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L’apprentissage indirect par l’échec des innovations produits des concurrents

Julien Cusin et Franck Celhay

Résumés

La littérature en management indique que les organisations sont susceptibles d’apprendre de leurs propres expériences et de celles de leurs concurrents. On parle dans ce dernier cas d’apprentissage vicariant. Dans cet article, nous étudions dans quelle mesure les organisations tirent des leçons des échecs de leurs concurrents en matière d’innovation produit. Pour cela, nous avons réalisé une étude qualitative auprès de 12 entreprises de la filière vin bordelaise. Les résultats indiquent que l’apprentissage vicariant par l’échec commercial est soit inexistant, soit erroné (en raison de biais cognitifs) et ne semble pas de nature à nourrir la politique d’innovation des entreprises étudiées. En adoptant une perspective contingente, nous mettons ainsi en lumière les différents facteurs qui entravent l’apprentissage par l’observation d’échecs commerciaux d’entreprises proches géographiquement, socialement et culturellement.

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Texte intégral

1L’apprentissage et l’innovation constituent deux concepts particulièrement féconds dans le champ du management stratégique. Bien que les perspectives théoriques associées soient différentes, elles partagent généralement les mêmes centres d’intérêt. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle certains auteurs ont fait le choix de se positionner à l’intersection de ces deux courants de recherche (Charue-Duboc, 2001).

2Ainsi, de nombreux travaux en management de l’innovation mettent en avant l’idée selon laquelle l’action permet d’éclairer la réflexion en situation d’incertitude (Van de Ven et Polley, 1992 ; Brown et Eisenhardt ? 1995 ; Cheng et Van de Ven ? 1996 ; Lynn et al., 1996 ; Thomke et al., 1998 ; Von Krogh et al., 2000). Selon cette perspective, la connaissance stockée – ou mémoire organisationnelle – affecte, de façon décisive, le processus de lancement de nouveaux produits (Moorman et Miner, 1997). En l’occurrence, l’organisation ajuste progressivement les caractéristiques techniques et commerciales de ses projets en fonction des informations obtenues en testant le marché. Autrement dit, les produits doivent être redéfinis plusieurs fois avant qu’ils ne deviennent des succès commerciaux (Cheng et Van de Ven, 1996 ; Lynn et al., 1996). Ce processus d’innovation itératif (probing and learning) met en exergue des dynamiques d’apprentissage expérientiel direct, c’est-à-dire intra-entreprises. L’organisation est alors analysée comme un lieu de construction de nouveaux savoirs, ce qui favorise une stratégie d’innovation intensive (Hatchuel et al., 1998 ; Charue-Duboc, 2001). Cet apprentissage inter-projets n’a toutefois rien de naturel. D’un côté, les succès antérieurs facilitent le développement de cartes mentales rigides et enferment les individus dans des schémas d’action difficiles à modifier (Prahalad et Bettis, 1986 ; Lant et Mezias, 1992). De l’autre, les échecs passés sont parfois tellement traumatisants qu’ils privent les organisations de leur capacité à tirer les leçons de leurs expériences malheureuses (Välinkangas et al., 2009 ; Edmondson, 2011).

  • 1 Nous parlerons, par la suite, d’échec commercial pour décrire un nouveau produit ayant été lancé su (...)
  • 2 L’article de Srinivasan et al. (2007), qui s’intéresse au développement technologique dans des indu (...)

3D’autres auteurs appréhendent, au contraire, l’innovation à travers le prisme des dynamiques d’apprentissage expérientiel indirect, c’est-à-dire inter-firmes. Selon cette approche, l’analyse des nouveaux produits lancés par les concurrents peut être à la base d’un processus d’apprentissage susceptible d’alimenter la politique d’innovation des entreprises. Freeman (1982) et Lundvall (1988) font, par exemple, remarquer que l’appartenance à un système national d’innovation favorise la diffusion, l’accumulation, l’appropriation et la transformation des connaissances par le jeu des interactions répétées avec les autres acteurs de l’environnement socio-économique (learning by interacting). En raison notamment des possibilités d’ingénierie inversée, les entreprises pionnières en matière d’innovation ne sont pas forcément celles qui s’imposent sur le marché. En effet, les stratégies de rattrapage technologique par court-circuitage (leapfrogging) permettent aux concurrents d’accélérer leur développement en sautant certaines étapes et en lançant rapidement un produit rival qui, non seulement n’aura pas les défauts de ses prédécesseurs, mais qui sera aussi plus perfectionné (Freeman, 1982 ; Perez et Soete, 1988 ; Khanna, 1995). Dumez et Jeunemaître (1995) citent, par exemple, le groupe japonais Matsushita comme cas emblématique de ces firmes suiveuses, capables d’être performantes en profitant des externalités positives de réseau. Les multiples travaux sur le benchmarking, l’imitation, la diffusion des pratiques et l’isomorphisme s’inscrivent explicitement dans cette perspective-là (Kim et Miner, 2000, 2007). À ce titre, Haunschild et Miner (1997 : p. 492) soulignent le biais en faveur du succès des travaux sur l’apprentissage par l’observation, appelé aussi « apprentissage vicariant » : « Careful research on learning from failures could help [...] counteract a general tendency in various literatures to study imitation of only successful, not failing, practices ». C’est précisément l’originalité de notre article d’aborder la question du lien entre innovation et apprentissage expérientiel indirect dans le cas particulier des échecs commerciaux1. Plus précisément, dans cet article, nous nous intéressons aux déconvenues des firmes rivales en matière d’innovation-produit, soit un contexte traditionnellement délaissé par les rares travaux sur l’apprentissage vicariant, qui préfèrent généralement étudier des cas de faillites ou de quasi-faillites2. Dans cette recherche, nous nous poserons donc la question suivante : « Dans quelle mesure les entreprises tirent-elles des leçons des échecs commerciaux observés chez leurs concurrents ? ».

4Afin d’éclairer cette problématique, nous avons réalisé une étude qualitative exploratoire auprès de maisons de négoce et des coopératives de la filière vin bordelaise. À travers une analyse de contenu thématique (Miles et Huberman, 2003), nous avons notamment cherché à savoir si leurs lancements de nouveaux produits s’inspirent – ou non – des éventuelles analyses effectuées suite aux tentatives ratées de leurs concurrents. Cette étude empirique met finalement en lumière des mécanismes – au niveau d’une sous-population d’entreprises proches territorialement, socialement et culturellement – de nature à empêcher l’apprentissage vicariant à partir d’échecs commerciaux. De façon connexe, cet article met aussi en avant des facteurs qui permettent de caractériser des environnements plus ou moins favorables à l’apprentissage par l’observation. Enfin, cet article montre l’importance de la succession d’échecs commerciaux de faible ampleur dans la dynamique d’apprentissage inter-organisationnelle.

1. L’existence d’un apprentissage expérientiel indirect

5D’après Cyert et March (1963), les organisations sont très attentives aux résultats de leurs concurrents, échecs ou succès, afin de déterminer les actions qu’elles doivent entreprendre.

1.1. Apprendre du succès de ses concurrents

  • 3 En matière d’innovation, la capacité à percevoir et à copier efficacement les produits ou les prati (...)

6Les entreprises peuvent imiter les stratégies et les pratiques qui ont fait leur preuve3 et vont, au contraire, éviter celles qui semblent infructueuses, voire nuisibles. Une telle démarche de capitalisation sur des expériences de seconde main est qualifiée d’apprentissage vicariant par les théoriciens (Miner et Haunschild, 1995 ; Chuang et Baum, 2003 ; Denrell, 2003 ; Srinivasan et al, 2007 ; Kim et Miner, 2007). Par ailleurs, le fait de voir les organisations rivales adopter une innovation suggère aux décideurs que leurs routines actuelles sont peut-être inadaptées, ce qui provoque des discussions, en interne, sur la nécessité d’un changement. Dès lors, même si le changement en question ne s’inscrit pas systématiquement dans la lignée de ce qui a été observé chez les concurrents (Greve et Taylor, 2000), il finit souvent par y avoir de plus en plus de similitudes entre les entreprises d’un même secteur d’activité (Di Maggio et Powell, 1983 ; Haveman, 1993). A ce titre, Haunschild et Miner (1997) distinguent trois modes d’imitation, dont ils ont pu vérifier l’existence à l’issue d’une étude quantitative ayant trait au choix d’un banquier d’affaires en tant que conseiller dans 539 opérations d’acquisitions entre 1988 et 1993 :

  1. Frequency-based imitation. Les organisations en quête de légitimité choisissent des pratiques et des structures que beaucoup d’autres firmes ont déjà adoptées.

  2. Trait-based imitation. Les firmes cherchent à acquérir un statut, en adoptant les pratiques des organisations ayant une taille importante, qui leur confère une certaine visibilité et un certain prestige.

  3. Outcome-based imitation. Les comportements qui conduisent à des résultats positifs pour les autres organisations sont imités ; ceux qui conduisent à des résultats négatifs sont évités.

7Pour les auteurs, bien que ces trois modes d’imitation aient certainement lieu conjointement, la plupart des travaux de recherche ont tendance à insister plutôt sur l’un ou l’autre :

8Les premiers travaux sur la théorie néo-institutionnelle (e.g. DiMaggio et Powell, 1983) s’attardent essentiellement sur les deux premiers modes d’imitation. Ainsi, pour March (1981), une fois qu’un grand nombre d’acteurs sociaux font les choses d’une certaine manière, cette approche sera considérée comme légitime, si bien que d’autres organisations vont entreprendre mécaniquement ce type d’action : on parle, dans ce cas-là, d’isomorphisme « normatif » (DiMaggio et Powell, 1983 ; Haveman, 1993). D’après les théories de la contagion sociale et de « l’effet bandwagon », les pressions institutionnelles et concurrentielles poussent effectivement les firmes à adopter des pratiques qui sont de plus en plus communes et évidentes dans le champ organisationnel, bien qu’elles ne soient pas nécessairement plus efficaces et bénéfiques (Kim et Pennings, 2009). Par exemple, quand l’intérêt à adopter une innovation est incertain, Rosenkopf et Abrahamson (1999) montrent que la diffusion se produit parce que l’adoption par certains acteurs incite les observateurs à en faire de même, y compris lorsque ces derniers sont informés de l’effet négatif que cette innovation a pu engendrer (Cartier et Forgues, 2006).

  • 4 DiMaggio et Powell (1983) évoquent aussi l’existence d’un isomorphisme « coercitif », qui traduit l (...)

9D’autres travaux insistent, au contraire, sur l’imitation des pratiques qui ont clairement eu des résultats économiques satisfaisants pour les autres organisations. En effet, dans un contexte d’incertitude, les organisations sont confrontées à des problèmes dont les solutions manquent de clarté. C’est la raison pour laquelle elles imitent les solutions fructueuses utilisées par d’autres, au lieu d’envisager des voies plus novatrices : on parle, dans ce cas-là, d’isomorphisme « mimétique » (Cyert et March, 1963 ; DiMaggio et Powell, 1983)4.

10Dans la lignée de cette seconde perspective, de nombreux travaux font l’hypothèse que les organisations imitent ceux de leurs concurrents qui obtiennent de bons résultats (Haveman, 1993 ; Haunschild et Miner, 1997 ; Chuang et Baum, 2003). Une telle approche peut éventuellement améliorer l’efficacité opérationnelle du suiveur, mais ne fournit pas d’avantage stratégique, faute d’une remise en question des règles du jeu concurrentiel. En effet, les entreprises concernées peuvent, au mieux, être aussi bonnes que leurs rivales, mais jamais les dépasser (Volberda, 2005).

1.2. Apprendre de l’échec de ses concurrents

  • 5 Dans les travaux de Kim et Miner (2000, 2007), il faut comprendre la notion d’échec au sens de « fa (...)

11Si les succès sont abondamment traités dans la littérature sur l’apprentissage vicariant, Kim et Miner (2000 ; 2007) font remarquer que cette dernière a, en revanche, tendance à ignorer les échecs5. De toute façon, les entreprises cherchant à améliorer leur situation sont davantage enclines à observer les sociétés florissantes, plutôt qu’à chercher à comprendre pour quelles raisons d’autres organisations ont pu échouer. Et pourtant, en théorie, les déconvenues des firmes rivales – souvent très médiatisées – peuvent attirer l’attention des décideurs sur de nouvelles menaces pour l’industrie. Elles offrent également l’opportunité de mieux comprendre ce qui cause de tels déboires et d’en déduire les mesures à entreprendre pour s’en prémunir (Sitkin, 1992 ; Chuang et Baum, 2003 ; Kim et Miner, 2007). Le processus d’apprentissage vicariant par l’échec, qui conduit à une réduction du risque de faillite de l’organisation, a d’ailleurs été défini comme un « apprentissage améliorant la survie » par Baum et Ingram (1998). Pour Kim et Miner (2000 ; 2007), les firmes qui ont fait l’objet d’une liquidation n’ont évidemment plus aucune opportunité d’apprendre de leurs propres expériences malheureuses. En revanche, les autres organisations au sein de l’industrie peuvent observer et apprendre de ces échecs. En l’occurrence, pour Miner et al. (1996), la faillite des entreprises fait office de signal d’alerte pour les firmes rivales et encourage ces dernières à réaliser qu’il y a peut-être des problèmes importants au sein de leur industrie. Dans d’autres contextes, l’échec provoque même des recherches approfondies pour trouver les causes d’une telle déconvenue (Miner et Haunschild, 1995). Cependant, il est difficile de tirer des conclusions valides – susceptibles de guider l’action – en observant les ratés des autres organisations (Sitkin, 1992 ; Miner et al., 1996). D’un part, parce que les entreprises masquent souvent leurs échecs pour « sauver la face » (Feldman et March, 1981). D’autre part, il est difficile de tirer des inférences des déboires rencontrés par d’autres (Sitkin 1992). En effet, l’ambiguïté des systèmes organisationnels rend difficile le fait de lier des actions à des résultats organisationnels (March et Olsen, 1976). Dans la plupart des cas, apprendre des échecs vécus par d’autres suppose finalement une collecte d’informations impossible à réaliser en pratique. De surcroît, même lorsque l’apprentissage a lieu, il peut être incorrect. C’est d’ailleurs très courant lorsqu’il s’agit d’un revers correspondant au tout début de la trajectoire d’une nouvelle technologie. L’échec commercial de la firme peut notamment amener les autres entreprises à conclure – à tort – que cette invention ne pourra pas être développée avec succès (Miner et al., 1996).

  • 6 Pour les auteurs, les « quasi-échecs » ont lieu lorsqu’une firme fait face à un échec menaçant pour (...)

12Kim et Miner (2000 ; 2007) établissent pourtant que les échecs des concurrents sont sources d’apprentissage dans l’industrie américaine des banques commerciales. L’originalité de leur approche est liée au fait qu’ils s’intéressent également à des « quasi-échecs »6, qui sont a priori plus propices à un apprentissage indirect. En observant le dépôt de bilan d’un concurrent, une entreprise peut effectivement tirer des enseignements sur ce qui a pu causer une telle faillite, mais n’apprendra pas forcément à s’en sortir le moment venu. à l’inverse, le fait d’observer un quasi-échec permet, non seulement de bénéficier de la description riche de ce qui s’est passé, mais aussi de se faire une idée des remèdes qui ont justement permis à l’organisation de survivre. Autrement dit, cette expérience-là fait apparaître des solutions qui ont fait leur preuve et que l’organisation peut utiliser en vue de résoudre des problèmes similaires qu’elle est susceptible de rencontrer à l’avenir (Kim et Miner 2007). Pour Kim et Miner (2000), l’échec présente toutefois un avantage par rapport à un quasi-échec en matière d’apprentissage, parce qu’il est moins ambigu et plus médiatique, et donc plus visible (March et Olsen 1976 ; Haunschild et Miner 1997). Cependant, pour Kim et Miner (2000), ce point est mineur lorsqu’il s’agit d’un apprentissage intra-population, parce qu’il y a de nombreux mécanismes qui assurent un flux d’information constant au sein de l’industrie. De plus, une firme alloue généralement une plus grande part de ses efforts de veille à des firmes du même secteur d’activité. Kim et Miner (2007) concluent finalement que l’appartenance à une même industrie favorise l’apprentissage vicariant par l’échec (observation facilitée des expériences, plus grande visibilité des faits, meilleure transférabilité des connaissances produites, etc.). Par ailleurs, les auteurs montrent que seuls les échecs – ou quasi-échecs – ayant eu lieu dans le même marché géographique ont un effet significatif, sur le plan statistique, en termes d’apprentissage vicariant, y compris lorsque la publicité des échecs dépasse les frontières régionales, voire nationales.

13Tout aussi convaincus de l’intérêt, pour une entreprise, de porter son attention sur les échecs de ses rivaux, Madsen et Desai (2010) établissent que l’apprentissage vicariant a plus de chances de se produire à travers l’observation des échecs que des succès. Pour soutenir cette idée, les auteurs étudient le cas de l’industrie des véhicules de lancement orbital et avancent deux arguments. Le premier

14évoque l’idée que, dans un champ concurrentiel donné, les organisations s’appuient sur un ensemble de pratiques et de routines très similaires. Dès lors, observer les succès des autres peut accroître la confiance des décideurs dans l’exactitude de leurs connaissances et peut ainsi les conduire à réduire leurs activités de recherche (problemistic search). Inversement, observer les échecs des rivaux peut les inciter à remettre en cause leurs schémas de pensée et à intensifier leur recherche de solutions nouvelles face aux différents problèmes rencontrés. Le second argument est que les membres des organisations florissantes gardent généralement secrètes les connaissances qu’ils perçoivent comme étant à l’origine de leur succès. À l’inverse, les entreprises seront a priori enclines à révéler la connaissance antérieure imparfaite qu’elles détiennent vu que celle-ci n’est pas source d’avantage concurrentiel. En outre, même lorsque les dirigeants ne souhaitent pas révéler les informations relatives à un échec, des parties prenantes externes influentes peuvent les réclamer. De surcroît, quand l’échec d’une organisation conduit à son dépôt de bilan, sa connaissance devient accessible aux autres dès lors que les anciens collaborateurs se dispersent pour intégrer d’autres sociétés. Les auteurs notent, à ce titre, qu’une organisation apprendra d’autant plus de l’échec d’un concurrent que le revers en question sera de grande magnitude et qu’elle aura été elle-même victime, par le passé, d’un certain nombre de déboires, dont elle aura su tirer les enseignements.

15Dans cet article, nous chercherons finalement à nous positionner par rapport aux principaux travaux en matière d’apprentissage vicariant par l’échec (Kim et Miner, 2000, 2007 ; Madsen et Desai, 2010). Pour ces auteurs, le terme d’échec correspond, à chaque fois, à la mort de l’entreprise. Selon cette perspective, un « quasi-échec » – au sens de Kim et Miner (2000 ; 2007) – fait ainsi référence à une crise aigüe où l’entreprise a été proche de la faillite, mais est néanmoins parvenue à rebondir. Dans cette recherche, et c’est justement là l’originalité de notre contribution, nous nous intéressons à des échecs plus circonscrits et de plus faible ampleur. En l’occurrence, nous étudions des lancements de produits ratés au sein de la filière vin bordelaise. De tels échecs commerciaux partagent toutefois un point commun avec les « quasi-échecs » de Kim et Miner (2000, 2007), étant donné qu’ils offrent l’avantage d’une continuité d’exploitation de l’entreprise concernée. Dès lors, les autres organisations ont a priori toute latitude pour observer sa réaction et éventuellement s’en inspirer. Quoiqu’il en soit, nous suivons ici la préconisation de Kim et Miner (2007 : p. 708), qui soulignent la nécessité d’une approche contingente en matière d’apprentissage vicariant, qui tienne compte du type d’échec et du contexte industriel : « The relative impacts of different types of experience vary across settings, pointing to a contingency approach to the value of different types of failure-related experience and industry context ». Nous nous interrogerons notamment sur le niveau de connaissance des entreprises étudiées quant aux échecs commerciaux de leurs rivaux. Nous chercherons également à identifier des facteurs susceptibles d’encourager – ou, au contraire, de freiner – l’apprentissage vicariant en situation d’échec. Enfin, nous nous demanderons si la succession des échecs dans le temps, vécus par les concurrents, est de nature à peser sur les schémas de pensée et les actions des organisations en matière d’innovation.

2. Méthodologie

16Pour répondre à ces différentes questions, nous avons réalisé une étude qualitative exploratoire auprès des maisons de négoce et des coopératives de la filière vin bordelaise.

2.1. Choix du terrain et des répondants

17Pour justifier ce choix, rappelons ici que la filière du vin français a connu, ces dernières années, un certain nombre de difficultés. En particulier, le succès des marques du Nouveau Monde est souvent désigné comme responsable d’une baisse des parts de marché françaises à l’exportation. À ce titre, dès 2001, dans le cadre d’un rapport remis au Ministère de l’agriculture, Jacques Berthomeau exhortait les metteurs en marché français à s’inspirer des Nouveaux Pays Producteurs (NPP). Cela explique que les pistes explorées en matière d’innovation soient aussi nombreuses pour un produit dit « traditionnel » (Celhay et Cusin, 2012). Des paris ont ainsi été tentés au niveau du contenant. Certains professionnels du vin ont ainsi utilisé de nouveaux conditionnements (bag-in-box, cannettes, tetra pack, tubes à vis, bouteilles en P.E.T., bouteilles en aluminium brossé, verres operculés, bouteilles carrées ou aux formes variées, bouteilles en verre allégé, doypack, etc.) et proposé aux consommateurs des volumes variés, adaptés à différents modes et instants de consommation (25cl, 33cl, 50 cl, 75 cl, 3 l, etc.). D’autres ont fait le choix de sortir des codes visuels de leur région d’appellation en utilisant des couleurs, des types de polices, des styles ou encore des thèmes d’illustrations inhabituels pour leur catégorie de produit. Enfin, les dirigeants de la filière des vins de Bordeaux jouent également sur le contenu informationnel de l’emballage pour améliorer la lisibilité de l’offre et simplifier le choix du consommateur (épurer l’étiquette au maximum, mentionner les cépages, indiquer le type de plats avec lequel le produit est conseillé, ajouter des mini notes de dégustation rédigées dans un vocabulaire compréhensible pour les néophytes, indiquer le site Internet de l’entreprise sur la bouteille, etc.).

18Par ailleurs, des tentatives d’innovation ont été observées au niveau du contenu, en agissant sur les caractéristiques intrinsèques du produit. On pense notamment ici aux vins désalcoolisés, aux vins « prêt à boire » (c'est-à-dire qui ne nécessitent pas de vieillir plusieurs années en cave pour atteindre leur qualité optimale), aux prémix à base de vin (« alcopops » ou « ready to drink »), voire aux vins « bio ». Certains professionnels jouent aussi sur le processus de vinification et les différentes techniques œnologiques à leur disposition pour proposer des vins dont les caractéristiques organoleptiques (goût, couleur, odeur) correspondent à des cibles spécifiques (vins adaptés aux jeunes, aux femmes, aux consommateurs d’un pays en particulier). Il s’agit notamment de proposer des vins plus faciles à boire, car plus fruités, plus ronds ou plus sucrés.

  • 7 Parmi les nouveaux enjeux identifiés par les représentants institutionnels de la filière vitivinico (...)

19Ce large spectre d’innovations-produits laisse dès lors apparaître que l’apprentissage vicariant peut potentiellement avoir lieu dans de très nombreux registres (cibles, marchés, étiquettes, conditionnement, goût, couleur, odeur, etc.). Ainsi, dans plusieurs régions d’appellation françaises, des opérateurs tels que Boisset avec la marque French Rabbit, la Maison Skalli avec la gamme de vins de cépage Couleurs du sud ou encore les vignerons catalans avec leur marque Fruité Catalan ont imité, avec succès, certaines bonnes pratiques, venues d’Australie, du Chili ou de Californie. Inversement, si l’on en croit les professionnels de la filière vitivinicole, les tentatives qui ont eu lieu en ce sens à Bordeaux se sont généralement soldées par des échecs. En conséquence, les négociants de la région paraissent aujourd’hui faire preuve d’une certaine frilosité en matière d’innovation. Ce type d’attitude pose évidemment problème. En effet, même si les expérimentations conduites jusqu’à présent n’ont pas vraiment été fructueuses, les enjeux qui les ont motivées demeurent d’actualité (cf. infra). Cette nécessité d’innover au sein de la filière vitivinicole aquitaine transparaît notamment à travers la tentative de créer un pôle de compétitivité sur la vigne et le vin, en 2006. En effet, Cusin et Loubaresse (2010) rappellent que la politique des pôles de compétitivité a précisément pour objectif de favoriser le développement de l’innovation au sein des territoires (e.g. Brette et Chappoz 2007) : « Face aux nouveaux enjeux qui s’imposent7, la filière vitivinicole aquitaine doit s’adapter et faire preuve de créativité. Les interprofessions, les entreprises, les centres de recherche et de formation et le Conseil Régional ont donc décidé de se mobiliser pour la constitution d’un pôle de compétitivité. Ce pôle « Bordeaux-Aquitaine Inno’vin » représente un nécessaire catalyseur dont l’innovation sera un des facteurs clés de succès », peut-on effectivement lire dans le document de synthèse (2006 : p. 8), déposé auprès des services de l’État. Même si le dossier n’a finalement pas été retenu par le Comité Interministériel d’Aménagement et de Compétitivité des Territoires, la dynamique créée au sein de la filière vitivinicole a, malgré tout, été entretenue par le Conseil Régional, le Conseil Interprofessionnel du Vin de Bordeaux (CIVB) et l’Institut des Sciences de la Vigne et du Vin (ISVV), si bien que le cluster Inno’vin a finalement été reconnu « grappe d’entreprises », le 21 janvier 2011. Or, il apparaît que l’innovation-produit est l’une des principales préoccupations du cluster : « Le pôle mettra un accent tout particulier sur le développement de nouveaux produits, pour satisfaire les nouvelles attentes de consommateurs mais également pour les anticiper. Il s’agira par exemple de proposer des vins à moindre teneur en alcool, des produits issus de la vigne aromatisés et avec plus de sucrosité, ou encore de nouveaux conditionnements (canettes, bag-in-box, etc.) », pouvait-on effectivement lire dans le dossier de synthèse (2006 : p. 16). Bien sûr, l’innovation dans la filière vitivinicole ne se limite pas aux lancements de nouveaux produits. On peut penser aussi, par exemple, à l’amélioration des techniques viticoles et œnologiques (ex. : optimisation du tri de la vendange, meilleure datation de la récolte, réduction des intrants, etc.). En cohérence avec les travaux de recherche en management de l’innovation évoqués supra, nous faisons néanmoins le choix de nous concentrer, par la suite, sur des cas de lancements de nouveaux produits.

20La plupart des entreprises que nous avons interrogées dans le cadre de cette étude ont, à un moment ou à un autre, essayé de lancer des produits innovants (cf. tableau N° 1). Dès lors, cela permet d’évaluer dans quelle mesure leurs tentatives s’inspirent – ou non – des éventuelles observations réalisées suite aux tentatives ratées de leurs concurrents.

Tableau 1 – Echantillon théorique

Entreprise

Effectif 2010

Innovations ou tentatives d’innovation développées par la société

A

40

Indication du cépage sur des vins AOC

Adoption du système de capsules à vis pour une partie de l’offre

Vinifications spécifiques en fonction du pays ciblé

B

40

Commercialisation d’un vin de marque en tetra-pack de 25cl

Développement d’une gamme de vins de château avec utilisation de la marque du négociant comme marque ombrelle

C

70

Lancement d’un vin de marque ciblant la restauration rapide orientale (restaurants kebab)

Lancement d’une marque en vin de pays d’Atlantique

D

180

Lancement d’une gamme de vin de cépage conditionnée en bouteilles P.E.T. avec capsules à vis (bouteille plastique imitant l’aspect d’une bouteille verre mais étant plus légère)

E

20

Pas d’innovation selon le répondant rencontré

F

90

Lancement d’un vin de marque ciblant les jeunes adultes

Lancement d’un vin de marque ciblant les homosexuels

Lancement d’une gamme de vins mono cépage

G

30

Pas d’innovation selon le répondant rencontré

H

20

Lancement d’une gamme de vin de cépages travaillés de façon à être facile à boire (fruités, peu astringents)

Mise en place d’un site Internet permettant d’aider les consommateurs à retrouver les vins qu’ils ont aimé

I

20

Lancement d’un vin de marque donnant accès à un site de rencontres avec des personnes ayant acheté le même vin

J

n.d.

Commercialisation d’une gamme de vin en tube à vis de 10cl (commercialisés individuellement ou en coffrets)

K

80

Lancement d’une marque de premix à base de vin

Lancement de vins désalcoolisés

L

n.d.

Lancement d’une gamme de vin ciblant les non connaisseurs (adaptation du packaging, de la gamme en fonction de cette cible)

  • 8 Le qualificatif « vin de marque » se définit par opposition aux qualificatifs de « château », de «  (...)
  • 9 Pour Greve et Taylor (2000), le fait d’être localisé à proximité facilite l’observation (presse loc (...)

21Nous avons considéré comme échantillon de référence l’ensemble des maisons de négoce et coopératives bordelaises ayant un effectif supérieur à dix salariés – ces structures sont les plus à même de développer une véritable politique de veille stratégique – et une activité « vin de marque »8, soit 35 entreprises (selon une base de sondage Vinifhlor). Par ailleurs, à l’instar des principaux travaux préexistants sur le thème de l’apprentissage vicariant, l’étude présentée ici est intra-industrielle. A ce titre, Kim et Miner (2007) font remarquer qu’en règle générale les entreprises surveillent des organisations similaires – en termes de taille, de couverture géographique9, de clients, de marchés, de catégories de produits ou de technologie utilisée – afin de minimiser les incertitudes liées à l’apprentissage indirect et à la transférabilité de ce qui est observé. Elles étudient ainsi plus volontiers les firmes appartenant à leur population, dont les actions sont plus visibles (Haveman 1993 ; Mezias et Lant 1994 ; Kim et Miner 2000).

2.2. Collecte des données

22Entre février et avril 2009, nous avons pu obtenir un entretien auprès de neuf entreprises de notre échantillon de référence. L’échantillon théorique ainsi constitué semble suffisamment représentatif de notre objet recherche, étant donné qu’un peu plus de 25 % des entreprises ciblées ont finalement été approchées. De plus, le secteur du vin étant riche de petites structures innovantes, nous avons réalisé trois entretiens supplémentaires auprès de créateurs d’entreprise bordelais. À chaque fois nous avons procédé à des entretiens semi-directifs auprès du directeur général, commercial ou marketing de l’organisation étudiée. Les entretiens, d’une durée moyenne de 1h30, ont tous été enregistrés et retranscrits. Ces interviews ont ensuite été complétées par la recherche de données secondaires sur Internet et dans la presse spécialisée, afin de vérifier les propos de nos répondants, dans une logique de triangulation. Par exemple, lorsque l’un d’entre eux qualifiait le produit d’un concurrent d’échec et proposait, à ce titre, une analyse personnelle, nous récoltions des informations complémentaires (survie du produit, volumes réalisés, perception des acteurs impliqués dans le projet, etc.) pour attester de la déconvenue de la marque et pour vérifier la pertinence des arguments développés par notre répondant. L’objectif étant, bien entendu, de compenser les limites propres à tout protocole de recueil de données s’appuyant principalement sur du déclaratif.

23Pour finir, il est utile de préciser ici que les rares cas d’échecs de produits rivaux évoqués spontanément par les acteurs (Chamarré et E-motif) offrent suffisamment de recul pour qu’on puisse étudier d’éventuelles dynamiques d’apprentissage (les deux tentatives datent de 2005). En l’occurrence, pour « mesurer » l’apprentissage vicariant, il convient de savoir si les leçons tirées par l’observation des échecs des concurrents affectent le comportement des entreprises observatrices en matière d’innovation (ex. : entreprise qui analyserait les causes de l’échec d’une marque de vin ciblant les jeunes adultes et qui se servirait de cette étude pour lancer une marque sur cette même cible). Autrement dit, il convient ici d’établir un pont entre les connaissances acquises, à un instant T, et les actions entreprises par la suite (cf. encadré 1).

Encadré 1 Extraits du guide d’entretien

- Selon vous, est-ce que cela a du sens d’innover dans le secteur du vin ?

- Si OUI : Même si cela a du sens, dans certains cas, cela ne marche pas. A votre avis pourquoi ?

- Si NON : Pourquoi les nouveaux produits marchent-ils si mal à votre avis ?

- Est-ce que vous regardez ce que font vos concurrents en matière d’innovation ?

- Comment collectez-vous des informations sur les nouveaux produits lancés par vos concurrents ?

- Est-ce qu’il y a des cas de nouveaux produits qui ont attiré votre attention, et si oui pourquoi ?

- Est-ce qu’il y a des échecs de nouveaux produits qui auraient attiré votre attention, et si oui pourquoi ?

- Quelles leçons avez-vous tiré de ces échecs ?

- Votre propre entreprise a-t-elle changé d’approche / de comportement suite à ces échecs ?

2.3. Analyse des données

  • 10 Signe d’un accueil positif des professionnels lors de la présentation de nos résultats, une journal (...)

24Nous avons opté pour une analyse de contenu thématique, en effectuant un travail de catégorisation des données conforme à celui préconisé par Miles et Huberman (2003). Les entretiens effectués ont été codés séparément par les deux auteurs, afin d’améliorer la validité interne de la recherche. La comparaison des deux analyses a permis de révéler une forte convergence. Lorsque des différences ont pu être identifiées, il s’agissait davantage de points omis par l’un ou l’autre des auteurs que de points de contradiction. Une telle approche a sans doute permis une plus grande exhaustivité dans le recensement des thèmes mentionnés par les répondants. Enfin, les résultats de cette recherche ont été soumis à des professionnels de la filière vitivinicole bordelaise à l’occasion du colloque "Vins, Marchés, Marketing et Consommations" (Bordeaux, 18 juin 2010) et des 2èmes rencontres annuelles de l’Institut des Sciences de la Vigne et du Vin (Villenave d’Ornon, 1-2 juillet 2010). Les réactions spontanées des négociants ayant assisté à l’une ou l’autre de ces deux conférences ont ainsi permis de conforter, de compléter ou de mieux circonstancier les conclusions auxquelles nous parvenons dans ce manuscrit10.

3. Analyse empirique

25Nous montrons, ci-après, que l’apprentissage par l’observation des échecs des concurrents est quasiment inexistant ou biaisé dans la filière vin bordelaise.

3.1. Pas ou peu de cas d’échecs cités spontanément, en comparaison des succès

26Même si la veille concurrentielle est limitée dans les organisations étudiées, les répondants sont toujours en mesure de citer un ou plusieurs cas de succès commerciaux, qu’il est possible de regrouper en trois catégories :

  1. Observation des marques des NPP : Les marques des NPP (Yellow Tail, Bin 65, Red Bicyclette, Casillero del Diablo, Gato negro, etc.) sont évoquées dans la plupart des entretiens effectués. En effet, les acteurs du Nouveau Monde apparaissent comme des modèles de réussite de par leur approche marketing très intégrée, leur capacité à développer des marques fortes à l’international et leur façon de concevoir les vins.

  2. Observation des marques françaises mais non bordelaises : Tout d’abord, bien que constituant une catégorie à part, le cas des marques de Champagne apparaît comme « le » modèle de réussite national « dont tout le monde rêve ». Du point de vue des Bordelais, le succès de la région champenoise s’explique notamment par sa capacité à avoir su créer une offre claire, structurée autour d’un nombre de marques fortes relativement restreint, extrêmement bien valorisées et à l’identité clairement définie. Par ailleurs, le cas du « Domaine de Tariquet », en vin de pays des côtes de Gascogne, est également cité, par plusieurs de nos répondants, comme un cas de succès incontestable. Ici, les interviewés semblent apprécier la capacité du metteur en marché à avoir su créer, en quelques années, un produit et une marque qui bénéficie aujourd’hui d’une excellente notoriété et d’une très bonne distribution.

  3. Observation des marques leaders du Bordelais. Au niveau régional, quelques marques phares sont également fréquemment citées, telles que Mouton Cadet de Rothschild, Malesan et Baron de Lestac de Castel ou encore, dans une moindre mesure, Dourthe n° 1 de CVBG.

27En revanche, les répondants ont généralement beaucoup de mal à citer spontanément des cas d’échecs. Souvent l’interviewé évoque des concepts (étiquettes colorées, design originaux, etc.) ou des formats (cannettes, PET, bouteille aluminium, etc.) qui ne fonctionnent pas, mais n’est pas capable de citer la marque ou le négociant qui en est à l’origine et reste évasif : « J’ai vu des produits d’été, il y a un an. En début d’été, vous entriez dans les magasins, ça avait l’air super sympa, hyper coloré [...]. Et puis vous arriviez à la fin de l’été, vous aviez toujours les mêmes produits et vous sentiez que ça n’avait pas bougé d’un poil ! Ça n’avait pas rencontré son public […]. Mais alors de là à ressortir des noms pfff… […]. Fatalement, je n’ai pas noté les échecs, dans le sens où, déjà, le produit en lui-même ne m’a pas marqué. Il y en a eu, ça c’est sûr […]. Mais là, ça ne me revient pas particulièrement ».

  • 11 E-motif est une marque de vin de Bordeaux, lancée en 2005 par la Maison des vins de Bordeaux, qui s (...)

28Finalement, seuls trois répondants sur douze sont capables de citer spontanément un cas d’échec. Une professionnelle évoque ainsi E-motif11, comme cas emblématique d’échec commercial : « [Pour] E-motif, ils ont investi lourdement […]. Ça leur a coûté super cher, et puis ça n’a pas du tout pris ». Une autre professionnelle mentionne, quant à elle, le cas de la marque Soupçon de fruits en Cabernet d’Anjou. Chamarré est également cité par un autre interlocuteur : « Chamarré, c’étaient les premiers – il y a un an ou un an et demi – à se promettre des millions de cols, et puis résultat, on n’arrive à rien ! […]. Ils n’en vendent pas non plus à l’export […]. Je sais qu’il n’y a que des gens brillants qui se sont occupés de ça. Mais, enfin, force est de constater que les résultats ne sont pas très brillants ! ».

3.2. Difficulté à diagnostiquer et à analyser l’échec

29Pour les répondants qui souhaiteraient s’intéresser aux échecs de leurs concurrents, l’accès aux informations leur permettant de détecter ces déconvenues semble délicat. Plusieurs freins peuvent être identifiés. Tout d’abord les entreprises ne souhaitent pas trop communiquer sur leurs expériences malheureuses, si bien que ces dernières ne sont pas faciles à repérer : « Malheureusement, on ne le sait pas souvent [quand nos concurrents ont des échecs]. Ils ne sont pas francs : on les appelle, on va discuter avec eux et ils vous disent tous que ça marche bien. Ça me fait rire !». En outre, la presse professionnelle est une des principales sources d’informations des répondants. Or, on constate qu’il y a une très faible couverture médiatique des échecs. En effet, la presse spécialisée sur le vin préfère généralement passer sous silence les lancements de produits ratés, afin de ne pas se mettre à dos les annonceurs. Elle se contente généralement de présenter – à grands renforts de superlatifs – les nouveaux produits, lorsqu’ils présentent un caractère innovant, mais revient rarement sur les déboires rencontrés par telle ou telle marque : « [Quand la presse] présente E-motif ou qui vous voulez, bon, ben c’est une photo : "Voilà, la société présente son truc, ce qui va révolutionner le marché". Point barre. Et puis on ne parle pas de l’échec, par contre ! […]. [A moins que] vous ne me démontriez le contraire, je n’ai pas vu d’articles, en disant : "E-motif, s’est planté !". Il vaut mieux conserver les annonceurs quand même ! ». Dès lors, bien souvent, les professionnels perdent de vue les marques qui ont attiré leur attention lors de leur lancement, et ce d’autant plus qu’ils ne se structurent pas, en interne, pour organiser un suivi systématique des produits qui les auraient intéressés : « Il y avait un truc que je trouvais intéressant – je ne sais pas où ils en sont, ça fait longtemps que je n’ai pas eu de nouvelles – c’est Mister Packwine. C’était du vin en bouteille alu avec un logo style pac-man. D’où le Pack-wine. C’était pas mal, les vins […] étaient plutôt bons. Je ne sais pas trop ce que ça a donné, je n’en ai pas beaucoup vu, donc je ne sais pas s’ils ont réussi à percer ». Ainsi, les personnes interrogées ont rarement des informations très précises sur la performance commerciale des produits concurrents et se raccrochent à des signaux faibles. En particulier, même si les négociants n’ont pas accès aux chiffres des ventes de leurs concurrents, ils voient ce qui marche ou pas en rayon, notamment chez les distributeurs : « Il y a eu pas mal de choses intéressantes de faites au niveau des bag-in-box, des choses très modernes que je trouve sympa. Mais ce ne sont pas des choses que j’ai vues longtemps en rayon, donc je me doute que ça n’a peut-être pas fonctionné […]. [Pour avoir une idée des résultats des produits des concurrents], on va dans les rayons […]. [En tous cas, moi], je m’en rends compte comme ça […]. [Si le produit] est bien positionné, s’il est bien implanté, je pense que c’est un indice [du succès ou de l’échec]. [C’est] "un" indice. Ce n’est pas "le" critère, mais c’est un indice ».

30De toute façon, en admettant qu’ils aient pu identifier un échec, les répondants notent qu’il est tout aussi difficile d’accéder à de l’information en vue d’une analyse approfondie. En effet, les frontières sont assez étanches entre les entreprises du secteur, malgré leur proximité géographique. On se rend compte notamment que les responsables des produits ayant échoué sont réticents à en parler. De manière générale, différents répondants notent que les metteurs en marché refusent de communiquer entre eux, dès lors que l’information est susceptible de présenter un caractère confidentiel : « C’est vrai qu’on est super bornés à [Bordeaux]… ça a été un peu le combat de [l’ancien] président des négoces d’essayer [de faire en sorte qu’on] travaille ensemble. Pas les 500 négociants, mais il y a des gens avec qui il y a des affinités et d’essayer d’échanger des idées ou de monter [quelque chose pour] faire circuler plus l’info… Mais c’est presque impossible – même avec des gens qu’on connaît très bien – dès que ça touche au business […]. Tout le monde se défile, c’est comme ça ! ».

3 .3. L’analyse des échecs : un intérêt limité pour les répondants

31De nombreux répondants ne voient pas l’intérêt qu’il peut y avoir à s’intéresser aux échecs des concurrents : « Le truc qui ne marche pas, [on s’en fiche un peu] ! ». Pour eux, l’absence de réussite commerciale signifie tout simplement qu’il faut laisser tomber les idées qui sont à l’origine de ces innovations-là. Ils ne cherchent donc pas à savoir quelles sont les causes précises de ces revers et occultent le fait que ces lancements ratés étaient des réponses – certes inadaptées – à des enjeux importants de la filière vin (recruter des jeunes adultes, construire des marques fortes, faire face à la baisse générationnelle de la demande, s’adapter aux nouveaux modes de consommation, se positionner sur de nouveaux instants de consommation, etc.). Autrement dit, l’interviewé n’étudie pas dans quelle mesure il pourrait lui-même répondre aux enjeux de la filière vin à Bordeaux, en se servant de l’expérience malheureuse de son concurrent. En fait, en cas d’échec, les concurrents semblent en déduire qu’il vaut mieux éviter d’innover et rester – ou revenir – sur ce que l’entreprise sait faire (une offre traditionnelle de vins de marque type Malesan ou de petits châteaux) : « Je crois que segmenter le marché par un espèce de truc socioculturel ou [par] âge c’est voué à l’échec. Et quoi faire pour ne pas refaire les mêmes erreurs ? A mon avis, c’est de ne pas le tenter ! […]. On a l’impression qu’on est revenus à un très gros classicisme […]. Il y a eu, à mon avis, un espèce de retournement […]. Donc ça a tué un peu cette idée de tout le temps rechercher de nouvelles idées, des innovations […]. On a plutôt essayé de revenir vers les grands crus ». Cette attitude semble dangereuse, puisque les enjeux qui étaient ceux de la filière vin à l’époque du rapport Berthomeau demeurent irrésolus en 2009. En particulier, on peut craindre que les négociants bordelais laissent peu à peu le marché de masse aux opérateurs étrangers pour se centrer sur les grands crus, qui ne représentent pourtant qu’un très faible pourcentage de la production de la filière bordelaise.

3.4. Des biais cognitifs, conduisant à des erreurs d’interprétation

32Les rares fois où les répondants identifient un échec et en développent une analyse, cette dernière est souvent biaisée. En effet, les professionnels interrogés ont généralement quelques « idées forces » – qu’ils développent durant tout l’entretien – à propos de leur activité. Dès lors, ils ont tendance à déformer les faits relatifs à certains cas d’échecs, de façon à se conforter dans leurs convictions profondes par rapport à leur métier. Ainsi, par exemple, l’un d’entre eux explique que l’échec de Chamarré (cf. supra) s’expliquerait par le fait que la stratégie de cette marque aurait été basée uniquement sur la volonté de casser les codes du vin français en termes de design, n’aurait bénéficié d’aucun accompagnement promotionnel sur les points de vente, n’aurait pas été soutenue par une force de vente propre et n’aurait fait l’objet d’aucune étude de marché et réflexion stratégique préalable : « Si vous prenez tous les produits qui sont, soi-disant, sortis pour casser les codes, ça part d’un bon sentiment à la base, mais ça part de gens qui font fi d’études de marché, et qui partent du principe qu’en mettant une paire de tongs sur une étiquette ou une étiquette rose, on va en vendre 600 millions ! Ou en mettant un papillon, pour ne pas citer Chamarré et autres bêtises qui ont pu être lancées sur le marché […]. Tout ce que vous avez pu voir ou constater dans les linéaires, les étiquettes à la mords moi le nœud, grosso modo, c’est les trucs qui ne marchent pas ! [...]. Faire une étiquette, n’importe quel con avec un designer, il vous en pond une ! […]. Ce n’est pas ça le commerce ! Le commerce, c’est d’avoir une réflexion – éventuellement stylistique ou artistique – mais de se fier à des éléments ou à des données de marchés, et après avoir les moyens – c’est là où ça pêche pour beaucoup de gens ! – de les mettre en marché. C'est-à-dire d’avoir une force de vente qui va passer en magasin, qui va s’assurer de la présence de votre produit, qui va s’assurer d’être au bon prix, qui va s’assurer d’être au bon niveau, au bon facing, etc. Si vous n’avez pas la force de vente, ce n’est même pas la peine de lancer un produit ! Si vous n’avez pas le soutien commercial qui va avec, vous êtes condamné à vivoter ». Or, il est possible de lire dans la presse que, plus de deux ans avant l’interview, le design rupturiste de la marque avait été changé pour le marché français, pour revenir vers un design plus traditionnel12. Contrairement à ce qu’affirmait notre répondant, la stratégie marketing n’était donc plus basée sur le caractère rupturiste du design de la bouteille. En outre, le fait que les responsables de la marque aient été en mesure d’adapter le design en fonction des marchés laisse penser que Chamarré était suivi d’un point de vue marketing. Enfin, la collecte de données secondaires effectuée nous a permis de vérifier que la marque avait réussi à mobiliser un budget de cinq millions d’euros pour son lancement et avait travaillé de concert avec une agence de relation presse, une agence de design et une agence de publicité. Ainsi, contrairement à ce qu’avance notre interlocuteur, Chamarré a bien bénéficié d’une réflexion marketing préalable (appuyée sur des études de marchés) et d’un soutien en termes de communication pour sa mise en marché13. En somme, l’analyse de notre répondant, en mai 2009, ne tient pas compte d’informations publiées en 2006 et 2007. Elle sert principalement son idée force, selon laquelle le soutien promotionnel et commercial est indispensable dans une organisation comme la sienne, mais ne lui permet pas d’identifier les véritables causes de l’échec qu’il a su identifier.

4. Discussion

33Après avoir présenté nos résultats empiriques, nous nous proposons désormais de mettre en évidence les trois principaux apports de cette recherche qui en découlent.

4.1. Une connaissance de la politique d’innovation-produit des firmes rivales – et notamment de leurs échecs commerciaux – assez superficielle

34Au cours des entretiens, nous avons eu affaire à des passionnés du vin, qui aiment goûter les produits existants et sont curieux des nouveautés lancées par leurs concurrents. Cela leur permet notamment de repérer les évolutions qui sont dans « l’ère du temps » et de compenser l’absence d’une veille concurrentielle structurée. A première vue, et conformément à l’argument défendu par Kim et Miner (2000), les répondants semblent donc avoir une assez bonne connaissance de ce qui se passe à l’intérieur de leur population. Pour autant, lorsqu’on s’intéresse de plus près à cette question, on s’aperçoit que les professionnels du vin sont noyés dans une masse d’informations – que l’on songe notamment au nombre extrêmement élevé de références de produits concurrents disponibles dans les hypermarchés – et ont du mal à évoquer spontanément des cas d’échecs commerciaux rencontrés récemment par leurs rivaux. En effet, contrairement à ce qu’avancent certains auteurs (Chuang et Baum 2003 ; Kim et Miner 2007), les échecs ne sont pas très médiatisés et sont, par conséquent, très peu visibles pour les observateurs du secteur. De plus, comme le suggèrent Miner et al. (1996), il est très difficile de collecter les informations permettant d’avoir une connaissance précise des entreprises concernées par telle ou telle déconvenue ; notamment parce que les organisations ont souvent la volonté d’ébruiter le moins possible un échec commercial pour ne pas écorner leur réputation et « sauver la face » auprès de leurs concurrents (Feldman et March, 1981). En effet, l’échec n’est pas quelque chose de positif en termes d’image dans une société où tout revers est perçu comme quelque chose d’infamant et où domine le culte de la performance. Qui plus est, contrairement à ce qu’avancent Madsen et Desai (2010), rien ne contraint ici les organisations à rendre publiques les informations relatives à leurs échecs commerciaux, car on a affaire à des revers de faible ampleur dans des structures de petite taille, qui ne provoquent aucune réaction de la part des parties prenantes.

35Les différences que nous mettons ici en lumière par rapport à la littérature s’expliquent donc par la spécificité des cas d’échecs auxquels nous nous intéressons, en comparaison des cas de faillites ou quasi-faillites étudiés par des auteurs tels que Kim et Miner (2000 ; 2007). Tout cela se traduit, en pratique, par le fait que les répondants ayant été capables de nous citer spontanément des cas d’échecs de nouveaux produits sont extrêmement rares.

36Par ailleurs, contrairement aux propos avancés par Kim et Miner (2000), il n’est pas certain qu’il y ait de nombreux flux d’informations intra-population dans l’industrie du vin, favorisant l’apprentissage vicariant. Au contraire, les metteurs en marché ont plutôt tendance à dissimuler les informations à partir du moment où celles-ci présentent un caractère confidentiel, ce qui est le cas lorsqu’il s’agit d’évoquer le lancement de nouveaux produits. Qui plus est, la veille stratégique n’est pas suffisamment structurée dans les entreprises étudiées pour que ces dernières aient une connaissance approfondie de toutes les nouveautés testées par leurs concurrents. De surcroît, quand les professionnels interrogés sont en mesure de citer des exemples d’innovations récentes ayant attiré leur attention, ils évoquent très souvent des cas issus du Nouveau Monde.

37Autrement dit, de façon contradictoire par rapport aux résultats établis par Greve et Taylor (2000), la présente recherche remet en question l’idée selon laquelle il y aurait d’autant plus d’apprentissage vicariant que l’entreprise observée est proche géographiquement.

4.2. Un secteur peu favorable à l’apprentissage vicariant par l’échec

38Les caractéristiques propres à la filière vitivinicole en font un secteur peu favorable à l’apprentissage vicariant par l’échec, qui ne peut pas être envisagé, dans ces conditions-là, comme un élément constitutif de la politique d’innovation-produit des entreprises.

39À l’issue de cette recherche, il apparaît que l’analyse des expériences vécues par les concurrents n’est pas forcément déterminante dans la politique d’innovation d’une entreprise. Il s’agit-là d’une conclusion importante, car elle met en exergue la différence entre, d’un côté, le processus d’apprentissage expérientiel indirect étudié ici et, de l’autre, les différents travaux en matière d’apprentissage expérientiel direct, selon lesquels l’action éclaire la réflexion en situation d’incertitude (processus d’innovation itératif, par essais-erreurs).

40Notre travail permet toutefois d’établir que les entreprises sont plus enclines à observer les succès que les échecs de leurs concurrents, ce qui contredit les résultats de Madsen et Desai (2010). Ainsi, pour les négociants bordelais, les résultats positifs de leurs concurrents semblent avoir plus de valeur que leurs déboires. Le succès permet effectivement aux observateurs d’apprendre que s’ils reproduisent ce qui a été fait par d’autres, il y a de fortes chances que cela leur réussisse. En revanche, les individus n’apprennent pas ce qu’ils doivent faire pour être performants en cas d’échec de leurs rivaux : ils apprennent seulement ce qu’ils ne doivent pas faire (Miner et al., 1996 ; Miner, 2000 ; 2007).

41Au terme de cette étude, il apparaît donc que l'apprentissage par l’échec indirect ne contribue pas réellement à alimenter la politique d’innovation des négociants bordelais. Le constat d’une absence d’apprentissage par l’échec des concurrents vient conforter certaines thèses déjà défendues dans la littérature en management (Haunschild et Miner, 1997 ; Baum et Dahlin, 2007). Pourtant, il n’est pas question ici de généraliser les résultats que nous avons obtenus, tant les spécificités de la filière vitivinicole semblent en limiter la validité externe. Au contraire, cette recherche permet de mettre en évidence un certain nombre de circonstances particulières – ou facteurs de contingence – propres au secteur et à la région étudiés, susceptibles d’expliquer l’absence d’apprentissage expérientiel indirect dans le cadre de la politique d’innovation produit (cf. tableau 2). Cette démarche fait ainsi écho à la réflexion de Madsen et Desai (2010 : p. 454), selon lesquels « organizations may learn [...] from prior success and failure under some conditions, but not under all conditions ».

Tableau 2 – Conditions défavorables à l’apprentissage vicariant

Variable

Lien entre la variable et l’apprentissage vicariant

Hyper fragmentation de la filière vitivinicole

Le caractère très atomisé de la filière explique le manque de moyens consacrés à la veille concurrentielle. Il existe un grand nombre de petites entreprises qui n’ont pas forcément les moyens humains et financiers pour mettre en place une véritable stratégie de veille.

Faible ampleur des échecs

A l’exception de quelques cas comme Chamarré, les échecs commerciaux des concurrents sont trop mineurs pour faire l’objet d’une réelle couverture médiatique. Ils ne sont donc pas forcément connus.

Secteur à faible intensité d’innovation

À la différence des secteurs à « haute intensité d’innovation », les entreprises de la filière vitivinicole ont finalement peu d’occasions d’appliquer concrètement les éventuelles leçons tirées de l’observation des échecs des concurrents.

Secteur traditionnel

Même s’ils ont conscience des enjeux attachés à l’innovation, les opérateurs sont très attachés à la dimension traditionnelle du produit vin et pas prêts psychologiquement à le dénaturer. Cela explique une attitude parfois sceptique et une forme de désintérêt vis-à-vis des tentatives d’innovation des concurrents

Complaisance née des succès antérieurs

La notoriété ancestrale des vins de Bordeaux à l’échelle internationale a fait naître, au fil du temps, une très grande confiance à l’égard des « codes » du vignoble bordelais –étiquette traditionnelle, château, bouteille en verre, bouchon en liège, etc. – desquels les opérateurs ont aujourd’hui beaucoup de mal à s’écarter (hypothèses fondamentales).

42À travers ce travail de contextualisation, nous proposons ainsi une conclusion moins radicale, qui insiste notamment sur l’importance d’une approche socioculturelle (ex. : poids de la tradition et fort attachement aux produits dans cette filière) – et non pas simplement cognitive (March et Olsen 1976) et/ou émotionnelle (Välikangas et al. 2009) – dans l’analyse de l’apprentissage expérientiel.

43Par ailleurs, nous offrons aussi la possibilité à d’autres chercheurs, intéressés par la question de l’apprentissage vicariant, de construire un échantillon théorique adapté à cette problématique. Enfin, les variables que nous avons identifiées ci-dessus peuvent être envisagées comme des variables modératrices dans le cadre d’une modélisation de l’apprentissage expérientiel indirect.

44De la même manière, les éléments d’explication que nous avançons dans le tableau 2, pour chaque caractéristique spécifique de la filière, peuvent être appréhendées comme autant de propositions à tester dans de futurs travaux de recherche.

4.3. Les échecs répétés des concurrents de nature à renforcer les convictions profondes des entreprises rivales et qui biaisent l’apprentissage indirect

45À l’heure où l’on exhorte de plus en plus les négociants bordelais à imiter les pratiques du Nouveau Monde, la leçon que tirent nos répondants des différents échecs observés – à savoir qu’il ne faut pas « casser les codes » – constitue déjà, en soi, un élément d’apprentissage. À ce titre, il est tentant ici de faire un parallèle avec les travaux de Moorman et Miner (1997). En l’occurrence, ces derniers établissent que, dans un environnement très instable, la mémoire organisationnelle est un frein à la créativité. Or, nous montrons ici que la mémoire d’expérimentations adverses infructueuses, dans un environnement en profonde mutation (du fait notamment de l’arrivée des NPP), provoque un repli des entreprises vers des produits traditionnels. Au passage, cette recherche présente aussi l’intérêt d’écarter la vision stimulus/réponse, implicite dans l’idée de rationalité adaptative (Cyert et March 1963). En effet, l’apprentissage vicariant, dans un contexte d’innovation produit, n’est pas le fruit de l’analyse rétrospective d’un échec commercial ponctuel, chez un concurrent, mais est plutôt le résultat d’un sentiment diffus, qui se cristallise au fil du temps, à mesure que les tentatives malheureuses, de faible ampleur, se succèdent.

46Autrement dit, aucun échec ne provoque d’électrochoc (Miller 1993), ni de choc psychologique (Edmondson 2011), mais chaque revers participe – par effet d’agrégation – à la confirmation des croyances de départ, selon lesquelles il est préférable de ne pas innover dans ce secteur-là, malgré les injonctions du Conseil Régional, du CIVB et de l’ISVV. À ce titre, pour Robbins et al. (2006), « l’effet de confirmation » désigne la situation où l’individu recherche des informations qui renforcent ses choix passés et néglige celles qui contredisent ses jugements antérieurs. « Even without meaning to, we all favor evidence that supports our existing beliefs rather than alternative explanations », note à ce sujet Edmondson (2011: p. 54). Un tel biais cognitif donne du crédit aux travaux mettant en évidence que l’apprentissage vicariant par l’échec peut être incorrect (Miner et al., 1996). En revanche, il remet clairement en question l’argument de Madsen et Desai (2010), selon lesquels observer les échecs des rivaux incite les entreprises à contester leurs schémas de pensée.

47Quoi qu’il en soit, dans les cas que nous avons étudiés, les enseignements tirés des échecs passés ne débouchent pas sur une « modification de la connaissance organisationnelle » (Madsen et Desai 2010 : p. 453), étant donné que nos répondants étaient tous persuadés, depuis longtemps, qu’il faut rester fidèle à l’image traditionnelle des vins de Bordeaux. Les échecs successifs de leurs concurrents les confortent simplement dans l’idée qu’il ne faut pas s’écarter de cette ligne de conduite.

48À ce titre, cet article offre un prolongement intéressant au « biais de résultat » identifié par Tinsley et al. (2011) en matière d’apprentissage expérientiel direct. Ainsi, pour les auteurs, lorsque les individus observent un succès, ils ont tendance à se concentrer sur les résultats, plutôt que sur les processus complexes – et souvent ignorés – ayant conduit à ces résultats. Or, nous établissons ici que l’échec des concurrents provoque un certain dédain de la part des professionnels interrogés. En effet, ces derniers rejettent « en bloc » les innovations ratées de leurs concurrents, sans s’interroger sur les enjeux de la filière vin auxquels les produits tentaient de répondre à l’origine et sur la manière dont ils pourraient se servir de ces expériences malheureuses pour mieux répondre à ces défis-là. Cela se traduit finalement par un certain immobilisme et constitue un obstacle au renouveau stratégique.Si les opérateurs bordelais ne parviennent pas à apprendre des erreurs commises par les organisations ayant tenté d’innover, c’est parce qu’ils sont prisonniers de leur succès passé, au point que leurs compétences fondamentales d’hier sont devenues leurs problèmes à résoudre d’aujourd’hui (Volberda, 2005). Autrement dit, ils n’ont pas su construire de capacités dynamiques pour renouveler, augmenter et adapter leurs compétences clés au fil du temps (Teece et al., 1997). Au contraire, certains « codes » et repères cognitifs ont été institutionnalisés à travers des normes, des valeurs partagées, des certitudes, voire (parfois) une certaine arrogance vis-à-vis des autres régions viticoles.

49On peut finalement avancer l’hypothèse d’une certaine difficulté des opérateurs bordelais à se remettre en question, la complaisance née des succès antérieurs ayant pu freiner l’apprentissage organisationnel (Miller 1993). Du fait de cet excès de confiance parmi les acteurs de la filière vitivinicole, on comprend que tout échec commercial d’un concurrent puisse provoquer aussitôt de sérieux doutes quant à la pertinence des choix de l’entreprise ayant dévié de la norme (celle d’un certain classicisme dans les vins de Bordeaux). D’ailleurs, un tel dédain de l’échec confirme les résultats des travaux sur l’isomorphisme mimétique (DiMaggio et Powell, 1983). En effet, si les entreprises imitent leurs concurrents, c’est généralement parce qu’elles sont en quête de légitimité et de statut. Il est donc logique que face à l’échec d’une firme rivale, ces mêmes entreprises fassent tout pour garder leur distance par rapport ce revers-là et refusent de s’engager dans une démarche réflexive.

50De la même façon, les travaux sur l’isomorphisme mimétique évoquent une tendance à imiter les actions qui ont fait leurs preuves et à éviter celles ayant abouti à des résultats négatifs. Sur ce point, notre recherche met en évidence le caractère très mécanique d’un tel comportement, car les acteurs ont tendance à opérer des raccourcis manichéens du type « succès = bonnes pratiques » et « échecs = mauvaises pratiques », ce qui les conduit à opérer une analyse superficielle des expériences vécues par leurs concurrents.

51Enfin, dans cette recherche, nous retrouvons également l’idée selon laquelle, en raison de l’isomorphisme mimétique, il finit souvent par y avoir de plus en plus de similitudes entre les entreprises d’un même secteur d’activité, au risque d’une banalisation de l’offre. En effet, la plupart des négociants bordelais ont pris aujourd’hui le parti de « rester dans les codes » et de ne plus innover.

Conclusion

52Au cours de cette étude, nous avons cherché à savoir dans quelle mesure les entreprises sont susceptibles d’apprendre des échecs de leurs concurrents et si cette forme d’apprentissage peut contribuer à améliorer leur politique d’innovation.

53À cette fin, nous avons réalisé une étude qualitative auprès de 12 entreprises de la filière vin bordelaise. Celle-ci permet d’établir que les échecs commerciaux des concurrents sont méconnus, du fait notamment de leur faible magnitude et de leur sous-médiatisation. À contrecourant de la littérature (Kim et Miner, 2000 ; 2007 ; Madsen et Desai, 2010), nous concluons donc à l’absence d’apprentissage vicariant en cas d’échec.

54À ce titre, notre article permet de mettre en lumière des facteurs susceptibles de bloquer l’apprentissage vicariant dans une industrie. À l’instar de J.G. March et ses coauteurs (e.g. March et Olsen, 1976 ; Levitt et March, 1988) en matière d’apprentissage expérientiel direct (intra-firmes), nous montrons donc ici que l’apprentissage expérientiel indirect (inter-firmes) est également un processus défectueux. D’ailleurs, certains freins observés dans cet article (ambiguïté des résultats, myopie de l’apprentissage, inertie organisationnelle, etc.) ont été identifiés depuis longtemps dans les processus d’apprentissage organisationnel fondés sur l’expérience. Nous les étendons ici à un contexte d’apprentissage inter-organisationnel post-échec. Toutefois, ne perdons pas de vue que la taille réduite de notre échantillon et les spécificités de la filière vitivinicole bordelaise ne permettent pas encore la généralisation théorique de nos résultats. C’est la raison pour laquelle il pourrait être intéressant, dans une recherche future portant sur une autre industrie, de tester l’effet des variables modératrices que nous avons mises en évidence (cf. tableau 2) lorsque nous avons cherché à identifier les conditions défavorables à l’apprentissage vicariant.

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Notes

1 Nous parlerons, par la suite, d’échec commercial pour décrire un nouveau produit ayant été lancé sur le marché, mais dont les volumes de ventes décevants – au regard notamment des objectifs initiaux et de la performance passée de l’entreprise pour des produits similaires – ont fini par conduire à son retrait définitif du marché (Cusin 2011).

2 L’article de Srinivasan et al. (2007), qui s’intéresse au développement technologique dans des industries convergentes, peut être vu ici comme l’exception venant confirmer la règle.

3 En matière d’innovation, la capacité à percevoir et à copier efficacement les produits ou les pratiques à succès est à la base de ce qu’on appelle « l’avantage au deuxième entrant » (Lieberman et Montgomery 1988).

4 DiMaggio et Powell (1983) évoquent aussi l’existence d’un isomorphisme « coercitif », qui traduit l’existence de lois, de règlements et de sanctions.

5 Dans les travaux de Kim et Miner (2000, 2007), il faut comprendre la notion d’échec au sens de « faillite ».

6 Pour les auteurs, les « quasi-échecs » ont lieu lorsqu’une firme fait face à un échec menaçant pour sa survie, mais finit par s’en remettre.

7 Parmi les nouveaux enjeux identifiés par les représentants institutionnels de la filière vitivinicole ayant rédigé le rapport (Conseil Régional des Vins d’Aquitaine, Conseil Interprofessionnel du Vin de Bordeaux et Conseil Régional d’Aquitaine), on peut citer notamment : la diversité des modes et des moments de consommation, la diversité culturelle des consommateurs au plan mondial, la diversité des attentes gustatives, les exigences de qualité, l’entrée sur le marché de NPP qui adoptent des logiques de production et de commercialisation axées sur le marketing de la demande, l’atomisation du secteur, la valorisation de l’œnotourisme, la mise en avant du développement durable, etc.

8 Le qualificatif « vin de marque » se définit par opposition aux qualificatifs de « château », de « domaine ». Il s’agit d’un vin commercialisé par une maison de négoce ou par une coopérative et produit à partir de l’assemblage de différents « jus » (c'est-à-dire de vins achetés en vrac et produits par différents viticulteurs). Le vin de marque, à la différence du vin de château, n’est donc pas produit à partir de « jus » provenant d’un même domaine.

9 Pour Greve et Taylor (2000), le fait d’être localisé à proximité facilite l’observation (presse locale, réseau…)

10 Signe d’un accueil positif des professionnels lors de la présentation de nos résultats, une journaliste de la revue Réussir Vigne a repris nos résultats dans l’un de ses articles (N° 166, septembre 2010).

11 E-motif est une marque de vin de Bordeaux, lancée en 2005 par la Maison des vins de Bordeaux, qui se proposait de rajeunir l’image du vin de Bordeaux et de recruter des nouveaux consommateurs en proposant un vin « fait par des jeunes pour des jeunes ». Pour ce faire, la marque adopte un packaging au design résolument moderne, propose des vins aux caractéristiques organoleptiques validées par un jury de jeunes adultes et décide d’axer sa stratégie de communication essentiellement sur Internet. Malgré un accueil très favorable de la presse lors de son lancement, la marque obtient des résultats commerciaux très décevants et tout soutien promotionnel de la marque est rapidement arrêté. En 2007, la marque est unanimement considérée – tant par les acteurs à l’origine du projet, que par les observateurs externes spécialistes du marché du vin – comme un échec commercial.

12 http://www.viti-net.fr/Outils/Fiches/FichesDetail.asp?idRub=24&id=42964 (03/10/2007)

13 http://www.strategies.fr/ (13/04/2006)

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Pour citer cet article

Référence électronique

Julien Cusin et Franck Celhay, « L’apprentissage indirect par l’échec des innovations produits des concurrents », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 15-3 | 2012, mis en ligne le 05 novembre 2012, consulté le 24 mai 2017. URL : http://fcs.revues.org/1182 ; DOI : 10.4000/fcs.1182

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Auteurs

Julien Cusin

IAE de Bordeaux
julien.cusin@u-bordeaux4.fr 

Franck Celhay

Groupe Sup de Co Montpellier Business School
f.celhay@supco-montpellier.fr

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Droits d’auteur

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