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L’influence de l’identité sur la compétence collective lors de prises de décisions stratégiques : le cas de SCOP

Frédérique Chedotel et Laurent Pujol

Résumés

La formulation de la stratégie d’une entreprise s’appuie sur la compétence d’un collectif, formé de l’ensemble des acteurs qui prennent part à la décision. Cependant, prendre des décisions à plusieurs ne va pas de soi : il ne suffit pas de réunir différents individus pour qu’ils deviennent collectivement compétents. L’objectif de cet article est de montrer que le contexte identitaire joue un rôle décisif pour favoriser la mobilisation effective de la compétence des collectifs décisionnels. A partir d’une enquête qualitative auprès de 57 dirigeants, experts et membres de conseil d’administration de coopératives, est mise en évidence une typologie d’identités, qui influence la compétence collective lors des processus de prise de décision stratégique. Différents moyens, sont, en outre, proposés pour renforcer la capacité à mobiliser une compétence collective lors de prises de décisions stratégiques, et de mettre en évidence un lien entre compétence collective et performance d’entreprise.

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Texte intégral

1Qui prend les décisions stratégiques ? Comment les stratèges font-ils pour construire une stratégie ? Sous l’influence des recherches sur les équipes dirigeantes (Hambrick 2007) et, plus récemment, sur les pratiques stratégiques (Chanal 2008 ; Whittington 2006), ces questions sont aujourd’hui l’objet d’une attention forte au sein de la communauté de recherche en stratégie. Pour les aborder, cet article est se concentre sur le niveau collectif de la décision. En effet, il est désormais admis que la formulation de la stratégie d’une entreprise s’appuie sur la compétence d’un collectif décisionnel, formé de l’ensemble des acteurs qui prennent part à la décision (Cohen et Bailey 1997 ; Pantin 2006), par exemple les cadres et membres du comité de direction, mais aussi des managers intermédiaires ou des consultants. Fondée sur la confrontation de points de vue, la compétence collective correspond à la capacité d’un collectif décisionnel à prendre des décisions stratégiques à plusieurs. Malgré tout le potentiel de créativité et d’efficacité d’une telle démarche, prendre des décisions à plusieurs ne va pas de soi : comme le montre Bataille (2001), il ne suffit pas de réunir des individus pour qu’ils deviennent collectivement compétents parce que le fonctionnement-même du collectif peut poser problème. Par exemple, le niveau de débat et de compréhension des décisions (Simons et al. 1999), ou encore le type de participation (Manterre et Vaara 2008) ont un rôle à jouer. En pratique, quels processus organisationnels peuvent favoriser la création effective d’une compétence collective ? La prise de décision stratégique par un collectif est-elle gage de performance alors que le dirigeant, en tant que manager averti, pourrait prendre les décisions seul sans être confronté aux difficultés d’un travail à plusieurs ?

  • 1 Les sociétés coopératives et participatives étaient anciennement nommées sociétés coopératives de p (...)

2En particulier, nous proposons d’analyser le rôle du contexte identitaire en nous penchant sur le cas d’organisations d’Economie sociale, les sociétés coopératives et participatives (SCOP)1. En effet, leur mode de fonctionnement s’appuie en théorie sur une compétence collective et sur une identité fortes. Leur originalité est fondée sur la tension entre une identité forte, basée à la fois sur des principes tels que la démocratie et sur leur qualité d’entreprise liée aux règles stratégiques de l’économie marchande (Thériault 1998 ; Mendez et Richez-Battesti 1999). Compte tenu des traits identitaires affichés par l’Economie sociale (primauté de la personne, démocratie et solidarité), leurs salariés-associés devraient en principe décider ensemble des grandes orientations de leur entreprise (« entrepreneuriat collectif »). Ceci se traduit par l’élection parmi eux d’administrateurs pour prendre des décisions collectivement (« un homme = une voix »). Le collectif décisionnel réunit alors des statuts, langages, et types de compétence individuelle particulièrement hétérogènes : du maçon ou du tôlier au directeur administratif et financier ou au responsable commercial.

3Des organisations d’Economie sociale telles que les SCOP sont-elles des organisations propices pour développer une compétence collective ? Pour répondre à cette question, dans une recherche exploratoire préliminaire auprès de 10 PDG de SCOP, nous avons montré que dans certains cas décision stratégique repose sur le débat, mais que dans d’autres cas les dirigeants considèrent les collectifs décisionnels comme de simples instances de validation et de contrôle (Chédotel 2003, 2004). Certains contextes identitaires sont-ils plus favorables ? Lesquels ? Pourquoi et comment développer une compétence collective ? Il subsiste à ce jour une carence de recherches, qui envisagent d’une façon approfondie ces questions. Pourtant, l’enjeu est potentiellement fort, si la compétence collective a effectivement un impact sur la qualité des décisions stratégiques et sur la performance des organisations.

4A partir d’une enquête qualitative s’appuyant sur 57 entretiens auprès de dirigeants, membres de conseil d’administration et experts dans différentes SCOP du secteur, nous avons constaté que l’identité organisationnelle joue un rôle déterminant. Nous allons donc distinguer quatre configurations identitaires sur la base de la typologie de Pratt et Foreman (2000), et montrer qu’elles se caractérisent par des degrés et formes de compétence collective très différents lors des prises de décision stratégique. Les résultats révèleront aussi quels dispositifs organisationnels peuvent faciliter la constitution d’une compétence propre aux collectifs décisionnels et quel est son lien avec la performance. Cette recherche comporte des implications managériales pour l’ensemble du secteur de l’Economie sociale et les entreprises traditionnelles au plan de la gestion des collectifs décisionnels.

1. Quelle est l’influence de l’identité sur la compétence des collectifs charges de prendre des décisions stratégiques ?

5La revue de littérature repose tout d’abord sur un examen de recherches récentes en stratégie qui étudient le collectif décisionnel en tant que lieu de prise de décision stratégique, puis sur une définition et une opérationnalisation de la notion de compétence collective, avant d’approfondir les questions soulevées dans cet article, notamment le rôle de l’identité.

1.1. La décision stratégique, une activité collective

6Cette partie examine deux courants de recherche en stratégie qui ont soulevé la question suivante : Qui prend part à la décision stratégique ? Comment ? Ces courants, qui mobilisent ponctuellement le concept de compétence collective sans le définir, se sont penchés sur les questions de la délimitation des collectifs décisionnels et de leur rôle.

Les recherches sur les équipes dirigeantes (top management teams ou TMT)

7Elles envisagent la direction d’entreprise comme une activité partagée en se centrant soit sur les cadres dirigeants sous l’influence de la théorie des échelons supérieurs (Hambrick 1989), soit, de moins en moins souvent, sur l’ensemble des personnes qui prennent part à une décision stratégique (Cohen et Bailey 1987). Elles se sont développées dans deux directions. Ces recherches, initialement centrées sur la démographie des équipes (Pfeffer 1983), ont eu dans les années quatre-vingts pour objet d’étudier le lien entre les caractéristiques du collectif décisionnel (par exemple, la diversité) et la performance des organisations (Hambrick 2007). Les équipes dirigeantes sont vues comme une source potentielle d’avantage concurrentiel parce qu’elles mobilisent une compétence collective pour prendre des décisions stratégiques, par confrontation entre différents points de vue (Cohen et Bailey 1987 ; William et O’ReilleyIII 1998). Ces travaux mettent également en évidence le rôle central de l’identité : les disparités de points de vue sur la stratégie sont notamment liées à la variété des groupes fonctionnels auxquels leurs membres s’identifient (responsable marketing, comptable…) (Nkomo et Cox 1996). Une méta-analyse récente confirme que cette diversité fonctionnelle influence les choix stratégiques, vus comme une variable dépendante (Certo et al. 2006).

8Depuis quinze ans, ce courant étudie également des processus qui sous-tendent la prise de décision stratégique : ce que font les équipes dirigeantes, comment elles le font. Or, les résultats sont ambivalents. Lors de prises de décision collective, la confrontation de points de vue et connaissances serait source de créativité et permettrait d’appréhender la complexité des décisions stratégiques. Cependant, plus les fonctions représentées sont variées plus cette démarche pose de problèmes d’intégration identitaire (différences de vocabulaire, d’objectifs) qu’il s’agit de résoudre en facilitant les débats (Eisenhardt et al. 1997 ; Milliken et Martins 1996 ; Pelled et al. 1999). Par exemple, Knight et al. (1999) montrent, dans le cadre d’une enquête auprès des équipes dirigeantes de 76 entreprises de haute technologie, que la diversité est source de conflits, mais que le consensus est favorisé lorsque les membres du collectif décisionnel cherchent à se mettre d’accord.

Les recherches sur les pratiques et les praticiens de la stratégie (PPS)

9Ce courant émergent considère aujourd’hui que les recherches initiales sur les TMT se sont trop polarisées sur les caractéristiques démographiques et comportent une définition restrictive du collectif décisionnel, centrée sur les échelons supérieurs. Il plaide pour que la recherche en stratégie se recentre sur les « praticiens » (Jarzabkowski et Spee 2009). La prise de décision stratégique est vue comme une activité partagée entre la direction et différentes parties prenantes (membres du CA, managers intermédiaires, consultants…), ou dans le cadre d’une équipe dirigeante vue comme une communauté de pratique.

  • 2 La stratégie se définit comme « une activité socialement accomplie, construite par les actions, les (...)

10Au cœur de ce courant, se pose la question des praticiens (individuels ou collectifs) de la stratégie : qui sont-ils ? Que font-ils en tant que stratèges ? Comment font-ils ? (Jarzabkowski et Spee 2009). La stratégie n’est plus une variable indépendante des recherches, qui sont centrées sur l’activité des praticiens (« praxis » : interactions, réunions, conversations…) et les comportements collectifs routinisés qui permettent d’accomplir la stratégie (« pratiques » : procédures, normes, discours…) (Whittington 2006)2. Ce courant, à l’instar de celui sur les TMT, soulève la question du rôle de l’identité et de la compétence collective bien qu’il n’approfondisse pas ces concepts. D’une part, les pratiques stratégiques sont ancrées dans des répertoires, rites et rituels d’actions qui fondent l’identité (Jarzabkowski 2002) ; réciproquement, ces pratiques, par exemple la définition des normes ou les discours stratégiques, façonnent l’identité (Fenton et Langley 2008). D’autre part, le courant SSP accord un intérêt tout particulier aux compétences que les praticiens (individus et collectifs) apportent lors des microprocessus de décision stratégique (Hendry et al. 2009). A travers une étude de cas, Orlikowski (2002) montre ainsi que le développement global d’un nouveau produit suppose la construction d’une compétence collective par les praticiens, pour définir les pratiques pertinentes au fur-et-à-mesure du projet stratégique. 

11Suivant ce courant, quels processus sous-tendent la prise de décision stratégique ? Les recherches sur les PPS accordent un intérêt tout particulier à la façon dont les praticiens interagissent pour prendre des décisions, par exemple lors de comités de direction, de réunions stratégiques ou d’ateliers stratégiques. Par exemple, Jarzabkowski et Seidl (2006) proposent un suivi de 51 réunions stratégiques de conseils universitaires et montrent que le niveau de discussion (libre, limité ou restreint) et le type de validation (le vote, par exemple) influencent la possibilité de proposer, de développer et de sélectionner des orientations stratégiques alternatives. Parce que la participation à la prise de décision n’est pas acquise, une question centrale réside actuellement dans le degré et le mode de participation à la stratégie (Hendry et al. 2009 ; Manterre et Vaara 2008) : est-ce que les membres du collectif décisionnel se contentent de ratifier et contrôler les propositions stratégiques du dirigeant, ou y a-t-il réellement des interactions (confrontation d’interprétation, décision collective), qui permettent d’influencer et renouveler la décision stratégique ?

1.2. La compétence collective comme clé d’analyse

12Les courants de recherche sur les équipes dirigeantes (TMT) et sur les pratiques et les praticiens de la stratégie (PPS) soulèvent tous deux la question du contour des collectifs décisionnels (qui prend part à la décision stratégique ?) et du mode de prise de décision stratégique (modalités de confrontation de points de vue et de décision conjointe ?). Nous retenons également que le collectif décisionnel comporte l’ensemble des personnes qui prennent part à une décision stratégique, mais que leur participation effective à la décision stratégique n’est pas acquise. Pour approfondir ce sujet, nous proposons de mobiliser le concept de compétence collective. Comme le montrent les travaux sur les TMT et les PPS, la compétence des collectifs décisionnels peut jouer un rôle central, mais il ne suffit pas de réunir des personnes de profils différents pour en bénéficier. Opérationnaliser ce concept peut aussi aider à évaluer le processus de décision stratégique.

13L’étude du concept de compétence collective a attiré récemment l’attention dans le champ de la stratégie, pour comprendre comment il est possible de renforcer la capacité à nouer des partenariats stratégiques (Arnaud 2008), construire des stratégies innovantes (Joffre et al. 2006) ou prendre une décision d’internationalisation (Pantin 2006). Ces travaux privilégient une approche large du travail collectif fondée sur l’interaction : les actes des membres du collectif sont délibérément orientés vers une action collective (Everaere 1996). Au niveau stratégique, le collectif décisionnel se caractérise par la diversité des fonctions représentées, ce qui le rend volatile et difficile à délimiter. Nous opérons donc la distinction entre un comité de direction stricto sensu qui correspond à une équipe, et l’ensemble des parties prenantes qui à un moment donné forme un collectif décisionnel et interagit. Affirmer que la direction d’entreprise repose sur une compétence collective revient à reconnaître la capacité de ce collectif à prendre ensemble des décisions stratégiques (créer une filiale, par exemple).

14Objet d’une longue tradition de recherche en ergonomie, en sociologie du travail et en psychologie cognitive, la compétence collective a donné lieu au cours de ces dernières années à de multiples efforts de conceptualisation dans le champ des Sciences de gestion (Arnaud 2008 ; Bataille 1999 ; Krohmer 2005 ; Michaux 2003). Partant de ces travaux, nous définissons la compétence comme la capacité reconnue à une personne ou à un collectif de faire face à une situation (pour un collectif décisionnel, prendre une décision stratégique). Cette notion peut être affinée en analysant ses principales caractéristiques (Le Boterf 1994) :

  • la compétence est situationnelle : elle suppose la mise en jeu de connaissances spécifiques, adaptées à la situation rencontrée ;

  • la compétence est l’objet d’une reconnaissance : par exemple, tel collectif décisionnel est réputé pour avoir une compétence pointue ;

  • elle se crée et se périme : elle est liée à l’expérience et à la formation des personnes ;

  • il faut être capable de mobiliser une compétence pour agir : il s’agit de mobiliser, intégrer et transférer les ressources disponibles en fonction des moyens fournis par l’entreprise.

15Différentes enquêtes convergent pour montrer que la mobilisation d’une compétence collective conduit à faire appel à différentes personnes pour confronter leurs opinions et prendre une décision dans une situation donnée au cours d’interactions (par exemple, Michaux 2005 ; Pantin 2006). Les travaux récents sur la compétence collective permettent de décomposer ce processus, et d’opérationnaliser la notion de compétence collective.

Un référentiel et un langage opératifs communs

16La compétence collective nécessite que les membres du collectif disposent d’un référentiel et un langage opératif commun (Bataille 2001 ; Retour et Krohmer 2006), c’est-à-dire une représentation de la situation et un vocabulaire partagés qui leur permettent de travailler ensemble. Ils sont opératifs, dans la mesure où ils sont construits pour pouvoir agir en situation (Leplat 1991). En Ergonomie notamment, la notion d’image opérative est employée pour désigner des représentations spécifiques, qui favorisent une action rapide et efficace lorsque des choix doivent être faits. Elle permet de se concentrer sur les informations pertinentes, qui correspondent à l’objectif de l’action donnée (Ochanine 1978). Une adaptation du langage (« jargon ») a également lieu, pour permettre une économie et une efficacité dans les échanges verbaux (Wittorski 1997).

Une confrontation de représentations

17La compétence collective suppose une confrontation des représentations des membres du collectif décisionnel pour identifier et étudier différentes alternatives dans la situation rencontrée (Bataille 1999 ; Retour et Krohmer 2006). Elle apparaît quand les informations s’échangent, les représentations s’uniformisent, les savoir-faire s’articulent, les raisonnements et stratégies s’élaborent en commun (de Montmollin 1986). Elle s’appuie sur une activité langagière lors d’activités discursives (exemple : réunions) et sur des textes (exemple : tableaux de bord) qui permettent aux praticiens d’interagir et coordonner leurs actions (Arnaud 2008). Dans des situations d’incertitude et de pression temporelle, cette démarche permet la compréhension mutuelle et la construction de sens (Weick 1995), tout en faisant appel à l’expérience et en étant l’objet d’un apprentissage.

Une décision collective

18Une recherche longitudinale multi-méthode a permis de montrer que le processus de compétence collective comporte également le choix en commun d’une solution adaptée à la situation (Bataille 1999). Par exemple, une question de type « Souhaite-t-on créer une filiale en Chine ? » devrait en théorie conduire dans le cas d’une SCOP à des débats sur la faisabilité et les conséquences du choix, avant de donner lieu à un vote qui ne sera pas forcément favorable. En pratique, cette situation n’est pas acquise. Il est possible que les membres du collectif décisionnel aient un référentiel commun, l’occasion de confronter leurs connaissances, mais qu’in fine la décision finale ne soit pas le produit d’un travail collectif (prééminence d’un expert, manières usuelles de faire les choses...) ou que ce travail collectif soit détourné (exemple : les interlocuteurs ont le sentiment d’avoir donné leur avis, et vont mieux accepter une décision déjà prise). Il est donc important d’étudier en profondeur le processus de prise de décision, en tant que dimension de la compétence collective.

19Pour contribuer aux débats sur les acteurs qui prennent part à la stratégie et sur la participation à la décision stratégique, nous proposons de mobiliser cette opérationnalisation de la compétence collective dans l’étude du processus de prise de décision stratégique dans les collectifs décisionnels. Dans quelle mesure les individus membres ou praticiens partagent-ils un référentiel commun ? Confrontent-ils leurs interprétations de la situation stratégique ? Prennent-ils effectivement des décisions conjointement ?

1.3. Questions soulevées et rôle de l’identité organisationnelle

20Introduire la notion de compétence collective conduit à soulever trois questions clés pour comprendre le déroulement de la prise de décision stratégique par un collectif décisionnel.

L’économie sociale, porteuse d’une identité propice ?

21Krohmer et Retour (2006) ont introduit l’idée suivant laquelle la compétence collective pourrait dépendre du contexte d’entreprise. De ce point de vue, nous avons choisi d’étudier la compétence collective dans l’Economie sociale et d’approfondir la question de l’identité organisationnelle. L’identité organisationnelle est définie comme ce qui est central, persistant et distinctif dans le caractère d’une organisation : « Qui sommes nous ? » (Albert et Whetten 1985). Ce construit social (Gioia et al. 2000) est négocié au cours des interactions complexes qui ont lieu entre les managers, les membres de l’organisation et les autres parties prenantes (Scott et Lane 2000). Trait identitaire des SCOP (Malo 2001), l’entrepreneuriat collectif signifie que les salariés-associés sont censés constituer des collectifs décisionnels, réunissant des sociétaires élus ou volontaires pour prendre part aux décisions, notamment dans le cadre du CA ou de commissions, et décider ensemble des orientations stratégiques, suivant le principe « un homme égale une voix ». Bien que la recherche en stratégie ait peu approfondi le rôle de l’identité organisationnelle, plusieurs recherches empiriques montrent que le contexte identitaire influence les perceptions de la stratégie (Dutton et Dukerich 1991 ; Gioia et Thomas 1996) et la façon dont les collectifs décisionnels confrontent leurs interprétations (Kjaergaard 2009). De ce point de vue, certaines formes d’identité organisationnelle sont-elles plus propices au développement d’une compétence de ces collectifs décisionnels ?

Quel lien entre compétence collective et performance ?

22Le premier résultat attendu d’une compétence collective est l’amélioration de la performance du collectif considéré, par exemple un gain de créativité, de rapidité d’action, ou une qualité décisionnelle supérieure. Une enquête longitudinale portant sur l’introduction de groupes semi-autonomes sur un site productif (Bataille 2001) a montré que la mobilisation d’une compétence collective avait un impact positif en termes de réactivité et d’efficacité. Une étude réalisée par Dubois et Retour (1999) auprès d’une entreprise de plasturgie a montré qu’elle peut conduire à des apprentissages individuels se traduisant par l’acquisition de nouvelles compétences propres à chaque salarié. Au sein de collectifs décisionnels, les recherches sur les TMT ont également confirmé que le principe de favoriser les discussions franches et l'examen d'alternatives délibérément multiples permet d’améliorer la qualité ou la rapidité des décisions stratégiques (Eisenhardt 1999 ; Eisenhardt et al. 1997). Les recherches sur les PPS montrent cependant que la participation à la décision n’est pas acquise : le collectif décisionnel peut limiter borner à la validation et au contrôle de décisions qui sont finalement prises par la dirigeant (Hendry et al. 2009). Est-ce que la compétence collective permet effectivement d’améliorer la qualité des décisions stratégiques ? Quels modalités et degré de compétence collective sont propices à une telle performance ?

Quels liens entre identification et compétence collective ?

23Des recherches récentes ont montré que la constitution d’une compétence collective présuppose l’identification à un collectif, de la part d’individus qui appartiennent à des collectifs très différents (ex : types de métiers) (Chédotel 2004). L'identification d'un individu à un groupe social (équipe, métier…) signifie qu'il a le sentiment de lui appartenir (Ashforth et Mael 1989). D’après les travaux fondateurs de Tajfel (1982), un individu a tendance à s’identifier à un groupe social « saillant », qu’il juge attractif. D’une situation à l’autre, il est cependant possible de se référer à différents groupes sociaux jugés pertinents, par exemple, être secrétaire ou ouvrier au quotidien et administrateur toutes les deux semaines. Il tend alors à se conformer aux stéréotypes qui prédominent dans ce groupe (ingroup) et à avoir des comportements discriminatoires envers les autres (outgroup). Les recherches sur les TMT révèlent que l’appartenance à un collectif décisionnel entre en concurrence avec les groupes fonctionnels, collectifs naturels des individus. Les discriminations entre catégories peuvent engendrer un dysfonctionnement du collectif et freiner les interactions, donc entraver la création d’une compétence collective. Face à ce phénomène, quels sont les liens entre l’identification organisationnelle et la compétence collective ? Quels moyens organisationnels peuvent aider à améliorer la qualité de ces liens ?

2. Choix du terrain des coopératives et méthodes d’investigation

24Un contrat avec la Confédération Générale des Sociétés Coopératives et Participatives (CGSCOP) nous a permis de répondre aux questions en approfondissant le cas des SCOP. Alors que la plupart des recherches sur les collectifs décisionnels se sont penchées sur les comités de direction, conduire une étude dans ce secteur a ouvert la possibilité d’étudier la compétence collective dans le cadre d’organisations basant leur décision stratégique sur la mise en place de groupes, comités et commissions, suivant la proposition du courant PPS.

2.1. L’étude comparative de sociétés coopératives et participatives

25Pour approfondir la question de la compétence des collectifs décisionnels, les coopératives comportent a priori des caractéristiques très marquées, propices à une étude de cas. Comme le montre l’Encadré 1, les parties prenantes ont des fonctions et des statuts très variés (administrateurs ouvriers, employés, chefs d’équipe, cadres…). Or, les recherches actuelles montrent que ces deux formes de diversité sont tout particulièrement source de tensions et dysfonctionnement collectif (Williams et O’Reilly 1998). Apparaît-t-il effectivement une compétence collective lors de prises de décision stratégique dans les SCOP ? Dans quelles circonstances ? Avec quels effets ?

Encadré 1 : Principe de fonctionnement des SCOP

La SCOP produit des biens ou des services dans le secteur concurrentiel avec les mêmes contraintes de gestion et de rentabilité que toute entreprise. Son originalité est que les salariés sont associés majoritaires de l'entreprise dont ils détiennent au moins 51 % du capital. Associés majoritaires, ils décident ensemble des grandes orientations de leur entreprise suivant un principe « un homme = une voix ». Ils désignent parmi eux leurs PDG et administrateurs éventuels, qui ont, suivant un principe d’entrepreneuriat collectif, conjointement la charge de la direction de l’entreprise. Plus épisodiquement, l‘assemblée générale permet d’élargir les débats. Certaines coopératives constituent également de leur initiative un comité de direction réunissant les cadres les plus proches du PDG ou des commissions réunissant des salariés volontaires sur des thèmes concernant la vie coopérative, voire un axe de développement stratégique possible.

26En théorie, les SCOP seraient à l’instar de nombreuses organisations d’économie sociale caractérisées par une identité forte, dont l’un des traits saillants serait l’entrepreneuriat collectif. Pour évaluer ce trait identitaire, nous proposons d’introduire la notion d’identité duale (Albert et Adams 2002 ; Chédotel 2003) : des organisations d’Economie sociale comme les SCOP, les mutuelles ou les banques coopératives ont un double visage, l’un utilitariste (tourné vers la rentabilité et la pérennité), l’autre normatif (tourné vers la démocratie, la solidarité, la promotion sociale). Suivant P. Foreman et D.A. Whetten (2002), les coopératives sont un prototype d’organisation marquée par cette identité « hybride ». Pour analyser les caractéristiques de cette identité duale, Pratt et Foreman (2000) proposent une typologie de configurations identitaires, sur la base d’une revue de littérature. Seule typologie d’identités duales à notre connaissance à avoir été proposée, elle va nous permettre de mettre en place une étude comparative. Le schéma correspondant comporte deux axes (Tableau 1). D'une part, il est possible de nier chacune des deux identités ou au contraire de les mettre en valeur (nombre d'identités). D'autre part, elles peuvent être convergentes ou divergentes (synergie). En fonction de ces critères apparaissent quatre configurations. A gauche du tableau, il n’existe aucune synergie : soit les identités coexistent d’une façon séparée (compartimentation), soit une voire deux de ces identités sont sacrifiées (sélection). A contrario, à droite du tableau, il existe un lien entre les identités, qui sont fusionnées (intégration) ou toutes deux synthétisées dans une nouvelle identité originale (agrégation).

Tableau 1 - Les configurations identitaires

Tableau 1 - Les configurations identitaires

27En résumé, les SCOP sont en théorie censées favoriser le potentiel de compétence des collectifs décisionnels en stimulant la participation à la décision par différentes parties prenantes. Cette démarche est au cœur de l’identité coopérative, et devrait se traduire par un positionnement proche de la configuration agrégation, fusionnant les deux identités (Foreman et Whetten 2002). Mais les coopératives mobilisent-elles effectivement une compétence collective lors de leur prise de décision stratégique ? Dans quelles conditions, et avec quel impact en termes de prise de décision stratégique et de performance ? Pour analyser l’influence du contexte identitaire, la typologie de Pratt et Foreman va nous permettre d’effectuer des comparaisons, et d’évaluer sur le terrain d’une façon systématique dans quel type de configuration une compétence peut se développer au sein de collectifs décisionnels.

2.2. Le dispositif méthodologique

28Le dispositif méthodologique se caractérise par une approche configurationnelle, une stratégie d’études de cas multi-sites, et une analyse de données par codage thématique.

Une approche configurationnelle

  • 3 Pour limiter les biais dans la sélection des administrateurs, nous avons demandé dès les premiers c (...)

29La méthode des cas nous a conduits à rechercher différentes entreprises représentatives de chaque configuration identitaire, dans une perspective comparative (Eisenhardt 1989). L’objectif était de rencontrer un dirigeant et au moins un administrateur, issus de multiples coopératives, pour bénéficier de représentations différentes sur la base d’un guide d’entretien commun3. En effet, bien que les recherches de terrain soient encore limitées sur le thème étudié, les acquis théoriques étaient nombreux : par exemple, les recherches sur l’identité organisationnelle bénéficient d’une importante tradition en psychologie sociale. La démultiplication des cas permet dans cette situation d’identifier et de comparer différentes configurations, et de renforcer la validité externe des résultats. Il s’agissait d’identifier des configurations identitaires et d’évaluer si elles correspondaient à des degrés et modalités différentes de mobilisation d’une compétence collective, à l’aide de la typologie de Pratt et Foreman.

Le choix des cas et le profil des répondants

30Notre objectif n’était pas d’obtenir une représentativité statistique, mais théorique puisqu’il s’agissait d’étudier plusieurs coopératives correspondant à chaque configuration dans une perspective comparative. Pour les repérer, un bref questionnaire exploratoire portant sur le profil des entreprises, leur degré d’identité utilitariste et normative et leur degré de synergie entre identités a été adressé à un fichier de 160 SCOP sur les 1688 recensées en 2006, mis à notre disposition par la Confédération (taux de réponse de 50 %). Sur la base des réponses à ce questionnaire et de suggestions de la CGSCOP, nous avons sélectionné des sites dans le grand ouest sur des critères de taille, santé financière, lieu, et type d’activité différents. 25 SCOP ont accepté de participer à l’enquête d’une façon active (notamment, présentation de dossiers et comptes rendus, prêt de documents stratégiques et de rapports d’audit). Le Tableau 2 donne plus d’éléments sur leur profil. Globalement, nous avons rencontré sur ces sites 55 répondants, dont au titre de dirigeants 19 PDG et 6 directeurs généraux, et, au titre d’administrateurs 6 cadres, 6 contremaîtres et 18 ouvriers ou employés. Une seule femme comptait parmi les dirigeants, avec une ancienneté moyenne de 15 ans dans la SCOP et de 8 ans à leur poste (de 1 à 23 ans de mandat). L’ancienneté des 30 administrateurs (dont 8 femmes) était en moyenne de 15 ans dans la SCOP (de 4 à 31 ans), et de 7 ans en tant qu’administrateur (dont 3 depuis plus de 20 ans). Parmi les 25 SCOP étudiées, 5 rencontraient des difficultés financières et 5 une croissance importante. Enfin, compte tenu de la taille relativement « grande » des SCOP étudiées, 9 avaient mis en place un comité de direction.

L’analyse des données et la validation des résultats

31Elle est fondée sur la méthode de Miles et Huberman (1994), qui consiste à construire des tableaux pour présenter de façon synthétique le contenu des entretiens. Leur construction est fondée sur la retranscription des entretiens puis le tri systématique des données par catégories thématiques. Les principales rubriques de ces thèmes étaient : le contexte de l’étude, le type de configuration identitaire, le mode de prise de décision stratégique et le rôle du CA, la reconnaissance des compétences, et le dispositif de management. Cette catégorisation a été élaborée progressivement sur la base des questions de recherche et de la revue de littérature initiales, mais aussi de la lecture des entretiens et de travaux complémentaires. Dans un second temps, nous avons construit des tableaux permettant de lister les réponses aux entretiens, catégorie thématique par catégorie thématique, puis en croisant plusieurs catégories (par exemple, le degré de compétence collective et le type de configuration identitaire). Pour limiter la longueur de l’article et respecter la confidentialité des réponses, ces tableaux sont présentés sous une forme synthétique et expliqués à l’aide de différents verbatims anonymes. Enfin, la rencontre de deux représentants de l’Union Régionale des SCOP connaissant particulièrement bien le terrain nous a permis tout au long de notre recherche d’affiner le choix des entreprises étudiées et d’améliorer notre compréhension du contexte des SCOP étudiées. Cette recherche a été l’objet d’une restitution auprès de la CGSCOP, qui a permis de confirmer la pertinence des résultats obtenus sur le terrain et de leur analyse. Dans la phase finale de l’enquête (4 dernières SCOP), les principaux résultats spécifiques à la SCOP étudiée ont été validés par les répondants quel que soit leur profil à l’issue des entretiens réalisés.

Tableau 2 - Les caractéristiques des entreprises étudiées au moment des entretiens

Effectif

Chiffre d’affaire
(en KE)

Activité

Membre de la direction

Autres administrateurs rencontrés

Total répondants

 200

334 200

Industrie

PDG

Ouvrier, cadre

3

84 000

Industrie

PDG

Employé

2

100-200

110 400

Commerce

PDG

Employé

2

21 400

BTP

PDG

Contremaître

2

21 200

Services

PDG

Employée

2

19 900

BTP

PDG

Cadre

2

16 900

Industrie

PDG

Ouvrier

2

12 900

BTP

PDG

Cadre

2

12 200

Commerce

DG

Employée

2

50-100

11 000

BTP

PDG

Employée, ouvrier

3

7 700

BTP

PDG

Contremaître

2

5 000

Industrie

DG

Employée

2

4 500

Industrie

PDG

Ouvrier

2

1 500

Industrie

PDG

Ouvrière

2

20-50

16 800

Services

PDG

Employée et cadre

3

12 000

Industrie

DG

2 employés

3

8 100

BTP

PDG

Contremaître

2

5 300

BTP

PDG

Employé

2

4 600

BTP

PDG

Contremaître

2

3 800

BTP

PDG

Cadre

2

3 600

Services

PDG

Cadre, contremaître

3

3 200

BTP

DG

Contremaître

2

2 900

Industrie

DG

1

2 000

Services

DG

Ouvrière

2

1 600

Services

PDG

Ouvrier, employé

3

3. Les résultats de l’enquête

32L’analyse des données permet de comprendre l’identité duale des coopératives, puis d’évaluer si les coopératives étudiées mettent en œuvre le principe d’entrepreneuriat collectif permettant la construction d’une compétence collective lors des décisions stratégiques, et enfin de comprendre les effets de la compétence collective et le rôle des processus organisationnels.

3.1. Présentation des configurations identitaires

  • 4 Les réponses des différents interlocuteurs ont été recoupées pour chaque SCOP, et les SCOP ont été (...)

33La typologie de Pratt et Foreman (2000) nous a permis de répertorier les réponses des différentes personnes interrogées dans les coopératives étudiées4. Les coopératives ont été positionnées dans le tableau à partir de questions spécifiques (voir Annexe 1) :

    • 5 Exemple : « On voulait, au départ que les salariés comprennent que la nouvelle entreprise, créée so (...)

    La question « Est-ce qu’une coopérative est une entreprise comme une autre ? » permet d’évaluer si une ou plusieurs identités étaient mentionnées par le répondant5.

  • Les questions « Est-ce que pour vous, la rentabilité et la croissance sont conciliables avec des valeurs comme la démocratie, la solidarité ? » et « Faut-il donner la priorité à certains de ces objectifs ? Pour quelles raisons ? » permettent d’évaluer le degré de synergie.

34Les réponses obtenues, synthétisées dans le Tableau 3, sont réparties de la façon suivante :

La configuration sélection :

35L’une des facettes de l’identité provoque une réaction de rejet, tandis que l’autre est plébiscitée. Dans deux cas, l’identité normative est privilégiée ; ainsi, suivant un PDG : « Nous sommes presque à l’opposé de certaines entreprises (...). Personnellement, je ne suis pas militant de la croissance, je suis plutôt dans l’anti-consommation ». Dans d’autres cas opposés, la coopérative est devenue une entreprise « comme les autres », destinée à être rentable et compétitive. Une crise financière peut également conduire à une déconstruction identitaire : suivant un administrateur : « Il est dur de se battre sur notre marché. On abandonne alors la spécificité coopérative ».

Tableau 3 - La répartition des réponses obtenues par entretien

Tableau 3 - La répartition des réponses obtenues par entretien

La configuration compartimentation :

36Les répondants privilégient l’identité utilitariste et entretiennent l’autre aspect, sans envisager de synergie entre les deux : les deux identités sont présentes d’une façon « compartimentée ». Par exemple, un PDG affirme que « professionnellement c’est une entreprise comme les autres, les responsabilités sont les mêmes. Mais ici, le plus, c’est que les salariés s’impliquent (...). On fait plus de social que dans une entreprise patronale, on est plus dans l’humain ; on essaie d’intégrer toutes les personnes et on tient compte des avis ». Par rapport à la configuration sélection, les répondants insistent davantage sur la communication interne et la démocratie participative.

La configuration intégration :

37La spécificité de l’intégration est que l’une des deux facettes de l’identité coopérative permet de nourrir l’autre mais sans que cela soit réciproque (ce qui devrait en théorie correspondre à la définition d’une coopérative). Par exemple, pour un administrateur, « Il faut donner la priorité à la croissance, sinon on meurt. La croissance joue ensuite le rôle de locomotive. S’il n’y a pas de croissance, il va y avoir une guerre interne, il faut donc réinvestir ». Inversement, pour un autre administrateur, « une culture humaine, de discussion, c’est efficace ».

La configuration agrégation :

38Même si les répondants mettent l’accent sur la pérennité, la volonté de l’articuler avec des valeurs normatives est effective. Pour l’un des PDG : « Avoir la meilleure performance économique et sociale c’est la finalité de la coopérative. Et derrière cette performance économique et sociale, vous avez la performance humaine, car vous donnez des conditions, du temps, qui permettent à l’homme d’être citoyen ». Cette démarche conduit la direction à évoquer une identité qui transcende le normatif et l’utilitariste : selon les cas, la SCOP serait communicationnelle (fondée sur la transparence), apprenante (priorité à la formation), entrepreneuriale (actionnariat salarié) ou ici sociétale (salariés citoyens).

3.2. Quelle influence du contexte identitaire sur la compétence collective ?

39Les résultats précédents tendent à montrer que certaines identités organisationnelles pourraient être plus propices à la discussion et à la participation à la décision que d’autres au sein des collectifs décisionnels. A partir de la typologie proposée, il s’agit donc d’évaluer si différents degrés de compétence collective apparaissent, configuration par configuration.

Qui prend part à la décision stratégique ?

40Avant d’approfondir la question de la compétence collective, peut-on repérer des formes de travail collectif ? Lesquelles ? Le Tableau 4 indique les résultats obtenus au cours de l’enquête, en réponse à la question « Qui prend part à la décision stratégique ? ».

Tableau 4 : La répartition des réponses obtenues par entretien

Les collectifs de travail mobilisés

Sélection utilitariste

Sélection normative

Préparation dossiers en commissions : soumis au CA et validé en AG

Comparti-mentation

Information du CA

Réunions / échanges réguliers avec les sociétaires

Intégration

Le PDG construit des éléments stratégiques avec le comité de direction et soumet les éléments au CA

Travaux de groupes, commissions, réunions d’information régulières

Agrégation

Réunions de sociétaires fréquentes, commissions

CA, groupes de travail, commissions préparatoires, comité de direction

41Une recherche longitudinale a montré récemment que la prise de décision stratégique dans les coopératives peut s’appuyer sur la mise en place de collectifs décisionnels, dans le cadre d’instances comme le CA, mais aussi de commissions ou lors de réunions de travail (Varman et Chakrabarti, 2004), parce qu’elles sont fondées sur une démarche participative. Les résultats confirment que différentes formes de collectifs décisionnels (commissions, CA, AG, comités de direction et groupes préparatoires ad hoc) peuvent être effectivement mobilisées par les SCOP. Cependant, les collectifs mobilisés sont différents selon les configurations. A un extrême, dans les cas de sélection utilitariste étudiés, le PDG prend seul les décisions stratégiques : les statuts coopératifs rendent la tenue d’un CA obligatoire, mais les administrateurs débattent peu sur des questions relevant de la gestion courante, qui ne devraient pas relever de l’entrepreneur collectif. A l’autre extrême, pour la configuration agrégation ou la sélection normative, différentes formes de collectifs décisionnels sont mentionnées : le CA, des réunions régulières des sociétaires et des commissions pour préparer la décision. Ce dispositif est complété éventuellement par un comité de direction, encore de réunions et de groupe de travail préparatoires sur des dossiers pointus.

42La création de ces collectifs n’est pourtant pas forcément gage de compétence collective. Plusieurs directions nous ont fait part de difficultés de mise en œuvre d’une véritable dynamique collective. Comme l’explique un directeur général : « Autrefois, on avait des objectifs ambitieux. On voulait tenir au courant les sociétaires. Il y avait des réunions pour cela. Au début, ils sont venus par politesse ; puis ensuite ils étaient moins nombreux ; puis ensuite leur objectif n’était que de venir boire un coup. On a arrêté ce type de rencontre ».

Quel lien entre compétence collective et configuration identitaire ?

43En fonction du contexte identitaire, dans quelle mesure la compétence d’un collectif décisionnel est-elle mobilisée ? Construit à partir des réponses aux questions posées sur la mise en œuvre de l’entrepreneur collectif, le Tableau 5 synthétise les réponses obtenues sur ce thème au cours de l’enquête, en approfondissant plus particulièrement le cas du CA, en tant que lieu potentiellement privilégié d’expression de l’entrepreneuriat collectif.

La sélection : la dissolution de la compétence collective

44Dans les trois cas utilitaristes étudiés, la compétence du PDG prend le pas : il apparaît une carence de référentiel commun (« Il y a déconnexion entre deux mondes »), des difficultés lors d’échanges de savoirs (« Il n’y a pas de critique, d’avis pertinent, de proposition ») et des décisions unilatérales (« Si j’avais un point de vue différent du PDG, me suivrait-il ? ») qui sont révélateurs d’une absence de compétence collective. Dans le cas normatifs, la création de nombreux collectifs décisionnels ne se traduit pas par la construction d’une compétence collective. L’opposition à toute représentation d’entreprise se traduit par une incapacité à échanger et statuer sur des dossiers stratégiques. Comme l’explique une dirigeante de SCOP autogérée : « Nous avons commis des erreurs. Notre difficulté, c’est que nous sommes des gens de production plutôt que de stratégie. Nous n’avons pas assez de recul par rapport à certaines choses, ce qui m’énerve c’est qu’on n’est pas capables de voir notre entreprise dans 5 ans ».

Tableau 5 - Les degrés de compétence collective du CA par configuration

Compétence collective du conseil d’administration ?

Référentiel commun

Partage de savoirs

Décision finale

Absence de compétence collective

Sélection utilitariste

Absent : « déconnexion entre deux mondes »

Informe, explique

Questions posées

Revendications

Le PDG prend la décision tout seul.

Sélection normative

Même référentiel

Explique + questions

Pas de proposition

Décision collective difficile en matière de stratégie.

Compétence collective modérée

Comparti-mentation

PDG porteur de la vision stratégique

Explique + questions

Discussions

Carence d’écoute

Le CA donne un avis / c’est le PDG qui tranche.

Intégration

Prépondérance de la direction : cadres ou comité de direction

Explique + questions

Discussions

Pas de propositions

carence d’écoute

Le comité de direction prépare les dossiers (confiance du CA). Le CA donne un avis et valide

Compétence collective forte

Agrégation

Tous chefs d’entrepri-
se, même langage

On voit ensemble les facettes du problème

Echanges/discussion

Débat, argumentaire

Chacun donne son avis (partie prenante)

La décision straté-gique est collective.

La compartimentation : une compétence collective modérée et des efforts de pédagogie

45Le CA est ici généralement perçu comme une instance d’information, et parfois même décrit comme « un second comité d’entreprise ». La construction d’un référentiel commun se heurte au cloisonnement entre catégories sociales qui caractérise la compartimentation (« peu ont une vision globale de l’entreprise en dehors du PDG »). La confrontation de représentations se traduit ici par des débats et discussions (« dans le CA on communique sans limite, on répond à toutes les questions, on débat »). Autrement dit, la direction prépare la décision et fait un effort parfois très important de pédagogie (exemples : groupes préparatoires, porte ouverte). Mais finalement les désaccords sont rares : au moment de prendre la décision, c’est le PDG qui tranche en général sur les questions importantes. Cette situation se traduit par une compétence collective modérée. Suivant l’expression d’un PDG, « je communique, j’explique, mais je ne pratique pas le référendum ! ». De même un administrateur déclare : « Ce n’est pas parce qu’on parle beaucoup que cela s’incarne dans les faits ».

L’intégration : la confiance dans la compétence du comité de direction

46Le diagnostic du degré de compétence collective du CA est le même que pour la compartimentation. En revanche, le PDG s’entoure d’un comité de direction officiel ou informel. Celui-ci « prépare un certain nombre de décisions puis les soumet au CA. Le rôle du conseil c’est d’exprimer sa confiance dans le PDG et dans son projet », suivant un PDG. La compétence collective observée et reconnue dans ces SCOP relève donc essentiellement du comité de direction (« le comité de direction est à proximité, disponible, compétent », « il maîtrise la complexité de la coopérative »). Suivant les cadres rencontrés, celui ci partage un même référentiel (« la réflexion prospective », « la connaissance des dossiers »), fonde la décision sur l’échange et la discussion et « prend des décisions ensemble d’une façon partenariale ». Les administrateurs non cadres tendent à avoir confiance dans cette équipe administrative et à valider la plupart des décisions lors du vote final.

La configuration agrégation : une forte compétence collective et des administrateurs acteurs de la décision stratégique

47Les répondants reconnaissent la compétence collective du comité de direction, avec un référentiel commun (« l’entreprise est collective » ; « nous sommes tous des chefs d’entreprise », « nous parlons le même langage »), un poids réel lors les débats (« la condition indispensable est d’avoir tout compris avant de voter, d’échanger sur le fonds »), et une décision à plusieurs ouvrant la possibilité d’invalider ou d’étudier d’autres solutions. Les décisions donnent lieu à des discussions et analyses approfondies avant chaque vote. Comme l’explique une administratrice, « le CA est LA grande instance. Il propose la stratégie, la croissance, dessine ce que l’entreprise sera demain. C’est un collectif. Le PDG n’est pas seul dans le bateau. Si nous ne sommes pas d’accord, il y a des débats, les tempéraments parlent. (....) Je suis là pour poser des questions et comprendre avant de voter ». Les administrateurs se sentent acteurs de la décision : « c’est l’équipe du CA qui porte la stratégie, c’est le poumon de l’entreprise, nous sommes acteurs de notre entreprise ».

48Globalement, ces résultats montrent que le développement d’une compétence des collectifs décisionnels n’est pas acquis dans une coopérative, bien que l’entrepreneuriat collectif soit un principe fondateur et un trait identitaire en théorie de ces organisations d’Economie sociale. Il apparaît qu’à chaque configuration identitaire proposée correspond un degré différent de compétence collective, allant de l’inexistence (sélection) à une mobilisation forte, fondée sur la construction d’un mythe organisationnel (agrégation), des solutions intermédiaires, de compromis étant envisagées dans les autres cas (compartimentation et intégration). Notre enquête confirme donc que la mobilisation d’une compétence collective dépend du contexte identitaire, et met en évidence des configurations identitaires plus ou moins favorables pour développer cette compétence.

3.3. Quel lien entre compétence collective et performance ?

49Dans un contexte favorable, est-ce que le développement d’une compétence collective est gage d’une meilleure performance ? Quels processus organisationnels peuvent renforcer le lien entre compétence des collectifs décisionnels et performance ?

Analyse comparée des configurations identitaires

50Bien que les réponses soient trop peu nombreuses pour avoir une validité prédictive, des tendances et des résultats originaux se dessinent en confrontant les sites étudiés. Il apparaît que les entreprises qui ont le degré de compétence collective le plus faible (configuration sélection) connaissent des tensions sociales, les salariés étant en attente de participation, ou des difficultés économiques. Lors de l’enquête, la carence de compétence collective était globalement perçue comme un problème majeur pour les dirigeants concernés, comme le souligne le témoignage suivant : « Une organisation en coopérative signifie qu’on partage tout, par exemple la prise de décision. (… mais) sur des grandes décisions, des grands changements, il y a peu de débats ici. Par exemple, quand nous avons créé la filiale, tout le monde a suivi sans poser de question. Cela aurait pu très bien être une erreur stratégique majeure. (…) J’ai posé ma démission. En SCOP, il devrait y avoir un homme égale une voix. Toute personne qui a des questions peut en parler, poser des questions. Mais ici pour l’instant rien ne se passe en CA ou en réunion ». En revanche, il existe une surreprésentation d’entreprises leader dans leur secteur d’activité dans la configuration agrégation. Il apparaît également que le choix de développer une compétence collective, et d’une façon plus générale la participation est également perçu comme un moyen stratégique pour renforcer l’entreprise et fidéliser le personnel (« Le résultat, c’est que les gens restent, qu’il n’y a pas de turn over », « Je n’irais pas ailleurs compte tenu des valeurs, des échanges »). Ces résultats confirment également des recherches récentes, qui montrent que le développement d’une compétence collective peut réciproquement conduire à des apprentissages individuels sur l’entreprise et sa gestion, se traduisant par l’acquisition de nouvelles compétences individuelles (Dubois et Retour 1999). En situation de synergie (partie droite du schéma), les administrateurs rencontrés insistent en effet quel que soit leur métier d’origine sur le fait qu’ils ont acquis une meilleure compréhension de l’entreprise, utile sur leur lieu de travail (« sur mon poste, je peux maintenant analyser, je suis capable de trouver des solutions »).

Les moyens organisationnels qui influencent la compétence collective

51Les recherches sur les TMT et sur l’identification sociale tendent à montrer que la diversité fonctionnelle peut poser problème. Nos résultats permettent d’affiner cette analyse, puisqu’ils montrent qu’une forte discrimination sociale bloque la construction d’une compétence collective. Par exemple, la configuration sélection se caractérise par une forte discrimination entre les groupes sociaux qui composent le collectif décisionnel (« beaucoup ont l’impression d’être comme n’importe quel salarié »). Dans les configurations compartimentation et intégration, la forte catégorisation sociale conduit à distinguer fortement les rôles et les référentiels (« à chacun sa place », « je n’ai pas la même vision que le comptable » ou « on n’est pas d’égal à égal »). Cette situation se caractérise par une forte discrimination (« nous » vs. « eux ») et des difficultés de travail conjoint. Comme l’explique un dirigeant : « Les administrateurs font peu de propositions, parce que ce n’est pas facile pour eux d’exprimer un avis sur la politique commerciale. Ils doivent savoir quelle est leur place ». Dans ce cas, la prise de décision ne bénéficie pas de la diversité du collectif décisionnel. Les SCOP de la configuration agrégation utilisent en revanche deux moyens organisationnels, pour renforcer l’identification à un collectif décisionnel et son impact en termes de compétence collective.

52Tout d’abord, ces SCOP cherchent à créer un climat de communication (Smidts et al. 2001), c'est-à-dire à donner aux administrateurs le sentiment d’être écoutés et que leur point de vue sera pris en compte pour renforcer l’identification à un collectif décisionnel. Celle-ci suppose de dynamiser le conseil d’administration et d’organiser la décision, en termes de préparation, de diffusion d’instruments de gestion et de communication interne. Par exemple, l’une des SCOP étudiées proposait un l’accueil ponctuel d’experts sur des dossiers techniques, une réunion et des dossiers préparatoires avant le CA, et le principe de rédiger les procès-verbaux à tour de rôle et les diffuser à tous les salariés. Sur l’un des sites étudiés, il était également possible et usuel de faire part de toute suggestion ou proposition innovante sans censure, quel que soit le niveau hiérarchique. En mobilisant ces outils, il devient possible de créer une identification à un collectif décisionnel et de tirer parti de la diversité, comme l’explique un administrateur : « le CA est un mélange de personnes, avec différentes façons de voir. Cela permet de faire le tour, de ne rien oublier, de voir les différentes facettes du problème ».

53Ensuite, ces coopératives renforcent la compétence sociale, autrement dit la capacité des administrateurs à connaître et à agir efficacement avec d’autres personnes au cours d’interactions (Wu 2008) : être capable de parler en public, être à l’écoute, percevoir les réactions des autres, se coordonner et coopérer (Stevens et Campion 1994 ; Morgeson et al. 2005). Les administrateurs ne sont pas des chefs d’entreprise, mais peuvent servir d’aiguillon en relevant les défauts d’un dossier ou en proposant des pistes. Pour cette raison, les mettre en situation de partie prenante suppose de renforcer leur compétence sociale. Comme l’explique un administrateur, « il est difficile d’argumenter dans les réunions importantes, ce n’est pas facile de faire sa place (...). J’ai besoin d’une formation pour animer des réunions ». Ainsi, pour avoir « un CA qui puisse prendre les décisions en ayant toutes les cartes en main », deux SCOP de la configuration agrégation ont mis en place une formation interne pour renforcer la compétence sociale de leurs administrateurs (comment prendre la parole, prendre des notes notamment). L’un des dirigeants considérait que cette formation était prioritaire : « Je ne voulais pas que les membres votent pour me faire plaisir donc on a fait une formation interne pour les membres du CA (…) sur leur possibilité de pouvoir d’extérioriser leurs idées, pouvoir prendre la parole en public. (...) Et là ça fonctionne mieux. La personne dit je ne suis pas d’accord avec toi, et je lui explique, et ensuite, souvent mais pas toujours, elle dit effectivement je suis d’accord avec toi. Je veux qu’ils soient parties prenantes ».

Conclusion 

54L’objectif était d’analyser le lien entre le contexte identitaire et la capacité à mobiliser une compétence collective lors de prises de décisions stratégiques. Ce projet de recherche nous a conduits à mettre en œuvre une analyse comparative multi-sites dans le cadre de SCOP.

55Parmi les principaux résultats, cet article introduit le concept de compétence collective pour analyser le processus de prise de décision dans les collectifs décisionnels. Les résultats confirment la revue de littérature en montrant que la dynamique collective ne va pas de soi ; notamment, la confrontation d’idées et la participation ne sont pas acquises, comme le montrent les recherches sur les TMT et sur les PPS. Nous montrons également que la prise en compte simultanée du référentiel commun, des confrontations de représentations et de la décision collective comme indicateurs d’une compétence collective permet d’analyser en profondeur la dynamique des collectifs, et proposons de mobiliser ce concept pour analyser les processus décisionnels collectifs. L’analyse comparative permet également d’établir un lien entre certaines configurations identitaires et différentes formes et degrés de compétence collective, de montrer que la compétence collective peut être source de performance économique et sociale, et d’identifier des moyens organisationnels originaux (le climat de communication, et la compétence sociale), permettant de construire une identité forte, effectivement fondée sur la mise en œuvre du principe d’entrepreneuriat collectif.

56Notre enquête, basée sur 57 entretiens, est enfin la première à notre connaissance à mettre la typologie de Pratt et Foreman (2000) à l’épreuve des faits. Celle-ci permet de répertorier quatre catégories de coopératives en fonction du nombre d’identités valorisées (utilitariste et / ou normative) et du degré de synergie entre ces identités (sélection, compartimentation, agrégation et intégration). Il apparaît qu’à chacune de ces configurations est associée une modalité différente de compétence collective, allant de l’absence (sélection) à un degré élevé (agrégation), l’intégration et la compartimentation relevant de situations intermédiaires. En théorie, les SCOP devraient être fondées sur une identité duale forte, valorisant la compétence de l’entrepreneur collectif. Or, force est de constater que cette situation n’est mise en œuvre qu’exceptionnellement, dans des SCOP relevant de la configuration agrégation ou celles qui cherchent à s’en approcher au prix de la mobilisation d’une démarche, lourde pour une PME, de formation des praticiens et d’animation du collectif décisionnel.

57Il ressort de ces résultats que la mobilisation effective d’un entrepreneur collectif dans une coopérative suppose de repenser les méthodes de management. Au plan des implications managériales, plusieurs composantes d’un dispositif managérial ont été déclinées pour renforcer les collectifs décisionnels : une formation à l’expression pour développer la compétence sociale des parties prenantes, ainsi que des techniques d’animation pour renforcer le climat de communication. Par ailleurs, un effort d’opérationnalisation des recherches a été réalisé, qui permet de caractériser une organisation sous forme coopérative au plan de l’identité et de la compétence collective, d’analyser l’impact de ses évolutions éventuelles sur le mode de fonctionnement interne, et de proposer des outils de changement. Il convient de souligner le fait qu’aucune configuration n’est dans l’absolu idéale. La mise des moyens de management évoqués représente un investissement coûteux pour une SCOP, qui reste une PME. Nous avons pu constater sur certains sites que cette situation devenait intenable si la conjoncture se dégradait, en cas de très forte croissance économique ou par manque de temps. Le développement d’une compétence collective relève du choix politique de la direction d’une coopérative et suppose une réelle implication de sa part.

  • 6 Bien qu’il s’agisse de concepts différents, les échelles de mesure de l’identification sociale et d (...)

58Sur le plan méthodologique, la stratégie de recherche qui a été choisie comporte des limites malgré une analyse systématique et des mesures de contrôle des biais d'enquête (confrontation de points de vue, triangulation entre méthodes, avis extérieurs...). Elle permet de pallier les carences actuelles des outils de mesure statistique de l’identification sociale6 en privilégiant une démarche in situ. En contrepartie, l’étude, marquée par le contexte d’un nombre limité d’entretiens, garde un caractère exploratoire. Les réponses sont influencées par le moment où se déroule l'entretien (par rapport au mandat, par exemple), et seule une approche longitudinale pourrait permettre d’approfondir l'évolution des préoccupations des répondants à partir de l’arrivée d’un PDG sur son poste ou en fonction de l’évolution de la situation financière. Il convient maintenant d’appliquer la grille d’analyse proposée à d’autres situations pour accroître sa validité externe.

59Par ailleurs, les réponses obtenues s’appuient sur le discours de PDG et d’administrateurs qu’ils ont désignés sur le thème de la participation, alors que ce domaine est connu pour présenter des écarts entre le « dire » et le « faire ». En effet, les PDG ont pour rôle de mettre l’accent dans leur discours sur la dimension normative des SCOP. Les contradictions latentes qui sont associées à une identité duale deviennent visibles quand il apparaît une brèche dans l'ordre social (Golden-Biddle et Rao 1997), dans la configuration sélection où les PDG ne parviennent plus à concilier les identités suite à une crise financière ou sociale. Une analyse intégrant le point de vue de l’ensemble des parties prenantes d’une décision stratégique donnée permettrait d’approfondir les résultats émergents.

60Il convient donc maintenant de réaliser un suivi de certaines des coopératives étudiées dans une perspective longitudinale, et d’appliquer cette grille à d’autres types d’organisations afin de l’affiner et la compléter, par exemple dans le cadre d’autres organisations d’Economie sociale telles que des associations ou des mutuelles qui sont également potentiellement caractérisées par une identité duale et un entrepreneuriat collectif. A un degré moindre, cette analyse s’applique à des collectifs décisionnels (ateliers stratégiques, réunions, comités de direction) dans le cadre d’entreprises plus traditionnelles, à partir du moment où il existe une forte diversité de niveaux de compétences et d’expériences. Depuis la fin des années quatre-vingt-dix, de nombreux chercheurs ont plaidé pour un renforcement de cette forme de diversité dans les collectifs décisionnels (Williams et O Reilley 1998). Si cette démarche peut permettre de gagner en créativité et en qualité de la prise de décision stratégique, la diversité de niveaux et types de compétences est potentiellement moins importante mais moins bien tolérée dans les entreprises traditionnelles que dans les entreprises duales (Schneider et Bellard 2007). La mise en place des moyens de management évoqués pourrait alors renforcer la performance des collectifs décisionnels.

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Bibliographie

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Annexe

Extraits du guide d’entretien pour PDG

Type d’identification et repérage de la configuration identitaire

Est-ce qu’une coopérative est une entreprise comme une autre ?
Est-ce que pour vous, la rentabilité et la croissance sont conciliables avec des valeurs comme la démocratie, la solidarité ?
Faut-il donner la priorité à certains de ces objectifs ? Pour quelles raisons ?

Mise en œuvre du principe d’entrepreneuriat collectif

Jusqu’où va votre liberté quand vous avez des décisions à prendre ?
Qui prend part à la décision stratégique ?
Quelle est la fréquence de réunion du CA ? Comment est-il composé ?
En quoi consistent le rôle d’un administrateur dans votre SCOP, ses principales tâches ?
Le CA est là pour contrôler, pour faire des propositions ou pour prendre des décisions ?

Reconnaissance des compétences

Estimez-vous que le CA est représentatif des opinions des salariés ?
Qu’attendez-vous d’un bon administrateur ? Est-ce que ces qualités sont faciles à réunir ? Pour quelles raisons ?
A votre avis, qu’est-ce que les administrateurs attendent de vous ?

Dispositif de management

Estimez-vous que les administrateurs sont suffisamment formés pour prendre part aux décisions ?
Existe-t-il un dispositif : pour sensibiliser les salariés aux principes coopératifs ? pour inciter les salariés à devenir administrateurs ? pour les inciter à prendre part d’une façon active aux décisions ?
Qu’est-ce que vous souhaiteriez dans votre SCOP ou de la part du mouvement SCOP pour rendre le travail collectif plus agréable et efficace ?

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Notes

1 Les sociétés coopératives et participatives étaient anciennement nommées sociétés coopératives de production.

2 La stratégie se définit comme « une activité socialement accomplie, construite par les actions, les interactions et les négociations de multiples acteurs et les pratiques situées sur lesquelles ils s’appuient, qui a des conséquences en termes de résultats pour la direction et/ou la survie de l’entreprise » (Jarzakowski et al. 2007).

3 Pour limiter les biais dans la sélection des administrateurs, nous avons demandé dès les premiers contacts à la direction des SCOP étudiées de rencontrer un administrateur non membres du comité de direction.

4 Les réponses des différents interlocuteurs ont été recoupées pour chaque SCOP, et les SCOP ont été comparées entre elles. Globalement, il existe peu de divergence entre les réponses des dirigeants et des administrateurs sur l’identité constatée de la SCOP, même si par ailleurs, l’identité idéale, pouvait être l’objet de réponses différentes et de débats, et il pouvait exister un manque d’identification à l’entrepreneur collectif.

5 Exemple : « On voulait, au départ que les salariés comprennent que la nouvelle entreprise, créée sous forme SCOP, était différente d’une entreprise SA classique. On a échoué. (...) Aujourd’hui, 90 % des salariés viennent ici comme dans n’importe qu’elle entreprise… » positionne le répondant dans la catégorie Sélection.

6 Bien qu’il s’agisse de concepts différents, les échelles de mesure de l’identification sociale et de l’implication organisationnelle ont été construites sur la base de nombreux items communs, ce qui pose la question de la validité faciale de l’instrument de mesure (Herrbach et al., 2006).

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Table des illustrations

Titre Tableau 1 - Les configurations identitaires
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Titre Tableau 3 - La répartition des réponses obtenues par entretien
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/121/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 183k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Frédérique Chedotel et Laurent Pujol, « L’influence de l’identité sur la compétence collective lors de prises de décisions stratégiques : le cas de SCOP », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 15-1/2 | 2012, mis en ligne le 05 juillet 2012, consulté le 20 septembre 2014. URL : http://fcs.revues.org/121

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Auteurs

Frédérique Chedotel

IAE de Tours ; chedotel@free.fr

Laurent Pujol

Université du Maine

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Droits d’auteur

Tous droits réservés

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