. Dans ce sens, nous avons identifié les concepts au sein desquels les résultats pouvaient logiquement s’inscrire et ce dans une logique cumulative. Les cas sont comparés entre eux en évaluant leur réplication successive afin d’arriver à une saturation des items puis ils seront comparés avec les items du cadre spécifique de la bancassurance. L’objectif n’était donc pas prioritairement de réaliser des comparaisons inter-cas pour décrire dans quelle mesure les variations observées pour chaque cas étudié sont des régularités ou des différences contextuelles (Wacheux , 1996).

31Par ailleurs il faut rappeler ici que l’on s’est placé avant tout dans une optique compréhensive avant d’être explicative. Cette méthode vise à comprendre un ensemble de causes par la signification que les acteurs leur donnent (Wacheux, 1996, p. 40-41). La recherche par étude de cas paraît bien appropriée dans le cadre de ce travail, notamment en ce qui concerne les exigences de compréhension d'un fait réel, en s’obligeant à rentrer dans le détail des données, mais aussi par la nature des données à collecter, la nouveauté du sujet, le nombre restreint de cas représentatifs, la complexité du problème à étudier, qui ne peuvent être saisis qu’à travers des études de ce type.

32Une première investigation à partir des rapports annuels téléchargeables sur les sites Web des groupes d’assurances et de la base de données Bankscope a été établie. Plusieurs données qualitatives et quantifiables ont été collectées, à partir des données internes (rapports annuels, entretiens) et externes (presse spécialisée) d’assureurs européens. Une analyse exploratoire s’intéressant à la nature des métiers exercés a été réalisée. Cette analyse décrit l’état actuel et passé des résultats des activités bancaires des assureurs européens. Seulement six assureurs européens répondent à ces exigences, parmi lesquels, quatre (AXA, Groupama et ALLIANZ et AGF) ont accepté de participer à l’étude (voir leurs caractéristiques en Annexe 1 : Eléments de comparaison des cas étudiés et en Annexe 2 : Liste des entretiens semi- directifs par cas). Tous enregistraient des pertes sur l’activité bancaire.

  • 7 Pour des raisons de confidentialité, nous n’allons pas citer lequel de ces entreprises est notre ca (...)

33Le choix du cas pilote se fait en identifiant le cas dans lesquelles les phénomènes qu’on veut expliquer sont les plus marqués. Le cas doit permettre aussi d’accéder à de multiples sources de données (entretiens, documents, questionnaires, observations, etc.). Un des quatre cas retenus répondait le plus à ces deux critères7.

34En outre on a cherché à renforcer la validité des résultats par la triangulation de plusieurs sources de données et plusieurs méthodes d’analyse pour s’assurer de leur similarité (Yin, 1994 ; Wacheux 1996, p. 192).

  • 8 Le thème de l’assurbanque est très médiatisé dans la presse spécialisée ; plusieurs articles ont ét (...)
  • 9 Les entretiens ont été réalisés entre mars 2008 et avril 2009. On a abordé l’entretien avec un guid (...)

35Entre 2007 et 2009, plusieurs collectes de données ont été réalisées (articles dans les revues spécialisées8, rapports annuels, entretiens semi-directifs9, documents remis après les entretiens et communiqués de presse) afin de mettre à jour les cas en tenant compte des évolutions survenues. Nous avons interrompu les demandes de rendez-vous pour les entretiens dès que nous avons constaté que les derniers entretiens n’apportaient plus d’informations nouvelles.

36L’analyse des données a été réalisée suivant la méthode d’analyse catégorielle thématique proposée par Bardin (1986). Dans un premier temps, une analyse manuelle des différentes sources de données a permis d’extraire les principales orientations dans le discours des acteurs. Ainsi, l’analyse thématique manuelle a permis d’identifier les thèmes les plus significatifs, de saisir l’évolution des perceptions et des idées, et d’interpréter les données. Ce travail a permis d’établir la grille d’analyse thématique, construite après plusieurs passages sur les textes à analyser ainsi qu’après plusieurs allers-retours vers notre grille théorique (items de la revue de la littérature sur la bancassurance). Nous avons procédé à des collectes et réductions de données et collectes de nouvelles données. Nous avons retenu la méthode de réduction des données par codification. Ainsi, nous avons classé l’ensemble des données collectées selon leur signification dans différentes catégories.

37Dans une seconde étape, nous avons procédé à une analyse automatique des données, à l’aide de deux logiciels complémentaires d’analyse quantitative des données qualitatives : Tropes et Alceste. Ceci a permis de centrer l’interprétation des données sur les résultats les plus significatifs.

38Les deux logiciels d’analyses quantitatives des données qualitatives ont été utilisés pour compléter cette technique de catégorisation :

  • 10 Source : manuel et site Web du logiciel Tropes.

39Tropes affiche, triées par fréquence décroissante, les relations de cooccurrence entre classes d’équivalents, en indiquant quelles classes d’équivalents sont fréquemment reliées. Si deux classes d’équivalents se retrouvent plusieurs fois, dans le même ordre, à l’intérieur d’un même texte, nous pourrons déduire que ces deux classes sont fortement liées. Donc, cela permet d’isoler les notions sur lesquelles le répondant a insisté. Ceci permet de fournir des données statistiques concernant les perceptions de la relatedness par les personnes interrogées, et aussi les principales difficultés qui peuvent s'établir.10

  • 11 Source : manuel et site Web du logiciel Alceste.

40Contrairement à d'autres logiciels fondés sur une classification ascendante, le logiciel Alceste utilise une méthode de classification descendante et hiérarchique. Ainsi, le logiciel part de l’ensemble du corpus, et le découpe en unités textuelles, représentant des phrases. À partir de ces unités textuelles, il identifie, via le test statistique de khi2, deux groupes d'unités dont les vocabulaires sont les plus différents possibles. Les résultats sont présentés dans un ordre logique d’aide à l’interprétation11.

41Ces deux logiciels ont permis de mettre en évidence les différences de perception des interviewés sur la relatedness entre les métiers. Ils sont d’une aide précieuse, en permettant de mettre de l’ordre dans les données, de les regrouper et de les classifier pour faciliter la comparaison. L’utilisation des deux logiciels conjointement s’inscrit dans une logique de complémentarité plus que dans une logique de remplacement.

3.2. La saisie de la Relatedness entre les métiers.

42Dans la démarche, les entretiens sont une source clé d’information et la construction du guide d’entretien ainsi que la façon dont les éléments sont présentés aux acteurs. Pour répondre à nos questions de recherche, nous avons mis en œuvre une démarche méthodologique permettant une saisie directe de la relatedness perçue par les dirigeants eux-mêmes. Ceci à travers une analyse fondée sur la théorie des ressources et compétences, ces dernières étant contextualisées au sein de la chaîne de valeur de l’assurance.

  • 12 Pehrsson (2006) considère qu’on connaît très peu de choses sur la perception des liens entre les ac (...)

43L’objectif était d’arriver à identifier les compétences clés. Dans le prolongement de l’approche des ressources et compétences, certains auteurs (Pehrsson, 2006 ; Tanriverdi et Venkatraman, 2005) utilisent une mesure directe de la relatedness au niveau de l’entreprise, en collectant des données des dirigeants eux-mêmes, au lieu de recourir aux mesures indirectes externes de la similarité des ressources entre métiers. Ces auteurs soulignent qu’il est nécessaire de savoir comment les dirigeants perçoivent les liens entre les activités. En effet, cette perception12 diffère significativement des autres observations approximatives externes, et a une influence particulière sur la manière avec laquelle les compétences sont évaluées et exploitées (Nayyar, 1992 ; Stimpert et Duhaime, 1997). Nous avons retenu cette méthode et essayé de comprendre comment les dirigeants perçoivent la relatedness entre leurs métiers de base et les activités bancaires. Les grandes questions qui leur ont été posées (voir le guide d’entretien en annexe 3 : Guide d’entretien) découlaient de notre analyse théorique et reposaient sur les items identifiés dans le contexte de la bancassurance.

44Cependant l’expérience des premiers entretiens a montré que l’on peut se heurter à différentes difficultés (formalisation des réponses, le manque d’une vision globale sur l’ensemble des activités de l’entreprise). Le recours au concept de chaîne de valeur, dans un premier temps non envisagé, a permis de lever certains problèmes. Sachant que les compétences s’inscrivent dans les différentes activités de la chaîne de valeur, une analyse des interconnexions entre les activités permettra de distinguer la diversification basée sur un partage réel/ illusoire de ressources et compétences (Grandval et Vergnaud, 2006). En d’autres termes, derrière des définitions identiques, les compétences associées à la distribution en assurance recouvrent-elles la même réalité ou le même contenu que la distribution en contexte bancaire. Dans cette optique, il est utile d’identifier les activités de la chaîne de valeur de l’assurance (Figure 1) sur lesquelles s’appuyer pour développer une offre bancaire afin de créer de la valeur, soit par une baisse des coûts, soit par un renforcement de la différenciation (Porter, 1985). Cette méthode a permis aux dirigeants d’avoir des réflexions sur leurs perceptions de la relatedness intermétiers.

45Ainsi, la démarche d’analyse des données collectées, explicite et objective, présente une base fiable pour l’exposer à des réplications futures par d’autres chercheurs (les analyses de la triangulation des sources de données sur les différents items sont fournies en annexe 4 : Synthèse des résultats). La séparation entre les données brutes et les données codifiées a permis de maintenir la chaîne de preuves, de sorte que les liens établis entre notre grille de lecture et les données du terrain sont repérables et discutables par d’autres chercheurs.

Figure 1 : Chaîne de valeur simplifiée d’une compagnie d’assurance.

Figure 1 : Chaîne de valeur simplifiée d’une compagnie d’assurance.

Adapté de : Dommisse et Oosthuizen (2004) et Perissionotto (2003).

4. Résultats et discussions

46Le tableau 5 synthétise les principaux résultats que nous souhaitons commenter ici. Ils illustrent les préoccupations motivant cette recherche à la fois sur la question de la création de valeur associée à ce type de stratégie mais également sur la nature des liens et des freins entre ces deux activités.

4.1. La question de la création de valeur associée à l’assurbanque

47Pendant ce travail, une réflexion a été menée sur les activités clés sources d’avantage concurrentiel, pour les deux métiers bancaires et d’assurance. Leur identification est fondée sur une étude approfondie de la nature des compétences associées à chaque métier. Le concept de compétence et celui de la chaîne de valeur apparaissent donc complémentaires. Chacun d’eux cherche à expliquer les sources de l’avantage concurrentiel. Cette identification a permis une compréhension et une description des activités de la chaine de valeur des assureurs, ainsi que des moyens de coordination de l’ensemble de la chaîne. Il est utile de souligner ici l’importance d’avoir parmi les interviewés les trois directeurs généraux des trois banques des assureurs en France. En effet, leurs positions dans l’entreprise leur confèrent une vision globale sur toutes les activités de la chaîne de valeur.

48Nos résultats montrent qu’il existe un nombre d’activités primaires et secondaires qui entretiennent des liens étroits. Ainsi le réseau des agents généraux est un outil important, pour mieux connaître la clientèle et ainsi mieux répondre à leur besoin et évaluer leur risque. Cette activité de distribution peut être exploitée conjointement dans les métiers bancaires et d’assurance.

Tableau 5 La relatedness entre les métiers des assureurs et la banque.

Relatedness [assurance– banque]

Compétences clés

Compétences intégratrices

Synergies réelles

-Réseau de distribution

(proximité, durabilité)

-Bases de données clients d’assurance

-Image de marque société mère.

- Spécialiste bancaire en agence d’assurance

- Plus d’automatisation des opérations bancaires

- Instauration d’une culture d’ « offre globale »

- Innovation dans les systèmes incitatifs.

Multidétention de produits.

Fidélisation

Meilleure connaissance et évaluation du risque client

Conquête de clientèle pour l’assurance

Transfert des flux CT en produit LT (assurance-vie)

Freins au développement de l’assurbanque

Freins internes

Freins externes selon le pays

- Statut d’intermédiaire en opération de banque (manque de rapidité et réactivité)

- Statut indépendant des agents généraux

- Différence de culture

- Manque de formation

- Conflits d’intérêts (front office- back-office bancaire)

- Ciblage de la clientèle (clientèle de masse, PNB faible)

- Systèmes d’informations non fusionnés

- Mode de développement en banque

- Taille de la banque

- Capacité de valorisation de la création de valeur

- Réglementation

- Manque de légitimité

- Rémunération de la banque

- Maturité d’Internet

  • 13 Notre interprétation du fait que c’est seulement dans le groupe Allianz Allemagne qu’aucune source (...)

49Dans trois cas parmi les quatre analysés (sauf pour le cas ALLIANZ13 Allemagne où aucune source de donnée ne supporte l’item de la grille théorique « difficultés de mesure des bénéfices associées à la relatedness »), il ressort une difficulté à mesurer exactement la création de valeur liée au développement des activités bancaires, ce qui est aussi une limite à une réelle mobilisation des assureurs autour de la stratégie d’assurbanque. En effet, la difficulté est de savoir combien de clients auraient quitté la relation avec l’assureur s’ils n’avaient pas souscrit un produit bancaire, ainsi que la fidélisation induite par le multi-équipement. Néanmoins, d’autres personnes interrogées constatent une matérialisation des bénéfices associés à cette stratégie, et mentionnent une manifestation de la capacité à capter de l’épargne et à transformer un contrat de court terme en contrat de long terme, comme l’assurance-vie.

  • 14 Tous ces éléments sont détaillés dans l’annexe 4

50Les résultats montrent aussi que les activités bancaires permettent d’avoir un contact plus régulier avec la clientèle, ce qui a amélioré la connaissance du client. Toutefois, la valorisation de cette source de synergie reste aussi problématique que les autres sources identifiées. En effet, l’item de la grille théorique « meilleure connaissance client et évaluation du risque client » est soutenu par seulement 8 sources sur les 1914. D’un autre côté, les résultats obtenus ont montré une manifestation de la fidélisation liée à la multidétention de produits bancaires et assurantiels, avec une réduction du taux de résiliation ; ainsi, les clients ne quittent plus aussi facilement leurs assureurs, selon les personnes interrogées. En effet, l’item relié à la création de valeur par la fidélisation de la clientèle est soutenu par 14 sources sur les 19. Parmi les 5 sources de données qui n’ont pas soutenu cet item, 4 proviennent des sources secondaires.

51On constate aussi que l’item « économies de champs » n’a été identifié comme sources de création de valeur que pour un nombre réduit de sources de données. Ceci rejoint les propos de Berger et al. (2000) et de Pestieau et Pirard (1990), qui considèrent que la littérature portant sur les économies de champ et d’envergure dans le secteur financier ne donne pas de résultats probants. Pour l’item lié à la réduction du risque, une seule source sur les 19 le confirme. Dans ce sens, nos résultats ne confortent pas ceux d’autres auteurs (Chena et al. ; 2009 ; Estrella, 2001 ; Boyd et Graham, 1993 ; Saunders et Walter, 1994) sur ce point. Toutefois, nos résultats identifient une source de synergie liée à la constitution, à partir des données d’assurance, d’un score de pré- qualification des clients pour l’octroi des crédits. Cette source de synergie est reliée à la compétence dans la gestion des risques (7/19 sources). D’un autre côté, pour un cas parmi les quatre analysés, nos résultats ont mis en évidence une volonté, de la part des dirigeants, de réaliser des transferts de compétences entre les deux entreprises bancaires et d’assurance. À titre d’exemple, la banque permet à l’assureur d’améliorer ses compétences au niveau du marché des capitaux ; tel est le cas par exemple pour les compétences transférées avec l’acquisition de la banque d’investissement de la Dresdner par le groupe Allianz.

52On peut ainsi affirmer qu’il existe des bénéfices indirects dans la stratégie d’assurbanque. Ceux-ci sont difficilement chiffrables, ce qui nuance les résultats des études antérieures qui se limitaient à des mesures de performance financière (Barrese et al ; 2002, Schich, 2005).

4.2. Les sources réelles de relatedness entre les métiers

53La perception de la relatedness entre les métiers par les dirigeants est paradoxale. En effet, on retrouve des affirmations contradictoires, même au sein d’une même entreprise d’assurance.

« I think that banking and insurance business are different, so I really think that to do theses different sorts of business require different sets of skills different sets of people» (Extrait du cas de contrôle 3).

« Le crédit est très proche de l’IARD, et le reste de la banque est très proche de la vie» (Extrait des entretiens cas pilote).

54Les résultats confirment l’existence de lien potentiel dans divers domaines mais surtout ils mettent en lumière les freins à l’exploitation de ces liens.

4.2.1. Le réseau de distribution

  • 15 En effet, un agent général d’assurances connaît beaucoup plus ses clients et a une relation beaucou (...)
  • 16 À titre d’exemple, les banquiers peuvent refuser l’octroi d’un crédit ou l’ouverture d’un compte, a (...)

55L’exploitation et la valorisation du réseau de distribution15 existant, opérationnel et bénéficiant d’une certaine réputation, représentent une stratégie claire des assureurs pour exploiter la synergie entre l’assurance et la banque (l’item reliée à l’architecture du réseau de distribution est soutenu par 15/19 sources). « We have a big opportunity being a big insurance company with eleven thousands tied agents that we can leverage this opportunity for our banking business » (Extrait du cas de contrôle 3). Un des freins majeurs identifiés concerne la rapidité dans le traitement des opérations bancaires par les agents généraux. Ainsi, les résultats obtenus ont montré qu’il ne s’agit pas des mêmes entités juridiques et du même formalisme en matière bancaire et assurantielle (l’item conception « degré de complexité, analyse des risques » est soutenu par 12/19 sources) ; ensuite, les agents généraux d’assurance sont des intermédiaires en opération de banque, ce qui engendre des devoirs et obligations et ne permet pas de tout mener à bien. Il ressort aussi de l’analyse une absence de mobilisation des agents et leur réticences vis-à-vis de la vente de produits bancaires, et ceci, pour diverses raisons parmi lesquelles une difficulté liée au volet culturel de la démarche commerciale de vente (l’item relié à « la culture16 » est soutenu par 13/19 sources). Cette différence culturelle entraîne une inertie et l’explication de cette nouvelle culture aux réseaux de distribution n’est pas évidente. Ceci rejoint les propos de Grandval et Vergnaud (2006, p. 156), pour qui « la culture des banques et des assurances est très différente, particulièrement dans leurs compréhensions du risque et de leurs métiers de base ».

56Les études de cas font ressortir une incompréhension mutuelle entre le front office d’assurance et le back-office bancaire, en raison de différences dans les objectifs (l’item relié aux divergences des objectifs est soutenu par 9/19 sources), induisant des conflits d’intérêts (l’item relatif aux conflits liés aux risques dans la relation client est soutenu par 9/19 sources). Aussi, ces conflits d’intérêts sont liés au risque d’affecter et de fragiliser la relation client si un sinistre se produit entre le client et la banque. Ces résultats rejoignent ceux de Nayyar (1993), pour qui « l’échec dans la satisfaction des attentes des clients et des salariés des nouveaux services peut affecter négativement les services existants ». Enfin, il semble également que l’effet générationnel joue, les jeunes agents généraux semblant plus motivés à l’idée de vendre des produits bancaires.

57Il est aussi apparu un autre frein qui est spécifique aux assureurs selon les pays. Il a trait à la difficulté à mobiliser les réseaux de distribution de la même manière que les réseaux bancaires. C’est notamment le cas des agents généraux qui, dans certains pays européens comme la France, sont souvent liés par un contrat d’exclusivité avec l’assureur. Ils restent des professionnels indépendants non salariés, et de ce fait, les tests qui ont été mis en place pour la création d’espaces dédiés à la banque dans les agences ou bien la présence de conseillers bancaires ne peuvent pas être imposés aux réseaux ; et plus généralement, ce statut de professionnels indépendants complique tout essai d’implantation d’une nouvelle orientation stratégique. À l’inverse, en Belgique, les agents bancaires des assureurs (ex : AXA Banque Belgique) exercent leur métier comme étant des banquiers.

  • 17 D’après les résultats affichés par le logiciel Tropes sous forme de graphe avec classe centrale.

58De plus, les résultats montrent que si certains produits, comme l’épargne, sont proches de l’assurance-vie, d’autres comme les comptes courants et un prêt immobilier en sont relativement éloignés17 en termes de méthode de vente et de gestion. En outre, on constate la faible rémunération (item relié à l’innovation en matière de systèmes incitatifs) des produits de banques de détail, en comparaison des produits d’assurance-vie et IARD.

59En revanche, et contrairement aux études consacrées à la bancassurance, les répondants estiment faibles les coûts de coordination (l’item relié aux coûts de coordination est soutenu seulement par 4/19 sources), de compromis (l’item relié aux coûts de compromis est soutenu seulement par 2/19 sources), qui sont spécifiques à la relation banque - assurance. On remarque aussi que ces deux catégories de coûts sont soutenues uniquement pour le groupe ALLIANZ. L’interprétation de ce résultat est que c’est la structure et l’étendue des activités bancaires du groupe, avant la cession de la banque universelle DRESDNER BANK, qui explique la présence des coûts de coordination et de compromis, plus importants que pour les autres cas. Toutefois, les dirigeants de ce groupe estiment que les bénéfices de la diversification vers la banque dépassent largement les coûts de coordination associés à la combinaison banque - assurance.

  • 18 La diversification des assureurs vers la banque a eu un impact sur leurs stratégies de recrutement. (...)
  • 19 Pour les deux cas (GROUPAMA et ALLIANZ France), seules les sources secondaires internes supportent (...)

60Conscients de la présence de freins et blocages, surtout au niveau de la distribution, les assureurs étudiés ont largement investi dans les formations techniques et commerciales. Ces incitations restent très classiques et ne permettent pas de remédier à la non-motivation d’une partie non négligeable de la force de vente. Seul le groupe AXA mène une réflexion active sur les modalités d’innovation en matière incitative. Ainsi, des tests sont en cours pour intégrer un mandataire salarié, spécialiste en banque18. Aussi, des postes de conseiller et coach régional ont été créés, et l’assureur a instauré un business development committee, dans lequel les patrons de banque, à l’échelle internationale, se retrouvent pour échanger et coordonner leurs activités bancaires. En effet, ce type de cadre intégrateur représente une liaison structurelle qui favorise la coordination des métiers dans le cadre financier et assure la cohérence de l’offre globale (Belaounia, 2000). Néanmoins, l’item relié aux liaisons structurelles est soutenu seulement par 4/19 sources. Notre interprétation de ce résultat est que les personnes interrogées ne perçoivent pas réellement l’intérêt d’une telle compétence intégratrice de métier. Ainsi, l’analyse des entretiens ne supporte cet item que pour deux cas (Allianz Allemagne et AXA) parmi les 4 étudiés19. De même, l’item relié aux mécanismes de contrôle appropriés est soutenu seulement par 4/19 sources. Sur ces 4 sources, trois sont relatifs au seul cas AXA.

4.2.2. Fichier client et système d’information

61L’activité bancaire participe à la pérennité de l’activité globale de l’assureur par la multiplication des contacts avec le client et donc l’enrichissement de sa connaissance. Dans ce sens, les assureurs connaissent moins bien le profil du client que les banquiers. « Un grand point fort des banquiers par rapport aux assureurs, c’est d’identifier toute entrée d’argent sur le compte bancaire et donc, ils sont extrêmement réactifs aux propositions clients et bien informés sur leurs situations patrimoniales via les flux dans les comptes bancaires. » (Extrait des entretiens avec un des deux experts en bancassurance). Ainsi, la banque aide par nature l’assureur à tisser une relation avec le client, puisqu’elle est génératrice de contacts. Dans ce sens, l’intégration du métier bancaire a obligé les commerciaux des compagnies d’assurance à leur poser des questions afin de mieux les connaître, en permettant ainsi de mieux cibler les offres d’assurance. Aussi, les banques des assureurs étudiés utilisent des scores de pré-qualification des clients transmis par la maison mère et constituent des données de synthèse permettant la prise de décision pour les crédits. Néanmoins, l’importance de cette source de synergie est atténuée par des freins de nature règlementaire et d’autres, qui sont internes aux assureurs. En effet, les bases de données des clients d’assurance et de banque ne sont pas complètement fusionnées, ce qui ne permet pas une exploitation optimale en matière de campagnes commerciales. En plus, les assureurs ont hérité de plusieurs systèmes d’informations, suite à leurs stratégies de fusions et acquisitions, auxquels il faut encore intégrer un système d’information bancaire. Cette intégration est jugée compliquée et coûteuse (l’item relié au système d’information, est soutenu par 10/19 sources), d’autant plus qu’il est nécessaire de les interfacer et de créer des liens, pour assurer une vision globale du client. Il faut remarquer cependant que la notion de temps est différente entre la banque et l’assurance : en banque, le client est géré en temps réel, avec un effet dynamique des flux, ce qui n’est pas le cas en assurance ; ceci complique l’intégration des bases de données de banque et d’assurance. D’un autre côté, il manque la volonté de les fusionner, en raison des coûts liés qui sont exorbitants. D’autant plus que des signes d’autocensure ont été relevés et se manifestent par la présence d’une tutelle vigilante et très stricte face aux contrôles des institutions financières, faisant preuve, aussi, d’une certaine « peur » du nouveau métier. En effet, les assureurs se sont lancés dans la banque au moment où les directives européennes et les règlementations étaient renforcées.

4.2.3. L’exploitation de l’image de marque de l’assureur : quelle légitimité pour vendre la banque ?

62Les assureurs veulent profiter de l’image de marque (l’item relié au capital marque et la notoriété est soutenu par 9/19 sources) de la société mère, en la présentant à chaque fois comme une source de synergie. Dans une période où les banques ont beaucoup souffert en termes d’image, avec la baisse de leur crédibilité, l’assureur peut avoir une image plus rassurante, notamment sur les produits d’épargne. Toutefois, l’importance de cette source de synergie est diminuée, pour cause de faiblesse de notoriété spontanée de la banque des assureurs. « Une compagnie d’assurance n’est pas comprise ou vue complètement comme tout à fait légitime pour vendre des produits bancaires» (Extrait du cas de contrôle 1).

  • 20 Selon un interviewé ; cas pilote.
  • 21 Source : Banques des Particuliers, 1er mars 2008

63Ceci est plus difficile dans des pays comme la France, où la mobilité bancaire affiche l'un des taux européens les plus faibles20. En effet, « seuls 4 % de nos compatriotes choisissent, tous les ans, de rompre avec leur banquier »21. Aussi, le marché bancaire français est mature, et l’appétit des clients pour acheter des produits bancaires est faible ; pourquoi alors vont-ils opter pour une deuxième banque ?

  • 22 Il y a une différence dans la politique de segmentation de la clientèle ; dans les cas étudiés, not (...)

64Enfin, l’item relié à la différence au niveau de la politique de segmentation de la clientèle est soutenu par 13/19 sources. En effet, la cible22 de clientèle visée au départ n’est pas celle qui est attirée par la banque des assureurs. Ainsi, ces acteurs visaient une clientèle de moyen et haut de gamme ; cependant, c’est une clientèle de masse qui est venue, notamment via le crédit.

  • 23 Le taux de rotation global des actifs s’écrit sous la forme de l’indicateur du volume d’affaires de (...)

65On peut affirmer qu’il existe des bénéfices indirects dans la stratégie d’assurbanque. Ceux-ci sont difficilement chiffrables, ce qui nuance les résultats des études antérieures qui se limitent à des mesures de performance financière (Barrese et al., 2002) et constituent donc un apport original à cette étude. Barrese et al. (2002) ont testé si les assureurs qui ont intégré des produits bancaires ont amélioré leurs profils rendement - risque. Ils montrent que cette intégration n’améliore pas les résultats, et suggèrent que les dirigeants doivent rechercher les avantages de cette intégration ailleurs, comme par exemple dans les bénéfices potentiels du positionnement stratégique. Il faut signaler ici les échecs des mesures traditionnelles de la relatedness métier à montrer la supériorité d’une diversification reliée de métier, en l’occurrence les résultats de Belaounia (2000) dans le secteur bancaire. Dans ce sens, l’utilisation de mesures de la relatedness objectives indirectes, basées sur le code SIC ou « Standard Industrial Classification » d’un coté, le recours à la mesure des sources de synergies en termes de taux de rotation des actifs23, d’un autre coté, pourrait expliquer la divergence entre propositions théoriques liées, aux sources potentielles de synergie intermétiers et les résultats empiriques.

66Nos résultats diffèrent aussi des résultats de Grandval et Vergnaud (2006) dans le cadre bancaire, qui utilisent la méthode de l’étude de cas (Caisse d’Épargne, Banque de Patrimoine et Crédit Lyonnais) pour tester l’approche des interconnexions de Porter. En mesurant l’importance de trois catégories de coût (compromis, coordination et rigidité), leur étude vise à déduire si la politique de diversification poursuivie est basée sur une interconnexion réelle entre les activités. Les résultats montrent que la diversification vers l’assurance a permis d’exploiter les interrelations entre les métiers au niveau du réseau de distribution. Les bénéfices associés aux partages des compétences entre métiers sont plus importants que les coûts d’exploitation associés à ses sources de synergie. Par conséquent, ces auteurs associent cette stratégie à une stratégie de diversification des métiers reliée.

67En effet, le succès des bancassureurs a été attribué généralement à l’existence d’une relatedness réelle et non potentielle au niveau des compétences. La banque dispose d'atouts dans ce domaine, notamment avec la fréquence des contacts avec la clientèle, les compétences dans la gestion du multicanal, une bonne connaissance du client ainsi que des systèmes d’informations et des fichiers clients.

Conclusion

  • 24 Les propos des acteurs eux-mêmes justifient l’emprunt des concepts issus de la littérature axée sur (...)

68L’objectif de cette recherche était de savoir si la nature des liens entre les métiers exercés par les assureurs et les activités bancaires nous autorisent à comprendre les résultats mitigés des stratégies de diversification des assureurs vers le métier bancaire. Cette analyse montre que les liens restent à l’état potentiel. Ainsi, les sources de synergies entre banque et assurance, dans le cadre spécifique des entreprises d’assurance, sont atténuées par des freins internes aux entreprises étudiées, au secteur de l’assurance en particulier et à d’autres facteurs externes qui varient selon les pays. Les sources de convergence entre les deux activités représentent plus un problème à résoudre qu’un réel partage de ressources et compétences. Ceci confirme les résultats obtenus dans le cadre du secteur industriel24 par Montgomery (1985) et Grant et Jammine (1988), et remet en cause l’approche de Rumelt (1986), qui se fonde sur l’idée que si les activités d’une firme sont caractérisées par des produits, marchés ou technologies similaires, alors ces activités sont liées. Nos résultats rejoignent aussi les critiques adressées aux postulats de Rumelt (1974) selon lesquelles la diversification n’y est appréhendée qu’au travers de deux alternatives : l’absence de liens ou leur présence.

69Les résultats, obtenus à partir des études de cas, autorisent à affirmer que la nature des liens entre les activités traditionnelles des assureurs et les nouvelles activités bancaires permet d’expliquer les résultats mitigés des assurbanquiers. Dans ce sens, nos résultats ne confortent pas ceux de Staikouras (2006), qui stipule que les métiers bancaires et d’assurance ont plus de similarité que de différences.

70Cette étude comporte bien entendu des limites. Les difficultés principales de cette méthode consistent à travailler avec des données provenant de plusieurs sources (sources primaires et secondaires), dans lesquelles les contradictions internes sont fréquentes. Ainsi le souhait de valider un item au travers de sa présence dans un certain nombre de source de données n’est pas toujours aisé car ces sources de données n’ont pas le même degré de détail, ni le même contexte de recueil. Le détail de nos résultats a aussi le mérite de montrer explicitement que bien souvent les données secondaires n’apportent que peu d’informations clés. Peu de recherches évoquent explicitement ce point et se contentent d’évoquer la triangulation des données sans fournir de comparatifs précis sur les apports respectifs des différentes sources.

71Les études de terrain sont d’une grande richesse malgré les difficultés d’accès. Les dirigeants sélectionnent, interprètent et discutent les informations relatives aux liens entre les métiers durant le processus d’évaluation de leurs entreprises. Toutefois, étant donné la nature subjective de ce jugement, il est difficile d’avoir une image complète de la relatedness métiers (Nayyar, 1992). Ainsi, l’incertitude est source d’ambiguïté dans l’évaluation de la relatedness par les dirigeants (Pehrsson, 2006, p. 268). D’un autre côté, ils peuvent avoir une compréhension du concept de relatedness qui est différente de la conception que lui donne le chercheur (Bettis, 1981 ; Hoskisson et al., 1993 ; Nayyar, 1992 ; Stimpert et Duhaime, 1997). Enfin, la perception de la relatedness par le dirigeant peut être idiosyncrasique (Stimpert et Duhaime, 1997). Néanmoins, les travaux antérieurs montrent que les conceptualisations de la relatedness peuvent être partagées et détenues par les dirigeants de différentes entreprises dans le même secteur d’activité. Plus particulièrement, les dirigeants d’entreprises du même secteur d’activité partagent un langage commun et une compréhension des sources de compétitivité similaires (Pehrsson, 2006).

72Sur un plan plus opérationnel, il ressort que les assureurs sont incités à identifier les maillons de la chaîne de valeur les plus touchés par la nouvelle donne concurrentielle. Aussi, il est question de déterminer et de se focaliser sur la composante la plus rentable pour acquérir un avantage concurrentiel. En effet, dans le cas d’une stratégie d’intégration de métier, il faut identifier les activités dont un rapprochement sera susceptible de créer de la valeur, en termes soit d’économies de coûts, soit de différenciation (Porter 1985 ; Gregor 2002).

73Ces acteurs peuvent choisir de maximiser les efforts de la force de vente autour des produits bancaires à forte valeur ajoutée, et de privilégier le canal à distance pour les autres produits ne nécessitant pas l’intervention d’un agent général d’assurance ou d’un commercial. Dans ce sens, il est demandé plus d’automatisation des opérations bancaires, pour plus de rapidité et de réactivité. Aussi, il est utile et urgent de renforcer le dynamisme commercial en accompagnant les forces de vente et en recherchant une plus grande mutualisation des compétences, en motivant et en sensibilisant davantage les réseaux, avec un pilotage et des bonnes pratiques commerciales.

  • 25 Nous tenons à remercier l’avis d’un expert en bancassurance, qui nous a éclairés de cette idée.

74Les agents généraux doivent être convaincus de l’apport réel de la banque vis-à-vis de leur activité de base, l’assurance. Une mesure serait de prendre deux échantillons de segments clients très similaires : un des deux échantillons représente des clients d’assurance qui sont aussi clients de la banque. Il faut suivre alors les évolutions dans le temps des encours en assurance-vie et taux de résiliation25.

75Aussi, il est important de diffuser un autre état d’esprit au sein de l’organisation, selon lequel la combinaison des activités crée un supplément de valeur, puisque chaque activité peut créer de la valeur. La mise en place d’incitations et de responsabilités croisées est nécessaire pour faciliter l’exploitation des sources de synergies entre la banque et l’assurance.

76Une autre stratégie d’incitation consisterait à privilégier les formations commerciales aux formations très techniques, afin de lever les freins chez les commerciaux pour qu’ils puissent vendre des produits bancaires ; et plus ils vendront, plus ils seront formés. Des outils d’aide à la vente devront être mis en place pour les aider dans cette tâche. Il faut aussi miser sur la formation universitaire des agents généraux et des salariés commerciaux. En effet, leurs diplômes ou certificats peuvent être complétés par un diplôme spécifique en assurbanque, dans le cadre d’un cursus universitaire en formation continue.

77Malgré des résultats décevant, d’autres acteurs du secteur se sont lancés dans la même stratégie. En effet, récemment, les MMA et la Maaf ont créé un partenariat avec le groupe Banques Populaires pour développer la banque (Ma Banque). Les compagnies d’assurance Macif - Maif diversifient leurs activités vers la banque, en partenariat avec le Crédit foncier. La Matmut s’est alliée avec le Crédit coopératif. Quelles sont les intentions des MMA, de la Maaf, de la Macif, de la Matmut, de la Maif ? Pourquoi ces compagnies ont-elles toutes opté pour le mode de développement en partenariat, contrairement aux deux groupes AXA et ALLIANZ qui ont leur propre filiale bancaire ?

78Sur un plan plus théorique il apparaît utile d’approfondir la relation entre la structure organisationnelle des assureurs, la relatedness métier et la performance. En effet, les entreprises doivent comprendre comment les bénéfices potentiels peuvent être obtenus, autrement dit le design organisationnel permettant de maximiser les bénéfices et de minimiser les coûts associés (Chandler, 1962 ; Kazanjian et Nayyar, 1993). Ainsi, Markides et Williamson (1996) montrent que la performance d’une stratégie de diversification destinée à exploiter les liens entre métiers est contingente à la structure organisationnelle adoptée par les firmes. C’est sans aucun doute dans ce registre que se trouve une solution à la levée des freins au développement des assureurs dans la banque.

Haut de page

Bibliographie

Amit R., Shoemaker P.J.H. (1993), « Strategic Assets and Organizational Rent », Strategic Management Journal, vol. 14, p. 33-46.

Anand. S, Mendelson. H (1997), « Information and organization for horizontal multimarket coordination”, Management Science, vol. 43, N° 12, p. 1609- 1627.

Ansoff. H.I, (1989), “Stratégie du développement de l’entreprise”, Les éditions d’organisation.

Bardin L. (1986), L’analyse de contenu, Presses Universitaires de France.

Barney, J.B., (1995), “Looking inside for competitive advantage”, Academy of Management Executive, 4, p. 49-61

Barrese J., Schellhorn, C.D, Scordis N. A (2002), “Insurers expansion into banking: Thrifts and Benefits from Integration”, Review of Business, p. 49- 52.

Bartel-Radic, A. (2002) : "La compétence interculturelle dans les entreprises : un phénomène individuel, collectif ou organisationnel ?" XIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris.

Belaounia. Samia (2000), « Liens inter- métiers et synergies opérationnelles : application à un échantillon de quinze groupes bancaires français », Finance Contrôle Stratégie, vol. 3, No. 4, p. 5-35.

Benoist Gilles, (2002), “Bancassurance: The New Challenges”, The Geneva Papers on Risk and Insurance, vol. 27 No. 3, p. 295–303.

Berger, Cummins, Weiss, (2000), « Conglomeration versus Strategic Focus: Evidence from the Insurance Industry », Journal of Financial Intermediation, 9, p. 323–362

Bettis R. A, (1981), « Performance differences in related and unrelated firms », Strategic Management Journal, vol. 2, no. 4, p. 379-393

Boyd, J. H., S. L. Graham., (1993), "Bank Holding Company Mergers with Nonbank Financial Firms: Effects on Risk of Failure." Journal of Banking and Finance 17, p. 43-63.

Brewer. E, Fortier. D, Pavel. C, (1988), “Bank risk from non bank activities, Economic Perspectives, Federal Reserve Bank of Atlanta, 12, p. 14-26

Carow, K.A. (2001), “Citicorp-Travelers group merger: challenging barriers between banking and insurance”, Journal of Banking and Finance, vol 25, n° 8, p. 1553-1571.

Chandler. A. D, (1962), « Strategy and structure: chapters in the History of the American Enterprise, Cambridge, MA: M.I.T Press.

Chena Z, D Li a, Li Liaob, F. Moshiriana, C. Szablocsa, (2009), “Expansion and consolidation of bancassurance in the 21st Century”, Journal of International Financial Markets, Institutions and Money, 19 p. 633–644.

Collis, D.J., Montgomery, C.A., (1995), “Competing on Resources: Strategy in the 1990s”, Harvard Business Review, p. 118-128

Damien, P , Krishnan, M. S., Ramaswamy, V., Meyer, M. C (1999) “Customer Satisfaction for Financial Services: The Role of Products, Services, and Information Technology”, Management Science, vol 45, no 9, p. 1194-1209.

Dankbaar. B, Vermeulen. P, (2002), “The organisation of product innovation in the financial sector”, The Service Industries Journal, vol. 22, No. 3, p. 77-98.

De Gryse . BERNARD (2005), « La bancassurance en mouvement », De Boeck et Larcier.

De Montmorillon. B, (1986), « Les groupes industriels : analyse structurelle et stratégique », Economica, Paris.

Dommisse W.R, Oosthuizen. H (2004), “Value chain deconstruction in the United Kingdom retail life insurance industry and resulting strategic options for new entrants to the market”, South African Journal of Business Management, vol. 35, No.4 , p. 11-19.

Easingwood. C.J, Storey. C, (1996), “Types of new product performance: Evidence form the consumer financial services sector”, Journal of Business Research, 46, p. 193-203.

Estrella, A., (2001), “Mixing and matching: Prospective financial sector mergers and market valuation” Journal of Banking and Finance 25, p. 2367–2392.

Farjoun. M (1994), “Beyond Industry Boundaries: human Expertise, Diversification and Resource related industry groups”, Organization Science, vol. 5, No. 2.

Ferrary. M (1997), « Banques à réseaux : à la recherche de l’avantage concurrentiel », Revue Française de Gestion, p. 52-62.

Grandval. S, Vergnaud. S., (2006) « Interrelationships Among Business units as a way to leverage resources», Problems and Perspectives in Management, p. 151- 163.

Grant. R. M, (1991), « The resource- based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation”, California Management Review, vol. 91, No. 3, p. 481- 510.

Grant, R.M., (1996), “Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration”, Organization Science, 4, p. 375-387

Grant. R. M, Jammine. A.P (1988), “Performance differences between the Wrigley/ Rumelt strategic categories”, Strategic Management Journal, 9, (4), p. 333- 346

Gregor. Peter, (2002), « L’avantage concurrentiel soutenable dans les services financiers : vers un nouveau modèle de concurrence », Thèse de Doctorat, Université Paris Dauphine.

Gupta AK, Govindarajan V. (1986). Resource sharing among SBUs: strategic antecedents and administrative implications. Academy of Management Journal. vol. 29, no, p. 695–714.

Hoskisson. R.E, Hitt. M. A, Johnson. R. A, Moesel. D. D, (1993), “Construct validity of an objective (entropy) categorical measure of diversification strategy”, Strategic Management Journal, vol. 14, p. 215- 235.

Katz. L, Harris. E, (1991), “Organizational performance and information technology investment intensity in the insurance industry”, Organization Science. vol. 2, no. 3, p. 263-295.

Kazanjian. R. K, Drazin. R, (1987), “Implementing Internal diversification: contingency factors for organization design choices”, Academy of Management Review, 12, p. 342- 354.

Kazanjian. R. K, Nayyer. P. R, (1993), “Organizing to attain potential benefits from information asymmetries and economies of scope in related diversified firms”, Academy of Management Review, vol. 18, No. 4, p. 735- 759.

Kelly. D, Storey. C, (2002), « Innovation in services: The need for Knowledge management », Australasian Marketing Journal, vol. 10, no. 1, p. 59-70.

Koenig. G, (1993), « Production de la connaissance et constitution de pratiques organisationnelles», Revue de Gestion des Ressources Humaines, no 9, p. 4-17.

Lamarque. E, (1996), « Les métiers bancaires : définitions et logiques d’intégration, proposition d’un cadre méthodologique et conceptuel d’analyse », Thèse de doctorat en Sciences de Gestion. Université Bordeaux 4 Montesquieu.

Lamarque. Eric, (1997), « La bancassurance : Compétences clés et limites à son développement », Revue de Financier, No. 109, p. 41-51.

Lamarque. Eric (2001), « Avantage concurrentiel et compétences clés : expérience d’une recherche sur le secteur bancaire », Finance Contrôle Stratégie, vol. 4, no.1, p. 63 – 88.

Lamarque. E, Zollinger. M, (2004), « Marketing et stratégie de la banque », Dunod, 4ème édition.

Lowns C.S, Osler C.L, Strahan P.E, Sufi S, (2000), “The changing landscape of the financial services industry: What Lies Ahead?, Federal Reserve Bank of New York, Conference on specialisation, diversification and the structure of the financial system: the impact of technological change and regulatory reform.

Markides C, Williamson PJ. (1994), “Related diversification, core competencies and corporate performance”, Strategic Management Journal, 15, p. 149–165.

Markides. C, Williamson. P (1996), « Corporate diversification and organizational structure: a resource based view”, Academy of Management Journal, vol. 39, No. 2, p. 340- 367.

Miles M.B., Huberman, A.M (2003), « Analyse des données qualitatives », 2ème édition, De Boeck.

Minda, A. et Paguet, J.-M. (1995), Vers une économie industrielle des alliances bancaires ? , in : Revue d’économie financière, n° 35, p. 181-206.

Montgomery, C.A, (1985), « Product-market diversification and market power”, Academy of Management Journal, 28, p. 789-798.

Nadler. D. A, Tushman. M. L, (1978), « Information processing as the integrating concept in organizational design », Academy of Management Review, vol. 3, no 3 p. 613- 624.

Nakamura L. (1993), « Recent research in commercial banking: information and lending », Financial markets, Institutions and Instruments, vol. 2, p. 73-88.

Nayyar. P.R (1990), « Information asymetries: A source of competitive advantage for diversified services firms », Strategic Management Journal, 11, p. 513- 519.

Nayyar P.R (1992), “Performance effects of three foci in services firms”, Academy of Management Journal, vol. 35, No. 5, p. 985- 1009.

Nayyar. P. R (1993), « Performance effects of information asymmetry and economies of scope in diversified services firms”, Academy of Management Journal, vol. 36, No. 1, p. 28- 57.

Noelle. S (2001), “Technological changes in It and their influence on insurance: The change ahead”, The Geneva Papers on Risk and Insurance, vol. 26, no. 1, p. 83-88.

Nohria. N, Ghoshal. S, (1997), « The differentiated network: organizing multinational corporations for value creation », San Francisco, CA: Jossey- Bass.

Palepu. K (1985), « Diversification strategy, profit performance and entropy measure » Strategic Management Journal, vol. 6, n° 3, p. 239-255.

Pehrsson Anders (2006), « Business relatedness and performance: A study of managerial perceptions », Strategic Management Journal, 27, p. 265–282.

Peppard. J, (2000), « Customer relationship management in financial services », European Management Journal, vol. 18, no. 3, p. 312- 327.

Penrose. E (1959), « The theory of the Growth of the firm » Wiley, New York.

Perissionotto. Giovanni (2003), “The creation of value through a specialized distribution network”, The Geneva Papers on Risk and Insurance, vol. 28, No. 3, p. 495-501.

Pestieau., Pirard. Ch (1990), « L'entreprise d'assurance : économies d'échelle et performance, Revue d' Économie Financière, 11, p. 93-104, 1990.

Porter, M. E. (1985), “Competitive Advantage”, New York: Free Press.

Porter M.E (1986), « L’avantage concurrentiel », InterEdition.

Porter. M.E, (1987), « From competitive advantage to corporate strategy », Harvard Business Review, vol 65, no 3, p. 43- 59.

Hamel, G., Prahalad, C.K., (1990), “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, 3, p. 79-91.

Quélin, B., (1995), “Competence of the firm and strategic alliances: creation of new capabilities and appropriability”, HEC Working Paper.

Richardson G.B. (1972), « The organisation of industry » Economic Journal, vol. 82, pp. 883-896

Robins. J, Wiersema. M. F, (1995), « A resource- based approch to the multibusiness firm: Empirical analysis of portfolio interrelationships and corporate financial performance », Strategic Management Journal, 16, p. 277- 299.

Rumelt. R, (1974), « Strategy, structure and economic performance », Boston: Harvard Business School Press.

Rumelt R. P. (1986), “Strategy, structure and economic performance”, 2nd ed., Harvard Business School.

Saunders. A, Ingo Walter. (1994), Universal Banking in the United States: What Could We Gain? What Could We Lose ? Oxford University Press.

Schich Sebastien, (2005), « Diversification sectorielle : les assureurs mis au défi », Revue d’économie financière, No 80, p. 271- 286.

Staikouras, S.K, (2006), « Business opportunities and market realities in financial conglomerates », The Geneva Papers on Risk and insurance, 31, p. 124- 148

Stimpert JL, Duhaime IM (1997), “In the eyes of the beholder: conceptualizations of relatedness held by the managers of large diversified firms”, Strategic Management Journal 18, no 2, p. 111–125.

Tanriverdi. S, Venkatraman. N, (2005), « Knowledge relatedness and the performance of multibusiness Firms », Strategic Management Journal, 26, p. 97–119.

Teunissen, M. (2008), “Bancassurance: Tapping into the Banking Strength”, The Geneva Papers, 2008, 33, p. 408–41.

Wacheux F, (1996), « Méthodes qualitatives et recherche en Gestion », Edition Economica.

Wellauer. THOMAS (1999), “The Insurance Industry in the Financial Services Market”, The Geneva Papers on Risk and Insurance, vol. 24 no. 3, p. 291- 299

Wernerflet, (1984), « A resource- based view of the firm », Strategic Management Journal, vol. 5, No. 2, p. 171- 180.

Yin, RK, (1994), “Case Study Research Design and Methods”, Sage Publications, Bervely Hills, CA.

Haut de page

Annexe

Annexe 1 Eléments de comparaison des cas étudiés.

Cas / Caractéristiques

AXA

Allianz Fr

Allianz All

Groupama Fr

Année création

2002

2000

2001

2003

Mode de développement

En France, AXA a racheté Banque Directe à BNP Paribas.

AGF fusionne en 1999 avec ATHENA Banque puis suit un développement en interne.

Achat de la Dresdner Bank en 2001

Groupama

s’allie avec la Société Générale.

Nombre de clients bancaires

800 000, dont 600 000 en France

250 000

Allianz souhaite garder 1 million de clients bancaires de la

Dresdner Bank.

445 000

PNB

118 M€

64 M€

-

38M€

Nb clients assurance

9 millions

5 millions

19.6 millions

8 millions

Force de vente active en banque

2/3 des agents vendent de la banque. 8 agents sur 10 sont mandatés

« intermédiaire en opération de banque »

1/3 des agents vendent de la banque. 9 agents généraux sur 10 sont mandatés

« intermédiaire en opération de banque »

952 branch offices, après la cession de Dresdner Bank

4 000 commerciaux actifs en banque sur les 6 500 (2/3).

Investissement initial

60 M€

2002-2003

110 M€

2000-2003

24 milliards d'euros en 2001

260 M€

Annexe 2 Liste des entretiens semi- directifs par cas.

Annexe 3 : Guide d’entretien

Annexe 4 : Synthèse des résultats

Haut de page

Notes

1 Cinq banques sont classées parmi les 10 premiers groupes d’assurance en France.

2 L'Argus de l'assurance, Nº 7112 du 20/03/2009, « L'assurbanque doit encore faire ses preuves ».

3 Il existe plusieurs travaux qui montrent l’amélioration du couple « rendement- risque », associée à la diversification des banques dans l’assurance (Chena et al. ; 2009 ; Estrella, 2001 ; Boyd et Graham, 1993 ; Saunders et Walter, 1994),

4 Cité dans L’Argus de l’assurance du 20/03/2009, le directeur général de Generali France indique : « La banque et l’assurance sont deux métiers très différents. On ne fait bien que ce que l’on connaît bien. Et il n’y a pas d’intérêt à concurrencer les banques sur un sujet qu’elles maîtrisent. Generali reste donc concentré sur son cœur de métier, et l’actualité récente montre que nous n’avons pas tort»

5 Source : « Axa versus Allianz », La Tribune (France), Finance Banque-Assurance, vendredi 17 mars 2000.

6 Pour en savoir plus, Brulhart, F., Guieu, G., Prévot, F., Maltese, L. (2010), « Ressources, Compétences et Capacités Dynamiques », Revue Française de Gestion, coordination dossier numéro spécial , avril, n° 203.

7 Pour des raisons de confidentialité, nous n’allons pas citer lequel de ces entreprises est notre cas pilote.

8 Le thème de l’assurbanque est très médiatisé dans la presse spécialisée ; plusieurs articles ont été téléchargés à partir de FACTIVA.

9 Les entretiens ont été réalisés entre mars 2008 et avril 2009. On a abordé l’entretien avec un guide qui dresse la liste des sujets à traiter. Des allers-retours avec la théorie ont été initiés afin de faire émerger de nouvelles questions et d’approfondir les réponses des personnes interrogées.

10 Source : manuel et site Web du logiciel Tropes.

11 Source : manuel et site Web du logiciel Alceste.

12 Pehrsson (2006) considère qu’on connaît très peu de choses sur la perception des liens entre les activités par le dirigeant.

13 Notre interprétation du fait que c’est seulement dans le groupe Allianz Allemagne qu’aucune source de données ne montre cette difficulté à valoriser la valeur apportée par la banque concerne la nature spécifique de ce cas, par rapport à son mode de diversification vers ce nouveau métier. Ainsi, l’assureur Allianz Allemagne et la banque Dresdner Bank restent deux grandes entreprises qui sont gérées à part, et où l’on ne cherche pas vraiment à exploiter les synergies et/ou à évaluer la valeur ajoutée des synergies entre les deux métiers. Ceci peut expliquer entre autres les très mauvais résultats de ce groupe. Ceci a conduit à la cession de cette banque universelle en 2009 au profit d’une autre banque moyenne, OLB. Le groupe cherche depuis à identifier et exploiter les sources de synergies entre banque et assurance.

14 Tous ces éléments sont détaillés dans l’annexe 4

15 En effet, un agent général d’assurances connaît beaucoup plus ses clients et a une relation beaucoup plus forte que des banquiers ayant un taux de rotation beaucoup plus élevé. Ceci est de nature à créer une stabilité et une profondeur de la relation client.

16 À titre d’exemple, les banquiers peuvent refuser l’octroi d’un crédit ou l’ouverture d’un compte, alors qu’en assurance-vie, les commerciaux d’assurance ne refusent pas de contrat.

17 D’après les résultats affichés par le logiciel Tropes sous forme de graphe avec classe centrale.

18 La diversification des assureurs vers la banque a eu un impact sur leurs stratégies de recrutement. En effet, la nouvelle cible de recrutement des nouveaux agents généraux et commerciaux salariés se situe dans une approche plus globale, recherchant des profils plus orientés finance et banque.

19 Pour les deux cas (GROUPAMA et ALLIANZ France), seules les sources secondaires internes supportent cet item.

20 Selon un interviewé ; cas pilote.

21 Source : Banques des Particuliers, 1er mars 2008

22 Il y a une différence dans la politique de segmentation de la clientèle ; dans les cas étudiés, notamment un parmi les trois est plus positionné sur la clientèle bancaire haut de gamme et patrimoniale, en essayant de générer un produit net bancaire plus élevé.

23 Le taux de rotation global des actifs s’écrit sous la forme de l’indicateur du volume d’affaires de l’ensemble des activités, rapporté au total de l’actif (Belaounia, 2000).

24 Les propos des acteurs eux-mêmes justifient l’emprunt des concepts issus de la littérature axée sur le secteur industriel. « Il faut certainement appliquer des méthodes très proches des industriels lorsqu’ils se diversifient, c'est-à-dire étude client, coordination avec le métier de base […] On aurait peut-être de bonnes leçons à apprendre de l’industriel d’un cas type de diversification. » (Extrait des entretiens - cas pilote).

25 Nous tenons à remercier l’avis d’un expert en bancassurance, qui nous a éclairés de cette idée.

Haut de page

Table des illustrations

Titre Tableau 1 Sources de synergies dans les secteurs banques et assurances.
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 200k
Titre Tableau 2 Sources de création de valeur associée à la relatedness métier
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 324k
Titre Tableau 3 Sources potentielles de freins à l’exploitation de la relatedness banque assurance
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 392k
Titre Tableau 4 Compétences intégratrices censées renforcer l'exploitation de la relatedness
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 248k
Titre Figure 1 : Chaîne de valeur simplifiée d’une compagnie d’assurance.
Légende Adapté de : Dommisse et Oosthuizen (2004) et Perissionotto (2003).
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 84k
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 312k
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 396k
Titre Annexe 4-1
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-8.jpg
Fichier image/jpeg, 300k
Titre Annexes 4-2
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-9.jpg
Fichier image/jpeg, 304k
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1169/img-10.png
Fichier image/png, 454 octets
Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Madji Ben Selma et Eric Lamarque, « Analyse des stratégies de développement des assureurs dans la banque : une approche par la théorie des ressources. », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 15-3 | 2012, mis en ligne le 05 novembre 2012, consulté le 19 octobre 2017. URL : http://fcs.revues.org/1169 ; DOI : 10.4000/fcs.1169

Haut de page

Auteurs

Madji Ben Selma

Université du Maine

Eric Lamarque

Université de Bordeaux

Haut de page

Droits d’auteur

Tous droits réservés

Haut de page