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Excès de confiance et création d’entreprise : une synthèse des approches cognitives

A review of research on the cognitive approach of overconfidence in venture creation
Véronique Bessière et Jérôme Pouget

Résumés

Cet article propose une synthèse des études consacrées à l’excès de confiance des entrepreneurs et son impact sur la décision de création d’entreprise, en mobilisant plusieurs champs disciplinaires (entrepreneuriat, finance comportementale et entrepreneuriale, psychologie de la décision). La littérature confirme une présence marquée de ce biais cognitif chez les entrepreneurs. En outre, parmi les entreprises créées, il ressort des rares études sur le sujet une liaison négative entre leur performance et l’excès de confiance du créateur. De nombreuses questions restent à explorer, notamment les effets d’une surconfiance modérée versus extrême, son lien avec l’innovation, et le rôle éventuellement modérateur des apporteurs de capitaux.

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Texte intégral

Les auteurs remercient les deux évaluateurs de la revue FCS, ainsi qu’un évaluateur de la Conférence Internationale de Gouvernance (CIG) 2012 pour leurs commentaires et suggestions constructifs. Les auteurs restent seuls responsables de la synthèse des travaux présentés dans l’article.

1Pourquoi des individus sont-ils plus capables que d'autres de découvrir et d'exploiter des opportunités pour entreprendre ? Les théories qui tentent de répondre à cette problématique sont multidisciplinaires : économie, stratégie et psychologie. Herron (1990) est le premier à intégrer les aspects cognitifs dans les compétences individuelles de l’entrepreneur. L’approche psychologique en entrepreneuriat s'est focalisée sur la détermination de traits de personnalité dominants et communs aux entrepreneurs, le plus documenté, mais controversé, étant la propension au risque (Dubard Barbosa, 2008). La diversité des résultats obtenus n'a pas permis de construire un profil « type » de l'entrepreneur. Pour Shaver (1995) la littérature cherche à créer un mythe. Pourtant, l’indicateur humain reste utilisé par les capitaux-risqueurs (Hall et Hofer, 1993) et autres business angels (Sudek, 2006) pour apprécier les perspectives d'une start-up, bien que les travaux récents de Kaplan et al. (2009) tendent à démontrer que leur succès est associé à la qualité des projets et non à l’équipe de management (le succès étant ici appréhendé à travers l’introduction en bourse ultérieure).

2Depuis 1988 et l'article de Cooper, Woo et Dunkelberg, un courant de la littérature entrepreneuriale s'est tourné vers l’économie comportementale pour examiner les aspects cognitifs de la décision de création d’entreprise, et revisiter ainsi la question de la motivation entrepeneuriale. L’économie comportementale a envisagé les comportements humains sous forme de biais par rapport à la rationalité de l’homo oeconomicus standardisée dans la théorie de l’utilité. De nombreux développements ont en particulier été réalisés en finance, à travers le courant de la finance comportementale, au sein duquel l’excès de confiance ou surconfiance est l’un des biais comportementaux les plus documentés (Daniel et Titman, 1999). Ce biais caractérise un individu ayant une confiance excessive dans ses capacités, ses perspectives ou connaissances. Dans le domaine de la finance, son influence sur la prise de décision a donné lieu à d’importants travaux dont les plus célèbres sont ceux d’Odean (1998), de Daniel, Hirshleifer et Subramanyam (1998) sur le comportement des investisseurs et de Malmendier et Tate (2005) en finance d’entreprise.

3Ainsi, les travaux initiés en psychologie ont connu de nombreuses extensions dans les domaines de l’économie et du management. La décision de créer une entreprise est « irrationnelle » dans bien des cas au regard des taux de survie effectivement constatés, et potentiellement portée par une confiance excessive. Nous examinons ici les ressorts de cette hypothèse et ses conséquences potentielles sur l’entreprise créée. Nous proposons également une réflexion plus centrée sur l’innovation car elle implique des liens spécifiques avec la surconfiance, notamment dans la phase initiale de détection des opportunités du projet, à la fois en matière de capacité à innover, de perception du risque, et du rôle des apporteurs de capitaux.

4Ce travail met ainsi en perspective une littérature issue de différents champs disciplinaires, principalement l’entrepreneuriat, la finance entrepreneuriale, la finance comportementale et la psychologie cognitive de la décision. Dans la littérature en entrepreneuriat, l’approche cognitive de la décision de création d’entreprise constitue un courant relativement fourni. Cette littérature conclut à la présence marquée du biais de surconfiance chez les entrepreneurs. Cependant, cette littérature s’intéresse assez peu aux facteurs explicatifs de l’excès de confiance chez l’entrepreneur, alors que la psychologie expérimentale a mis en évidence des effets situationnels et environnementaux qu’il est intéressant de rapprocher du processus entrepreneurial. En outre, et surtout, l’approche en termes de conséquences sur la performance de l’entreprise créée a été peu développée, et laisse ouverte d’importantes voies de recherche. Nous verrons également que des problèmes de mesure affectent de nombreuses conclusions, car la notion de surconfiance n’est pas toujours clairement définie, à la fois en termes de distinction entre surconfiance et optimisme et en termes de frontière entre confiance et excès de confiance. De plus, nous verrons qu’il est difficile de relier une confiance ex ante et une performance ex post.

5L'article est organisé comme suit. La première partie expose les principales études sur le biais d'excès de confiance chez l'entrepreneur, notamment les études comparatives différenciant l'entrepreneur des autres acteurs de l'entreprise. La deuxième partie propose une relecture de différents travaux axée sur les conséquences de la surconfiance, et discute leurs apports pour la compréhension de l'effet du biais sur la performance des entreprises créées.

1. L’excès de confiance de l’entrepreneur

6La notion d’excès de confiance revêt différentes formes mises en évidence par les études expérimentales (paragraphe 1.1). Dans le cas de l’entrepreneur (1.2), la littérature conclut à une forte présence du biais, notamment par comparaison à d’autres professionnels (1.3). Les sources de l’excès de confiance pourraient expliquer cette prévalence chez les entrepreneurs. En effet, la littérature en psychologie a notamment mis en exergue le rôle de l’expérience (1.4) et de l’environnement (1.5) dans la dynamique de l’excès de confiance, que nous examinons ici au regard des spécificités de l’activité entrepreneuriale.

1.1. Définitions de l’excès de confiance

  • 1 Pour une discussion détaillée sur les mesures nous renvoyons le lecteur à Hilton (2011), Vilanova ( (...)

7En psychologie cognitive, la littérature définit plusieurs formes d’excès de confiance. Moore et Healy (2008) proposent la distinction entre une surestimation de ses connaissances ou aptitudes (overestimation), de la précision de l’information détenue (overprecision) et de sa position dans un groupe (overplacement). Dans les études expérimentales, ces différentes formes peuvent être mesurées par la différence entre la perception subjective de son niveau par l’individu et la réalité effective (par exemple, un taux d’exactitude pour un test sur la connaissance). Cette forme de test est regroupée sous le terme d’erreur de calibrage (ou miscalibration). Il s’agit ici d’une approche stricto sensu de l’excès de confiance, dans la mesure où l’on peut effectivement mesurer de manière précise une sur- ou sous- confiance. Il s’agit également d’une approche statique qui traduit une évaluation c’est-à-dire, au sens de la littérature en psychologie, un jugement (judgmental overconfidence). Une approche plus dynamique positionne l’individu par rapport à ses perspectives ou à son degré de contrôle du futur. Par exemple, les études reportent que les participants estiment avoir plus de chances que les autres de connaître des événements heureux (tels que salaires élevés, satisfaction au travail…) mais moins pour des événements malheureux (tels que le chômage ou la maladie), caractérisant un optimisme irréaliste. Une autre illusion positive se traduit par un sentiment d’auto efficacité (self efficacy) élevé ou encore le sentiment de contrôler des événements futurs (illusion du contrôle). Cependant, contrairement à l’approche par l’erreur de calibrage, il n’y a pas ici nécessairement de surestimation et donc d’excès de confiance. Il en résulte une certaine ambiguïté, à la fois dans la distinction entre optimisme et excès de confiance, puisque l’optimisme traduit une tendance à surestimer ses perspectives, mais aussi entre excès de confiance et confiance1.

8L’application de ces concepts dans différents domaines a renforcé cette ambigüité. L’optimisme et l’excès de confiance sont souvent utilisés de façon interchangeable. Par exemple, dans le domaine de la finance comportementale, Malmendier et Tate modélisent les effets de la surconfiance en se fondant sur le modèle de Heaton (2002) qui invoque l’optimisme. Comme nous le verrons, la littérature entrepreneuriale est également ambiguë, ce qui se traduit par une diversité des mesures, que nous illustrerons dans cette partie.

1.2. Le cas de l’entrepreneur

9La première étude qui analyse l’excès de confiance spécifique aux entrepreneurs est celle de Cooper et al. (1988) qui ont étudié 2 994 entrepreneurs de start-up nouvellement créées sur leurs chances de succès. Les entrepreneurs sont interrogés sur (a) « Quelles sont les chances de succès de votre entreprise ? », (b) « Quelles sont les chances pour qu'une entreprise identique à la vôtre réussisse ? ». Pour ces deux questions, les entrepreneurs ont exprimé leur probabilité de succès de la plus favorable à la plus défavorable. La moyenne des réponses en ce qui concerne l'évaluation de son propre succès est de 81 %, alors que l'évaluation du succès de la même entreprise portée par quelqu'un d'autre est très inférieure, 59 %. Notons que près de 33 % des individus ont répondu 100 % concernant la réussite de leur projet. Les auteurs caractérisent ce jugement d’ « optimisme extrême », qu’ils justifient par la croyance de l'entrepreneur en ses propres capacités et à son détachement face aux statistiques macro-économiques, principalement le taux d’échec, concernant la création d’entreprises (soit une négligence du taux de base, tel que défini par Kahneman et Tversky).

  • 2 Cette notion permet de mesurer les efforts qu'est prêt à faire un individu pour arriver à un résult (...)
  • 3 Processus permettant de réévaluer ses décisions vis à vis du risque. Mesurée par ce type d'affirmat (...)

10Trevelyan (2008) collecte les résultats de questionnaires mesurant l'optimisme, l'excès de confiance ainsi que deux autres variables que sont la « promotion2 » et la « prevention3 » sur 73 entrepreneurs en activité issus de deux réseaux d'entrepreneurs australiens. L'optimisme est mesuré à l'aide de huit questions appartenant au « Life Orientation Test » (Scheier et al., 1994), test analysant les attentes d'un individu sur 4 perspectives positives et 4 négatives sur une échelle de mesure à cinq choix. Par exemple, le candidat est soumis à l'affirmation suivante : « Je regarde toujours le bon coté des choses ». L'excès de confiance est évalué à partir du questionnaire « Entrepreneurial Self-Efficacy » (ESE, qui mesure la confiance dans ses propres capacités), et construit sur 22 items du type : « Je suis capable de voir les nouvelles opportunités de marché pour de nouveaux produits et services ». Les résultats de l'étude montrent un score élevé au test ESE (4,09/5) pour les entrepreneurs. Il en est de même pour l'optimisme (4.08/5). Toutefois les tests de corrélations entre optimisme et confiance montrent une faible corrélation entre les deux construits (0,088). Ce résultat valide le positionnement théorique de Trevelyan sur la séparation entre l’optimisme et l’excès de confiance : ce sont deux notions distinctes qui auraient des impacts différents et contraires sur l'activité entrepreneuriale. Alors que l'optimisme engagerait l’individu à agir, à vaincre l’adversité et à s’engager et serait un trait de personnalité relativement stable à travers le temps et les situations, l'excès de confiance l’engagerait à effectuer des courts-circuits dans sa prise de décision, l'inviterait à l'inadaptation et serait une réponse à une situation spécifique (Griffin et Varey, 1996). Cet effet distinct est mis en évidence par une corrélation entre l'optimisme et la « promotion », tandis que la surconfiance n'est pas associée à la « prevention ». Il est donc possible qu'un individu soit généralement optimiste mais ne soit pas en excès de confiance sur une partie ou sur toutes les tâches qu'il effectue.

1.3. L’entrepreneur vs. le non entrepreneur

11La recherche de traits de personnalités spécifiques aux entrepreneurs a conduit au développement d’une littérature comparant ces derniers à un échantillon non entrepreneur, dans la lignée de Palich et Bagby (1995). Dans cet article, la surconfiance n’est pas spécifiquement analysée, mais les comportements de l’entrepreneur, face à différents scénarios, se caractérisent par une surestimation des opportunités (plus que par des menaces) de l’environnement et des forces (plus que par des faiblesses) d’un projet. Les auteurs en déduisent un biais d’optimisme, mais notons que l’excès de confiance stricto sensu conduit également à surestimer les forces d’un projet. L’approche en termes d’optimisme est également retenue par Arabsheibani et al. (2000) qui comparent les entrepreneurs et les salariés, sur la base des deux questions suivantes : « Vous pensez-être plus riche, identiquement riche, ou moins riche que vous ne l'étiez il y a un an ? » et « Dans un an, comment vous imaginez-vous financièrement : plus riche, à l’identique à aujourd'hui ou moins riche ? ». Les entrepreneurs ont répondu à 55,5 % « plus riche » aux deux questions et à 50,5 % pour les employés (différence statistiquement significative). Ces résultats caractérisent un optimisme irréaliste (au sens des définitions données en 1.1).

12Busenitz et Barney (1997) s’appuient sur une mesure par calibrage de l’excès de confiance (cf. 1.1) et montrent que les entrepreneurs sont plus affectés par le biais d'excès de confiance, mais aussi par l’heuristique de représentativité, (surpondération du caractère représentatif d’une information particulière en dépit de son degré faible de généralisation) comparativement aux managers de grandes organisations (entreprises de plus de 10 000 employés). Les différentes variables de contrôle (âge, secteur d’activité,...) permettent de confirmer que les différences observées entre les deux échantillons sont significatives pour les deux biais. Pour les auteurs, cette différence pourrait trouver son origine dans le processus de prise de décision, plus informel et moins structuré chez les entrepreneurs (Kaish et Gilad, 1991). Forbes (2005) s’appuie sur une méthodologie similaire de mesure de l’excès de confiance mais spécifie différemment les échantillons en comparant les dirigeants fondateurs (l’entrepreneur) et non fondateurs, selon l’intensité du biais d’excès de confiance, dans le secteur Internet. Il montre que l’excès de confiance est significativement plus élevé chez les entrepreneurs.

  • 4 Le GEM est un projet de recherche international en entrepreneuriat, dont l’objectif principal est d (...)

13L’enquête réalisée en 2001 par le Global Entrepreneurship Monitoring4 sur 18 pays, soit un échantillon de 40 000 observations, a été utilisée par Koellinger et al. (2007) pour déterminer les variables significatives et causales de la création d'entreprise. Ce travail montre que le taux de création d'entreprise d’un pays serait directement corrélé à l'excès de confiance de ses habitants. Chaque participant est soumis à des questions mesurant les perceptions associées à un comportement entrepreneurial, soit pour l’excès de confiance : « pensez-vous avoir les connaissances, compétences et l'expérience requises pour créer une start-up ? », et pour l’optimisme : « pensez-vous que l’environnement économique de votre pays sera meilleur, moins bon ou le même dans un an ? ». Les résultats obtenus montrent très clairement que les entrepreneurs sont plus surconfiants. L’excès de confiance est la variable explicative dont la contribution est la plus élevée pour expliquer la proportion d’entrepreneurs par rapport aux non entrepreneurs, pour les trois catégories d’entrepreneurs utilisées (entreprises naissantes, nouvelles ou établies), et cette contribution est plus forte chez les entreprises naissantes.

1.4. Les effets de l’expérience sur l’excès de confiance de l’entrepreneur

14Les sources de l’excès de confiance peuvent contribuer à expliquer sa prévalence chez les entrepreneurs, notamment les effets de l’expérience, examinés ici, et de l’environnement, examinés dans le prochain paragraphe.

15La littérature psychologique et la littérature managériale apportent ici des réponses ambivalentes. D’une manière générale (non spécifiquement appliquée à la surconfance), la littérature managériale met en avant les effets bénéfiques de l’expérience dans la lignée notamment des travaux d’Argyris et Schön (1978). Dans ce cadre, l’acquisition de connaissances s’effectue par itération d’essai-erreur. Cependant, la littérature en psychologie montre que les processus cognitifs réduisent la perception des erreurs. Premièrement, cette littérature montre que les individus surpondèrent (sous-pondèrent) l’information qui confirme (infirme) leurs croyances antérieures (Lord et al., 1979), sous l’effet de l’heuristique d’ancrage, dont les implications sont ici exclusivement reliées à la dynamique de l’excès de confiance. Il en résulte un accroissement du sentiment de confiance en cas d’information ou de résultat confirmant la croyance initiale, alors que la situation inverse n’entraîne qu’une faible diminution de la confiance, voire aucune évolution. Deuxièmement, une forme dynamique de la surconfiance s’exprime par le biais d’auto-attribution qui conduit les individus à attribuer les bons résultats à leurs propres actions et les mauvais résultats à des circonstances externes. Ainsi, l’excès de confiance persisterait dans le temps et serait même accru par l’expérience. Cependant, ce constat général est nuancé par la nature du feedback de la décision. Les retours sur décision lents ou peu clairs favorisent l’auto-attribution (Einhorn, 1980 ; Russo et Schoemaker, 1992). L’apprentissage est notamment altéré par la faible fréquence des décisions et les délais entre décision et résultat.

  • 5 « Founders might use successful experience to more readily imagine how it might feel to achieve ong (...)

16L’analyse précise de cet effet est peu documentée en entrepreneuriat, dans la mesure où la décision de création est par nature peu fréquente. Wright et al. (1997a), à partir d’études de cas et d’interviews, avancent que les entrepreneurs multiples (ou serial entrepreneurs) considèrent que leur expérience leur confère une expertise dans le domaine de la création d’entreprises. Les capitaux-risqueurs estiment, dans l’étude de Wright et al. (1997b), que les entrepreneurs multiples ont plus de difficultés à apprécier leurs propres limites que les néo créateurs. Pour Hayward et al. (2006), l’effet de l’auto-attribution joue clairement et l’expérience accentue l’excès de confiance, d’autant plus que la nouvelle activité est différente des activités passées5 : il y a, dans tous les cas, une surestimation des aptitudes, mais l’erreur est plus marquée pour un changement d’activité qui implique la mobilisation d’aptitudes différentes. Forbes (2005) étudie l’expérience à travers l’âge de l’entreprise : il obtient une liaison négative mais très faiblement significative avec l’excès de confiance, indiquant une très faible réduction du biais sous l’effet de l’apprentissage.

17La distinction de l’excès de confiance par rapport à l’optimisme apparaît déterminante dans l’étude des effets de l’apprentissage. D’un point de vue théorique, Franck (1988) présente un modèle mathématique de l'apprentissage entrepreneurial qui montre la diminution de l'optimisme avec l'expérience. Fraser et Greene (2006) approuvent ce résultat en montrant que les entrepreneurs ayant une faible expérience en tant que salarié et une faible expérience dans l'entrepreneuriat ont un niveau d'optimisme élevé. D’un point de vue cognitif, la relation entre optimisme et expérience peut trouver racine dans les travaux de Kahneman et Tversky qui, à travers la Prospect Theory, montrent que les individus ressentent plus fortement la douleur d’une perte que la joie d’un gain. Les expériences négatives ont ainsi une valeur subjective plus importante ce qui pourrait contribuer à leur prise en compte plus forte que les expériences positives, et donc pourraient induire une diminution de l’optimisme avec l’expérience.

1.5. Un environnement favorable à la formation du biais chez l’entrepreneur

18Dans les études en psychologie expérimentale, l’excès de confiance est nettement plus marqué dans les situations caractérisées par l’incertitude ou la difficulté des tâches (Lichtenstein et Fischhoff, 1977 ; Griffin et Tversky, 1992). Pour Hayward et al. (2006), les entrepreneurs évoluent dans un environnement incertain, où l'information est ambiguë et où le feedback de la prise de décision est long ou parfois inexistant. Les tâches sont complexes dans le sens où de nombreux facteurs doivent être pris en compte alors que leur degré de pertinence est incertain. Cet ensemble crée un environnement favorable à l’excès de confiance.

19La décision de création est également unique (ou peu fréquente), ce qui limite les effets d’apprentissage (cf. 1.4). Baron (1998, p. 288) avance ainsi que le contexte décisionnel de l’entrepreneur implique l’utilisation de raccourcis cognitifs (shorcuts) et que la différence entre entrepreneurs et non entrepreneurs n’est pas essentiellement le fait de traits de personnalité distinctifs mais d’environnements décisionnels qui favorisent les biais. Pour Forbes (2005), cet environnement est très différent de celui des managers de grandes entreprises car ces derniers disposent de ressources humaines et financières qui leur permettent de mieux faire face à la masse et à l’incertitude des informations à traiter. Les entrepreneurs doivent traiter eux-mêmes ces informations, d’autant plus que l’entreprise est de petite taille. Le recours à des raccourcis est alors inévitable et l’excès de confiance serait particulièrement mobilisé. Forbes teste cette hypothèse mais n’obtient aucun lien entre la taille de l’entreprise et l’excès de confiance de son dirigeant, l’approche par la taille étant probablement trop réductrice pour caractériser la complexité du traitement de l’information.

20Pour Tversky et Kahneman (1974), la sélection, le nombre et le traitement des informations ont leur importance. La sélection d’informations confirmatrices (allant dans le sens des informations déjà détenues ou d’une décision prise) conforterait le décideur dans sa perception de l’exactitude de sa décision. La quantité d’informations sélectionnées augmenterait ainsi la confiance d'un individu mais ne garantit pas l’exactitude de la décision, des capitaux-risqueurs par exemple (Zacharakis et Meyer, 2000). Zacharakis et Sheperd (2001) proposent d'utiliser une méthode de prise de décision qui accentue la recherche d'informations contradictoires, afin de diminuer l'excès de confiance observé chez les chargés d’affaires. De plus, la notion de time to market est souvent considérée comme déterminante dans la réussite commerciale d'un nouveau produit. Cette urgence perçue ne stimule pas la recherche d’informations contradictoires.

  • 6 Pour une approche managériale des liens entre ces heuristiques et l’excès de confiance on peut cons (...)

21Ainsi, d’une manière générale, l’environnement décisionnel des entrepreneurs incite fortement à la mobilisation de raccourcis dans le processus décisionnel (Alvarez et Busenitz, 2001) leur permettant de prendre des décisions sous la contrainte du stress et de l'incertitude (Mitchell et al., 2000 ; Simon et al., 1999). Ces raccourcis renvoient en psychologie à la notion d’heuristiques. Trois heuristiques sont principalement documentées à la suite des travaux de Kahneman et Tversky : la disponibilité (surpondération d’une information qui vient facilement à l’esprit), la représentativité (surpondération du caractère représentatif d’une information particulière en dépit de son faible degré de généralisation), l’ancrage (construction d’un raisonnement à partir d’un point donné qui constitue le point de référence, suivi d’ajustements ultérieurs limités et insuffisants). Or, ces heuristiques conduisent à surestimer la valeur d’une information détenue par le décideur, caractéristique du biais d’excès de confiance6.

22Plus largement, l’environnement culturel a sans doute un effet sur l’intensité de la confiance et sur la décision d’entreprendre. L’étude interculturelle de Koellinger et al. (2007) montre clairement que les différences en matière de confiance dans ses aptitudes et de confiance dans le futur sont significatives selon les pays et qu’elles contribuent à expliquer les différences de taux de création d’entreprise (cf. 1.3).

2. Conséquences de l’excès de confiance de l’entrepreneur

23L’étude des conséquences de l’excès de confiance est difficile car elle suppose idéalement une mesure de l’excès de confiance ex ante et une analyse des conséquences ex post. La question principale porte sur la réussite de l’entreprise, ou de manière plus fine sur sa performance, mais nous verrons qu’aucune étude ne répond pleinement à cette question (2.1). En revanche, les conséquences de la surconfiance sur des éléments partiels de performance peuvent être avancées. Nous examinons ainsi l’effet du biais sur les choix d’investissement et de financement (2.2) et le rôle des apporteurs de capitaux dans ce cadre (2.3). Puis nous discutons de ses effets sur la perception du risque, la capacité à agir et à innover (2.4).

2.1. De la surconfiance ex ante à la performance ex post

24Les articles examinés en première partie étudient l’excès de confiance à partir de jugements énoncés par les répondants, mais ne statuent pas sur la réalité des effets ultérieurs. Vilanova (2010) souligne l’importance d’une approche longitudinale, et il discute de façon approfondie les implications du choix d’un point de référence dans la mesure de l’excès de confiance et dans l’étude de ses conséquences sur la performance. De plus, un individu peut énoncer un jugement qui témoigne d’une confiance excessive mais réviser son jugement lors du passage à l’action : un jugement surconfiant peut être suivi d’une décision prudente. Ainsi, l’individu ne transforme pas nécessairement ses jugements en décisions ainsi que souligné par l’expérimentation de Bukszar (2003) qui s’intéresse à la décision d’investissement dans un portefeuille d’actions. A notre connaissance, ce passage du jugement à la décision n’a pas été examiné dans le cas de la création d’entreprise.

25L’étude longitudinale de Simon et Houghton (2003) sur 55 entreprises du secteur informatique peut cependant être interprétée dans ce sens. L’étude compare la vision des managers sur les facteurs clés de succès relatifs au lancement d’un nouveau produit, avant et après le lancement de ce produit sur un intervalle de temps de 18 mois. Avant le lancement, les managers ont délivré, via des interviews, leur vision sur les facteurs du succès et sur leur degré de certitude dans leur capacité à réaliser chacun des facteurs. Après le lancement, les auteurs sont revenus vers les managers, avec une grille d’évaluation de la réalisation effective des facteurs clés de succès. Globalement, le degré de certitude affiché par les managers ex ante par comparaison aux réalisations ex post révèle une confiance excessive (qui pourrait être assimilée à un test de calibrage comparant la confiance ex ante et l’exactitude ex post). Cet excès de confiance apparaît en outre d’autant plus marqué que le produit est innovant. Le lancement effectif d’un produit nouveau apparaît donc bien associé à un comportement surconfiant. Dans cette étude cependant, aucun lien n’est étudié avec la performance effective après le lancement du produit.

26Dans le même esprit, Cassar (2010) s’intéresse à la phase de lancement de la start-up et prouve que les entrepreneurs surestiment la probabilité que leur projet se transforme en une création d’entreprise et, lorsqu’il y a bien création, surestiment également le montant espéré des ventes et du nombre de salarié à l’issue la première année d’exploitation. Là aussi, la démarche de création est donc associée à une surestimation initiale des perspectives, mais l’étude ne permet pas de statuer sur le lien entre cette surestimation et le degré de performance ultérieure.

  • 7 Pour cette étude on peut ainsi avancer potentiellement les effets de l’asymétrie d’information : le (...)

27L’analyse de la performance ex post est en revanche au centre des préoccupations de Lowe et Ziedonis (2006). Ils étudient la réalisation de 734 projets technologiques de l'Université de Californie mis sous licence auprès d’entreprises expérimentées (64 %) ou par essaimage de chercheurs (36 %). Cet échantillon a permis de mesurer la performance de la décision par la comparaison des chiffres d’affaires (royalties de licence) d’activités comparables. L’hypothèse des auteurs est que l’essaimage traduit un comportement d’excès de confiance des chercheurs qui se lancent ainsi dans le développement d’une start-up. Les résultats prouvent que l’essaimage génère des chiffres d’affaires statistiquement équivalents à ceux des sociétés expérimentées, contrairement à l’hypothèse. Lowe et Ziedonis en concluent à l’absence de surconfiance des chercheurs développant eux-mêmes leurs innovations. Cependant, ces résultats sont, selon nous, à interpréter avec précaution car il est difficile de statuer sur l’existence d’une cause (l’excès de confiance) par la simple observation d’une conséquence (la performance), la surconfiance n’ayant pas fait l’objet d’une mesure spécifique7.

  • 8 Hmieleski et Baron soulignent cette limite en conclusion de leur article.

28L’étude de Hmieleski et Baron (2009) approche la performance à partir du taux de croissance du chiffre d’affaires et du nombre de salariés sur deux ans (soit la moyenne des taux de croissance observés). Cette étude est très complète dans la mesure où elle teste également les effets de l’expérience de l’entrepreneur (nombre de créations antérieures) et de la dynamique de l’environnement (à partir de la variabilité de certains facteurs sectoriels dans le temps), même si elle n’a pu être associée à une mesure de l’excès de confiance préalable à la création8 (en l’occurrence ici de l’optimisme). Ce dernier est évalué ex post à partir des huit questions du « Life Orientation Test » (Scheier et al., 1994, cf. 1.2). Pour tous les modèles testés, les résultats mettent en évidence un impact négatif et significatif de l’optimisme sur la performance. L’expérience et la dynamique de l’environnement, testées en interaction avec l’optimisme permettent d’approfondir les effets discutés aux paragraphes 1.4 et 1.5 : ils agissent négativement et significativement sur la performance, accentuant donc les effets de l’optimisme.

29La performance dans le cadre de la création d’entreprise est souvent approchée par des statistiques larges fondées sur le taux de survie. Par exemple, en France, l’INSEE constate en 2007 que seulement 65,5 % des entreprises françaises restent en activité trois ans après leur création et ce taux diminue à 52 % après cinq ans. En d'autres termes, environ une entreprise sur deux fait faillite dans les cinq années qui suivent sa création. Partant de ce type de constat, Koellinger et al. (2007) ont mené une étude dans différents pays qui examine le lien entre excès de confiance et taux de survie, à partir de l’enquête réalisée par le Global Entrepreneurship Monitoring (cf. 1.3 pour la mesure de la confiance). Le taux de survie est calculé en utilisant le ratio du nombre d’entreprises établies rapporté au nombre d’entreprises naissantes. Pour exemple, seulement 2,3 % des japonais se sont engagés dans une création d’entreprise, comparé à 6,5 % des américains (Etats-Unis). Le ratio des entreprises établies sur les entreprises naissantes est de 7,6 pour le Japon comparé à 1,9 aux Etats-Unis. Compte tenu de la stabilité de ces ratios au cours de la période d’étude (quatre ans), les chances de survie d’une jeune entreprise sont meilleures au Japon qu’aux Etats-Unis. Les auteurs relient ensuite les mesures de l’excès de confiance au ratio de survie en introduisant différents décalages temporels sur les quatre années observées et constatent des corrélations très fortement négatives : l’excès de confiance conduit à une diminution des taux de survie. Intégrant le fait que l’excès de confiance conduit dans cette étude à des taux de création d’entreprises plus élevés (cf. 1.3), les auteurs en concluent que ce biais produit une erreur d’appréciation dans les chances de succès, autrement dit un excès de création d’entreprise, qui peut être relié aux résultats de Camerer et Lovallo (1999) obtenus en procédure expérimentale.

30Au total, ces études suggèrent des conséquences systématiquement négatives de l’excès de confiance de l’entrepreneur sur la performance de l’entreprise, même si les méthodologies employées ne permettent pas d’aboutir à une conclusion définitive, comme suggéré par Hmieleski et Baron en conclusion de leur article. L’étude du lien de cause à effet entre l’excès de confiance et ses conséquences sur la performance pose, en effet, de redoutables problèmes de mesure et d’accès aux données. Une approche partielle de la performance peut alors être privilégiée, comme celle qui est développée ci-dessous.

2.2. La diminution des ressources et l’accroissement des besoins

  • 9 Pour une synthèse sur l’impact de l’excès de confiance en finance d’entreprise, on pourra consulter (...)

31L’effet du biais d’excès de confiance a fait l’objet d’études majeures dans le domaine de la finance d’entreprise depuis le milieu des années deux mille. La décision financière comprend pour l’essentiel l’analyse de l’investissement et du financement, qui n’est pas sans lien avec la décision de création d’entreprise. Nous recensons ici quelques résultats saillants9 et les mettons en perspective avec les caractéristiques propres à l’entrepreneuriat.

32Les études de Malmendier et Tate (2005) et Ben-David et al. (2007) confirment d’importants effets du biais : un endettement et un niveau d’investissement plus élevé, ainsi qu’une plus forte sensibilité de l’investissement au cash-flow. En effet, le dirigeant surconfiant surestime la valeur des projets d’investissement. Il surestime également la valeur de son entreprise. Celle-ci lui apparaît systématiquement plus élevée que ne le reflète le cours de bourse : il est donc réticent à émettre des actions et préfère un financement par endettement. Enfin, dans l’hypothèse où les contraintes financières sont fortes (l’obtention de ressources additionnelles impliqueraient le recours à l’augmentation de capital), la sensibilité de l’investissement au cash-flow s’accroît, caractérisant une décision d’investissement sous optimale (un investissement dépendant de l’accès aisé au financement et non de la qualité des projets). En outre Malmendier et Tate (2008) prouvent également que les dirigeants surconfiants entreprennent plus d’opérations d’acquisitions que celles-ci sont moins rentables (sur la base des rentabilités anormales des cours de l’action).

33Plusieurs conclusions de ces études trouvent un écho dans la littérature entrepreneuriale. L’augmentation des besoins d’un dirigeant surconfiant (via l’investissement dans les études ci-dessus) peut être reliée aux conclusions de Fraser et Greene (2006). Ces auteurs mettent en évidence que la taille de l'entreprise créée (en termes de salariés) augmente avec l'optimisme de l'entrepreneur (mesuré de façon binaire : être optimiste pour l’avenir ou non). En comparant la proportion d’entrepreneurs optimistes avec salariés (72.2 %) et sans salariés (63.8 %), les auteurs estiment que plus l'entrepreneur est en excès de confiance plus il emploie des salariés dans les premières années de la création. Un résultat de Lowe et Ziedonis (2006) semble conforter l’idée que l’engagement de l’entrepreneur dans son projet est très fort, beaucoup plus que celui d’un manager dans une entreprise (en l’absence ici de mesure explicite de l’excès de confiance). Cet engagement se traduirait par une plus grande difficulté à abandonner un projet et, donc, une plus forte propension à poursuivre des efforts et continuer à investir, nous parlerons ici d’acharnement. Ce constat est réalisé en comparant statistiquement, a posteriori sur un intervalle de 20 ans, le pourcentage de projets technologiques licenciés abandonnés par les entreprises expérimentées (46 %) et par les start-up en essaimage (27 %).

  • 10 Pour une revue récente et une étude sur le lien entre incertitude et biais comportementaux, voir Ku (...)
  • 11 Alors que Bonnet et Wirtz (2011) distinguent les business angels des capitaux-risqueurs dans de nom (...)

34La littérature entrepreneuriale est également riche d’études sur l’apport en fonds propres, à travers le courant associé au capital risque, notamment dans le cadre d’entreprises technologiques ou de projets innovants. Le caractère innovant (produit, marché ou technologie) du projet entrepreneurial est source de biais potentiels accrus, notamment l’excès de confiance, car l’incertitude du projet est dans ce cas généralement plus forte10 (cf. 1.5). La littérature consacrée au capital-risque11 met généralement en avant l’importance du financement dans la réussite du projet. Ainsi, elle estime que l’apport initial en fonds propres est crucial puisqu’il permet aux créateurs d'investir dans le recrutement, dans la technologie, l'organisation, et autres ressources qui diminueraient son taux de défaillance (Bruderl et Schussler, 1990 ; Shane et Stuart, 2002). De plus, la faible participation des banques dans la phase de création des start-up augmenterait le risque de faillite (De Meza et Southey, 1996). La présence de capitaux risqueurs (VC) dans le capital permet de minimiser la sous-évaluation lors d’une introduction en bourse (Barry, 1994) et d’en accroître la performance financière (Doukas et Gonenc, 2000) ce que confirment les études de Gompers et Lerner (1999) et Gompers et Xuan (2004). Ces résultats sont toutefois tempérés par la mesure d’un TRI faible voire négatif par Schachmurove (2004) sur 2895 introductions en bourse d’entreprises adossées à un VC entre 1968 et 1998.

35En outre, Vilanova (2011) intègre dans son modèle le monitoring que peut apporter un VC quand il investit dans une start-up. Ce monitoring consiste à apporter des compétences : expertise en gestion des projets du secteur, réseaux de clients et fournisseurs, expertises techniques, etc. Il ne peut s’agir de valeur ajoutée qu’aux yeux d’un entrepreneur conscient de ses lacunes et de la nécessité d’un tel monitoring. Un entrepreneur surconfiant, notamment dans ses propres capacités managériales et/ou techniques, ne voit pas l’intérêt d’un tel monitoring, d’autant qu’il s’accompagne de contraintes. Ce dernier ne jugera pas utile de faire appel au capital risque et se tournera vers un financement bancaire plus classique. Ce faisant, il s’interdit de mobiliser un financement conséquent et expert, bien plus que celui obtenu auprès d’une banque, et diminue les ressources disponibles. Dans le même temps, en l’absence de monitoring expert et actif, le développement de l’entreprise passera par l’adjonction de compétences salariées, augmentant ainsi les besoins qui auraient pu être satisfaits par le VC.

36Ainsi, l’effet du biais d’excès de confiance de l’entrepreneur, s’il se traduisait par une réticence à l’ouverture du capital de son entreprise, pourrait crucialement réduire les chances de réussite du projet. Forbes (2005) montre effectivement que la présence d’apporteurs de capitaux externes, tels que des VC, est négativement reliée à l’excès de confiance de l’entrepreneur (mais n’examine pas la liaison avec la performance ultérieure de l’entreprise).

2.3. Le rôle des apporteurs de capitaux

37L’examen des conséquences de l’excès de confiance sur les décisions d’investissement et de financement conduit assez naturellement à s’interroger sur les moyens susceptibles d’en modérer l’effet. Les conséquences examinées en 2.2 conduisent en particulier à étudier le rôle des apporteurs de capitaux qui a largement été analysé dans le cadre rationnel à travers la théorie de l’agence. Nous discutons dans cette section de son extension par la prise en compte des biais comportementaux, dans la lignée de Charreaux (2005) et Shefrin (2005), mais en focalisant sur la phase de création d’entreprise contrairement à ces deux auteurs. Nous distinguons ici le rôle des VC selon les leviers qu'ils actionnent. Ces leviers peuvent être des leviers de contrôle qui peuvent permettre la détection ex ante de la surconfiance et la gestion ex post de ses effets, ou bien des leviers de création de valeur.

Les leviers de contrôle ex ante

38Ex ante, le financement d’une start-up suppose d’évaluer et d’assumer trois types de risques : le risque technologique, le risque de marché et le risque managérial lié au dirigeant de la start-up qui peut soit proposer une mauvaise opportunité d’affaires, soit mal développer une bonne opportunité d’affaires. Si les VC acceptent de prendre les deux premiers risques (conformément à leur rôle économique), ils tentent de minimiser le troisième. Les apporteurs de capitaux évaluent les risques au travers des prévisions et déclarations du porteur de projet, et en l’absence de balises objectives (brevet, premier contrat, etc.), les allégations du porteur sont déterminantes dans la formalisation du potentiel du projet. L’existence de biais chez l’entrepreneur implique des erreurs cognitives dans l’appréciation de son projet. Il s’ensuit un accroissement du risque managérial pour l’apporteur de capitaux. La surconfiance provoque alors une surestimation des prévisions produites par le porteur de projet et une sousestimation du risque. Le VC peut alors tenter d’évaluer l’excès de confiance via un double mécanisme : la spécialisation et la syndication. La spécialisation des VC peut se faire dans un secteur industriel, un stade de développement du projet ou même une zone géographique (Barry, 1994 ; Sapienza et al., 1996). Il possède alors une expertise qui lui permet de jauger la pertinence des jugements de l’entrepreneur sur l’environnement du projet (technologique, géographique, concurrentiel, etc.). Dushnitsky (2010) précise en outre que l'excès de confiance a peu d'impact lorsque l'entrepreneur choisit de révéler les caractéristiques de son projet (qu'un investisseur spécialisé peut alors évaluer) afin d'attirer les VC, contrairement à la proposition d'un contrat de rémunération contingente au succès sans révélation sur le projet. En parallèle, les VC interviennent dans le capital via une syndication, en particulier dans le cadre de projets innovants. Outre l’intérêt de la pratique en termes de diversification des risques, la mutualisation qu’elle permet concerne aussi les expertises de chacun. Lerner (1994) montre sur un échantillon de 271 entreprises biotechnologiques financées par VC que la syndication permet de diminuer la sélection adverse et donc d’écarter des projets portés par des entrepreneurs potentiellement surconfiants. Sah et Stiglitz (1986), ainsi que Casamatta et Haritchabalet (2007) mettent en avant le rôle de la syndication dans l’efficacité des due diligences permettant d’évaluer le potentiel et la validité du projet. Ces mécanismes de choix d’investissement spécifiques aux VC concourent à l’appréhension d’un éventuel écart entre les déterminants objectifs de l’environnement et la perception qu’a le porteur de projet de ces déterminants et de sa propre capacité. La méthodologie adoptée durant les due diligences est donc susceptible de mettre en exergue l'écart entre la perception de l'entrepreneur et la réalité économique, révélant ainsi un éventuel excès de confiance de l’entrepreneur.

Les leviers de contrôle ex post

39Ex post, le VC est confronté de la même manière à la surconfiance de l’entrepreneur lorsqu’il s’agit de porter un jugement sur la performance de l’entreprise. Par exemple, de nombreux auteurs, dont Cornelli et Yosha (2001) soulignent la réticence de l’entrepreneur à liquider le projet, même s’il s’avère objectivement non rentable. Lowe et Ziedonis (2006) indiquent que la surconfiance dans la start-up peut être un facteur explicatif de cette réticence. Le VC recherche alors un équilibre entre incitation et coercition. Les pratiques sont nombreuses en ce domaine. Bascha et Walz (2002) et Cornelli et Yosha (2001) dressent une liste de ces moyens spécifiques de gestion de la participation mis en œuvre par les VC, et deux d’entre eux peuvent être particulièrement rattachés à la gestion des effets de l’excès de confiance de l’entrepreneur : le financement séquentiel et l’utilisation de titres financiers spécifiques.

40Les financements accordés ne le sont que de façon séquentielle (stage finance) et les déblocages de fonds successifs sont conditionnés à la réalisation de certains objectifs. Dans les stades précoces du projet, l’actif se résume fréquemment aux connaissances et intentions du porteur, formalisées dans un business plan. L’excès de confiance peut naturellement orienter le contenu de ce plan d’affaires et le financement séquentiel permet aux informations progressivement générées de révéler les erreurs d’appréciation éventuellement réalisées. Si le VC estime que la surconfiance de l’entrepreneur est excessive, il peut ne pas renouveler son financement et mettre ainsi un terme au projet. Kaplan et Strömberg (2003) constatent que les VC conditionnent la poursuite du projet à la mesure de performances, notamment non financières. En particulier, l’adéquation entre le comportement attendu et réel du porteur est considérée comme cruciale par le VC. Il s’ensuit potentiellement un effet important de la surconfiance car elle contribue à cet écart qualitatif séparant les promesses (du projet et de son porteur) des réalités. Cependant, le financement séquentiel peut poser problème car il favorise une vision court-termiste (Cornelli et Yosha, 2001 ; Hellmann, 1994).

41Le VC dispose aussi d'un levier de contrôle par l’utilisation de modes de financement spécifiques, qui peuvent permettre une certaine modération du comportement de l’entrepreneur. L’apport en fonds propres du VC se fait classiquement par des actions ou parts sociales normales, mais d’autres titres peuvent être mobilisés afin de modifier la répartition des différents droits tout au long de l’investissement. Alors que le financement séquentiel permet la liquidation précoce du projet (gestion somme toute binaire des effets du biais), l’utilisation de titres spécifiques permet de pallier l’incomplétude des contrats par un éventail plus large de réponses aux biais de l’entrepreneur. Ainsi, lorsque le comportement de l’entrepreneur n’est pas conforme aux attentes du VC, liquider le projet peut être dommageable s’il reste intrinsèquement viable. Kaplan et al. (2009) montrent que le remplacement de l’équipe dirigeante permet de sauvegarder un projet rentable. Toutefois, une condition reste requise : le renouvellement de l’équipe est d’autant plus possible que le projet est constitué d’actifs aliénables. En d’autres termes, il est plus aisé de remercier un entrepreneur qui a formalisé son idée initiale sous forme d’un brevet dorénavant détenu par l’entreprise. L’aliénabilité des actifs n’allant pas de soi dans les stades précoces de développement, les VC vont donc investir via des titres financiers qui permettront une répartition fine et distincte des droits financiers et des droits de contrôle, principalement des titres hybrides. Barry (1994) et Basha (2000) identifient les titres convertibles comme vecteur adéquat de financement permettant la modulation des droits, notamment des droits de vote ou de liquidation. Le VC se dote ainsi d’une option très puissante qui peut être exercée de manière plus ou moins intensive, et pourrait ainsi limiter les effets négatifs de la surconfiance.

Les leviers de création de valeur

42Enfin, le VC peut actionner des leviers de création de valeur, i.e. participer activement à la gestion de l'entreprise afin d'accroître sont potentiel ou ses réalisations. Les différents leviers qui permettent au VC d’apporter de la valeur au projet sont regroupés sous l’appellation de monitoring actif. Il sous-entend une réelle implication du VC dans la gestion du projet (Casamatta, 2003). Hellmann (1994) et Ehrlich et al. (1994) pressentent qu’il s’agit ici de l’outil le plus important à la disposition du VC.

43Gorman et Sahlman (1989) constatent que les VC consacrent la moitié de leur temps à cette activité de monitoring qui concerne en moyenne 9 entreprises, 110 heures par an pour chacune d’elles, et que le soutien principal consiste à assister l’entreprise dans sa recherche de fonds. La seconde préoccupation du VC est le recrutement de dirigeants ou le renforcement des compétences manageriales de la direction pour pallier la lacune de l'entrepreneur en ce domaine.

44Hellmann et Puri (2000) analysent l’influence d’un VC sur l’organisation interne de l’entreprise à partir d’un échantillon de 170 jeunes entreprises dans la Silicon Valley. Ils mesurent un impact significatif sur : l’embauche d’un dirigeant extérieur, le recrutement de personnel commercial, administratif et de direction, la gestion des ressources humaines, le temps écoulé entre la naissance de l’entreprise et l’embauche d’un directeur commercial et l’adoption d’un plan d’options. Dans l’ensemble, tous les tests vont dans le sens de la professionnalisation de l’entreprise en présence d’un VC. Ce qui est assez remarquable car il s’agit aussi bien de variables objectives (temps écoulé) que de variables subjectives (utilisation de contacts personnels ou professionnels pour le recrutement, influence de la GRH), ce qui est conforme aux observations de Cyr et al. (2000). En ce qui concerne le remplacement de l'entrepreneur à la tête de l’entreprise, afin d'avérer la réussite commerciale du projet, il est lui aussi significativement corrélé à la présence d’un VC.

45Kaplan et Strömberg (2003) montrent que dans 14 % des entreprises financées par un VC, ce dernier façonne le conseil d’administration avant d’investir, et dans 50 % des cas il espère explicitement jouer un rôle après l’investissement, parfois en plaçant un « founding manager », mais le plus souvent en fortifiant et en élargissant l’équipe dirigeante en place par le recrutement de managers expérimentés. Dans plus d’un tiers des cas, le VC souhaite agir dans d’autres domaines : développer un business plan, aider lors des acquisitions, faciliter les alliances stratégiques ou élaborer les plans de rémunération. Les nombreux apports du VC aux projets par le biais du monitoring, et qui constituent ces leviers de création de valeur, sont regroupés dans Stéphany (2003). Le monitoring a un impact direct sur les compétences managériales qui sont le support économique du développement technique. Le substrat dans lequel la jeune pousse prend racine est donc amendé par les compétences mises à disposition par le VC.

46Ces leviers actionnés par les VC pour détecter ou modérer les effets du biais ont été largement étudiés dans le cadre de la théorie de l’agence qui suppose la rationalité des acteurs dans un contexte d'asymétrie informationnelle. Cependant, il n’est pas aisé de distinguer empiriquement les effets de l’asymétrie d’information et ceux de l’excès de confiance (Bessière, 2007). En outre Shefrin (2010) souligne qu’au-delà de la difficulté à distinguer entre phénomènes d’agence et problématiques comportementales, le rôle actif du VC nécessite une étude purement comportementale de ses actions et des réactions de l'entrepreneur. Nous pressentons toutefois que le processus d'investissement spécifique des VC permet sans doute une détection plus en amont de l’excès de confiance de l’entrepreneur et une anticipation de ses effets sur le projet. Aucune étude, à notre connaissance, n’a permis d’étudier en profondeur ces mécanismes.

2.4. La perception du risque, la capacité à agir et à innover

47La littérature examinée ci-dessus tend à mettre en évidence un effet systématiquement négatif de l’excès de confiance sur la performance de l’entreprise. Pourtant, la capacité à agir, notamment par une perception du risque affaiblie, et la capacité à déceler des opportunités sont des éléments essentiels de l’innovation.

  • 12 Pour une approche globale de la perception du risque dans la décision de création d’entreprise, on (...)

48Busenitz et Lau (1996) expliquent, dans un modèle théorique, les schémas cognitifs (incluant l’excès de confiance) qui favorisent la reconnaissance d’opportunités et le passage à l’action. Dans la littérature empirique sur l’entrepreneuriat, cette approche globale des schémas cognitifs est principalement étudiée à travers la perception du risque12. Pour Simon et al. (1999), Camerer et Lovallo (1999) et Staw (1991), l'acte d'entreprendre est directement lié à la perception du risque d’un individu. Palich et Bagby (1995) soutiennent cet argument en mettant de plus en évidence que l’entrepreneur n’a pas une propension au risque plus forte (il s’agit bien d’une perception). Pour mesurer la propension au risque, les auteurs ont utilisé le questionnaire construit par Gomez-Meija et Balkin (1989) qui propose à chaque individu quatre affirmations du type : « Je suis disposé à prendre un risque significatif si les récompenses sont élevées ». En revanche, les entrepreneurs ont une vision optimiste des risques possibles : confrontés à des scénarios, ils décèlent plus de forces que de faiblesses et plus d’opportunités que de risques (cf. 1.3). Les entrepreneurs seraient alors plus susceptibles de s’engager dans des situations risquées que les non entrepreneurs, malgré une propension au risque équivalente.

  • 13 Ce biais consiste à évaluer une situation (ou des perspectives) à partir d’un nombre très limité de (...)

49Busenitz et Barney (1997) suggèrent que la différence de perception du risque entre individus serait conditionnée par le niveau des biais cognitifs. Ils suivent ainsi Palich et Bagby en indiquant que la propension au risque n’est pas déterminante dans la décision de créer une entreprise, mais que la manière dont l’entrepreneur appréhende une situation est différente et se traduit par une perception affaiblie du risque. Simon et al. (1999) testent précisément cette hypothèse en étudiant la perception du risque comme une variable médiatrice. L’excès de confiance stricto sensu, l'illusion du contrôle (cf. 1.1) et la loi des petits nombres13 influencerait la perception du risque et celle-ci influencerait la décision de création. Les auteurs montrent, par expérimentation sur 191 étudiants en MBA, qu’un niveau de perception de risque faible est associé à la décision de créer une entreprise. L'illusion du contrôle et la loi des petits nombres expliqueraient la diminution de la perception du risque de l’individu, alors que l’excès de confiance (test de calibrage) n’apparaît pas déterminant.

50La capacité à reconnaître des opportunités constitue un avantage dans le développement de produits innovants. Selon Bernardo et Welch (2001) l’effet positif essentiel de l’excès de confiance réside dans la capacité des individus surconfiants à explorer leur environnement et à ne pas suivre ou imiter les comportements existants. Dans leur modèle mathématique, les effets bénéfiques apparaissent pour un niveau de surconfiance « modérée » plutôt qu’ « extrême ». Dans le domaine de la finance d’entreprise, quelques travaux récents soutiennent les effets bénéfiques de l’excès de confiance sur l’innovation. Pour Galasso et Simcoe (2009), l'innovation permet aux dirigeants de montrer leur talent au marché (envoi d’un signal) : un dirigeant en excès de confiance, sous-estimant la probabilité d’échec, innovera plus que les autres pour se légitimer. Ils testent cette relation entre surconfiance (mesure issue de Malmendier et Tate) et innovation (deux mesures : citations de brevets et dépenses de R&D) sur 290 entreprises cotées. Les auteurs constatent que la prise de fonction d'un dirigeant en excès de confiance est corrélée avec une augmentation de 28 % des citations de brevets de l'entreprise dirigée. L'effet est identique pour les dépenses de R&D.

Conclusion

51La littérature examinée dans cette synthèse soutient l’hypothèse d’une confiance excessive de l’entrepreneur. Ce trait cognitif le distingue des autres acteurs de l’entreprise (dirigeants non fondateurs, managers, et salariés en général), et enrichit la vaste littérature non spécifiquement cognitive qui a finalement peu contribué à l’explication du comportement entrepreneurial (Gartner, 1988 ; Shaver et Scott, 1991).

52La synthèse proposée ici vise à approfondir les causes et les effets de l’excès de confiance entrepreneurial. Les résultats mis en perspective laissent penser, à ce stade de développement des recherches, que la surconfiance produit des effets systématiquement négatifs. Cependant, cette littérature cognitive est encore en développement et les conclusions doivent être nuancées. Les mesures de l’excès de confiance sont délicates et sont menées en psychologie dans un cadre expérimental qui n’est pas toujours reproductible pour l’étude de créateurs. Ce constat rejoint les propos de Hmieleski et Baron (2009) qui évoquent en conclusion de leur article la nécessité d’affiner les approches afin de tester une relation curviligne entre confiance et performance.

53Capter des niveaux de confiance « modérée » pourrait permettre la mise en évidence de conclusions plus nuancées. Dans ce cadre, l’étude spécifique de start-up innovantes permettrait d’examiner si les effets théoriquement positifs de la surconfiance (éventuellement modérée) peuvent être observés. Sur ce point, une approche expérimentale réunissant des participants entrepreneurs, avec des mesures multiples de la surconfiance, associée à des mesures de perception du risque, permettrait de mieux appréhender les types et niveaux de surconfiance entrepreneuriale et de les associer avec le degré d’innovation des projets. La liaison avec la performance paraît également pouvoir être approfondie à travers une distinction selon le degré d’innovation de la start-up. Plus globalement, un modèle économique où les taux d’échec sont élevés implique, pour perdurer, que les succès soient très performants (on retrouve cette logique en capital-risque). Il est très possible au regard des études actuelles qu’une confiance excessive génère de très faibles performances ou l’échec (cas observés en très grand nombre), mais qu’une confiance modérée soit associée aux plus grands succès (en nombre beaucoup plus restreint dans les échantillons)…

54D’autres pistes de recherche émergent de cette littérature. Nous avons ici privilégié une approche unidimensionnelle qui permet de cerner les causes et les conséquences d’un élément particulier (l’excès de confiance). Il est clair que son extension, toujours sur un plan cognitif, en permettrait un enrichissement. Nous avons également privilégié une approche individuelle afin de cerner « l’entrepreneur ». Une approche par les réseaux relationnels permettrait d’en mesurer leur rôle éventuellement modérateur sur l’excès de confiance, en particulier dans le cadre d’une gouvernance par les apporteurs de capitaux ou du rôle des pépinières ou des incubateurs. Des études de cas en profondeur permettraient sans doute de mieux analyser l’articulation entre surconfiance et performance en intégrant d’autres traits de personnalité de l’entrepreneur et l’intervention d’autres parties prenantes.

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Notes

1 Pour une discussion détaillée sur les mesures nous renvoyons le lecteur à Hilton (2011), Vilanova (2010), et Radzevick et Moore (2011).

2 Cette notion permet de mesurer les efforts qu'est prêt à faire un individu pour arriver à un résultat positif. Mesurée par six items du type « Je sens bien que j'ai contribué à aller vers le succès dans ma vie ».

3 Processus permettant de réévaluer ses décisions vis à vis du risque. Mesurée par ce type d'affirmation : « Ne pas faire assez attention m'a parfois mis en difficulté ».

4 Le GEM est un projet de recherche international en entrepreneuriat, dont l’objectif principal est de mieux comprendre la relation entre l’entrepreneuriat et la croissance économique dans 40 pays à travers le monde.

5 « Founders might use successful experience to more readily imagine how it might feel to achieve ongoing success on different focal ventures, and so neglect how the base rates of failure differ on such ventures relative to prior ones. Conversely, less successful founders tend to attribute prior venture failure to misfortune or remarkably difficult and transient problems that do not apply to focal ventures » (p.165).

6 Pour une approche managériale des liens entre ces heuristiques et l’excès de confiance on peut consulter Russo et Schoemaker (1992, p. 11-12)

7 Pour cette étude on peut ainsi avancer potentiellement les effets de l’asymétrie d’information : les chercheurs pourraient ne développer en essaimage que les meilleurs projets. Cet effet de sélection adverse pourrait alors compenser un excès de confiance dans leurs aptitudes à mener ces projets.

8 Hmieleski et Baron soulignent cette limite en conclusion de leur article.

9 Pour une synthèse sur l’impact de l’excès de confiance en finance d’entreprise, on pourra consulter Bessière (2007).

10 Pour une revue récente et une étude sur le lien entre incertitude et biais comportementaux, voir Kumar (2009).

11 Alors que Bonnet et Wirtz (2011) distinguent les business angels des capitaux-risqueurs dans de nombreux domaines, nous les assimilerons sur la base d’un trait commun relevé par les auteurs : la personne de l’entrepreneur est fondamentale lors la décision d’investissement.

12 Pour une approche globale de la perception du risque dans la décision de création d’entreprise, on pourra consulter la thèse de Dubard Barbosa (2008), mais les liaisons avec l’excès de confiance ne sont pas examinées.

13 Ce biais consiste à évaluer une situation (ou des perspectives) à partir d’un nombre très limité de cas. Il se définit comme une surestimation du caractère représentatif d’un petit échantillon. Il est une forme particulière de la représentativité.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Véronique Bessière et Jérôme Pouget, « Excès de confiance et création d’entreprise : une synthèse des approches cognitives », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 15-4 | 2012, mis en ligne le 11 février 2013, consulté le 24 mai 2017. URL : http://fcs.revues.org/1209 ; DOI : 10.4000/fcs.1209

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Auteurs

Véronique Bessière

MRM – Labex Entreprendre
IAE - Université Montpellier II
Place Eugène Bataillon
34095 Montpellier

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Jérôme Pouget

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Place Eugène Bataillon
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