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L’internationalisation des jeunes entreprises de hautes technologies : Le rôle des compétences internationales des fondateurs

The internationalization of new technology based Firms:
the Role of the international Skills of founding Teams
Régis Coeurderoy, Per Davidsson, Albert B.R. Lwango, Gordon Murray et Stéphane Tywoniak

Résumés

S’inscrivant dans les recherches récentes, qui soulignent l’importance des ressources et compétences spécifiques pour l’internationalisation des nouvelles entreprises, cet article teste un modèle binomial négatif sur un échantillon de 520 nouvelles entreprises de hautes technologies du Royaume-Uni et d’Allemagne. Les résultats montrent que l’expérience internationale passée des entrepreneurs facilite la pénétration rapide des marchés étrangers et, plus encore, lorsque l’entreprise créée manifeste une intention stratégique délibérée d’internationalisation dès l’origine. Cette recherche fournit une des premières études empiriques reliant l’influence de l’équipe entrepreneuriale à une forte probabilité de réussite à l’international des entreprises de hautes technologies.

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Texte intégral

Introduction

1L’émergence ces dernières années d’entreprises de hautes technologies et innovantes à forte croissance internationale suscite le vif intérêt de nombreux chercheurs tant en entrepreneuriat qu’en stratégie (Jones et al., 2011). De nombreux chercheurs contribuent ainsi à renouveler les théories sur l’internationalisation de l’entreprise (Gamboa et Brouthers, 2008). Ces travaux ont, en particulier, développé l’étude des international new ventures (Oviatt et McDougall, 1994) – ou « entreprises à internationalisation rapide et précoce - EIRP » (Servantie, 2007), qui, dès les premières années d’existence, développent une stratégie de croissance sur des marchés étrangers (Knight et Cavusgil, 2004 ; Rialp et al., 2005) et l’intègrent dans leur processus de croissance (Gankema et al., 2000 ; Hollenstein, 2005 ; Jones et Coviello, 2005). L’une des grandes spécificités de ces entreprises consiste en leurs capacités à étendre, dans un laps de temps relativement bref, leur activité dans un nombre souvent important de pays (Oviatt et MacDougall, 1994).

2Depuis le texte fondateur d’Oviatt et McDougall (1994), beaucoup de travaux empiriques ont focalisé leur attention sur la capacité des nouvelles entreprises à s’appuyer sur un avantage concurrentiel distinctif, vecteur de pénétration internationale (Servantie 2007 ; Bacq et Coeurderoy, 2010 ; Jones et al., 2011). Paradoxalement, pour ce type d’entreprises, peu de recherches explorent explicitement le rôle de l’équipe entrepreneuriale dans ces processus d’internationalisation. L’objectif de cette recherche est d’approfondir cette question clef pour de nouvelles entreprises en phase de lancement.

3Les principaux résultats de cette recherche sont les suivants. Le rôle de l’équipe entrepreneuriale se traduit d’abord dans le développement de la nouvelle entreprise à travers l’expérience internationale dont dispose cette équipe. Ce stock d’expérience est le premier actif humain qui peut être mobilisé au profit de la nouvelle entreprise. Mais également, dans une perspective stratégique, l’orientation internationale d’une nouvelle entreprise a plus de chances de se réaliser lorsqu’elle est soutenue par l’expression de l’intention de cette même équipe qui vise une expansion internationale. L’intention stratégique des fondateurs dirige et oriente donc l’exploitation, le développement et le bénéfice tiré des ressources et compétences de l’entreprise. Dans le cas de nouvelles entreprises qui s’internationalisent tôt, on peut par conséquent s’attendre à ce que l’intention stratégique d’internationalisation des fondateurs joue un rôle influent dans le processus d’internationalisation. Á notre connaissance, aucune étude n’a examiné à ce jour l’influence combinée de l’expérience internationale et de l’intention initiale sur l’internationalisation des nouvelles entreprises de hautes technologies.

4Dans cette recherche, nous nous basons sur un échantillon constitué de 520 nouvelles entreprises de hautes technologies du Royaume-Uni et d’Allemagne. Nos résultats montrent que le capital humain sous la forme d’expérience internationale des fondateurs de nouvelles entreprises est un facteur clé de succès des stratégies de croissance internationale. Ce capital humain facilite fortement la pénétration des marchés étrangers. Par ailleurs, il est beaucoup plus influent lorsqu’il est soutenu par une intention stratégique délibérée d’internationaliser dès la création de l’entreprise. Des conclusions similaires peuvent être étendues au niveau des ressources que l’entrepreneur consacre. Plus ces ressources sont importantes, plus grande sera l’orientation internationale. L’ampleur de l’internationalisation sera aussi grandement dépendante de l’intention stratégique.

5Dans la deuxième section du texte, nous présentons nos hypothèses basées sur la littérature. Celles-ci sont suivies par une troisième section méthodologique. Les résultats analytiques sont présentés et commentés dans la quatrième section. L’article se termine par des discussions qui montrent aussi les implications pour la pratique et la recherche.

1. Contexte théorique et hypothèses

1.1. Equipe entrepreneuriale et capacité d’expansion des nouvelles entreprises

6Depuis l’article fondateur d’Oviatt et McDougall (1994) en entrepreneuriat international, un vaste courant de travaux théoriques et empiriques s’est développé sur le sujet des « International New Ventures » ou « entreprises à internationalisation rapide et précoce » (EIRP) pour reprendre une terminologie francophone (Servantie, 2007 ; Bacq et Coeurderoy, 2010). La spécificité de l’EIRP est d’être une « organisation commerciale qui, dès sa naissance, cherche à tirer un avantage concurrentiel significatif de l’utilisation de ressources (matérielles, humaines, financières, temps…) et de la vente de produits dans de multiples pays » (Oviatt et McDougall 1994, page 49 pour la définition ; Bacq et Coeurderoy 2010, page 93, pour l’adaptation française).

7Pour ce type de nouvelles organisations, l’expansion internationale n’est plus considérée comme un simple développement « naturel », qui succèderait nécessairement à l’expansion nationale dans un modèle de cycle de vie organisationnel (Andersson, 2000 ; Saint-Pierre, 2003). Il s’agit plutôt d’une stratégie clé de croissance lors de la phase initiale de création de l’entreprise, en particulier pour les entreprises basées sur les nouvelles technologies (Julien, 1996 ; Coviello et McAuley, 1999). L’EIRP va ainsi, dès l’origine, appuyer son expansion internationale rapide sur l’exploitation de ressources et de compétences distinctives.

8Cette définition a conduit les chercheurs à explorer la nature de l’avantage concurrentiel qui peut expliquer le démarrage d’une nouvelle entreprise sur une base internationale (Sapienza et al., 2006). Les compétences basées sur le capital (financier, humain, intellectuel, social et technologique), et plus spécifiquement sur les connaissances telles que l’apprentissage organisationnel et l’innovation, sont souvent citées comme des sources de valeur pour ces nouvelles entreprises mettant en œuvre des stratégies de croissance internationale (Kundu et Katz, 2003 ; Knight et Cavusgil, 2004). La réussite d’une stratégie internationale requiert l’accès, le déploiement et l’exploitation de ces ressources et compétences qui permettent de se constituer un avantage concurrentiel (Rangone, 1999). Autio et al. (2000) ont montré empiriquement que l’intensité de la connaissance – mesurée par le taux de recherche et développement – augmentait substantiellement la croissance internationale des nouvelles entreprises. De nombreux autres travaux empiriques ont depuis confirmé et renforcé l’influence déterminante de cet avantage concurrentiel (voir notamment Jones, Coviello et Tang 2011 pour une revue générale).

  • 1 Pour une recension plus large, voir Bacq et Coeurderoy (2010).

9La focalisation de ces travaux empiriques sur la nature de cet avantage concurrentiel a eu pour effet de porter essentiellement l’attention des chercheurs sur le niveau organisationnel (la nouvelle entreprise) et beaucoup moins sur le niveau entrepreneurial (l’individu ou l’équipe). D’un point de vue théorique, l’importance de ce niveau entrepreneurial a cependant été indiquée dès l’origine. McDougall, Shane et Oviatt (1994) soulignent le fait que la capacité de ces EIRP à se projeter sur la scène internationale est intimement liée aux caractéristiques de l’équipe fondatrice porteuse du projet, équipe qui se montre à même de détecter et saisir les opportunités qu’offrent des marchés parfois lointains. Sapienza et al. (2006) intègrent explicitement l’expérience managériale comme une des dimensions structurantes dans leur modèle d’internationalisation. Les travaux empiriques, en revanche, n’ont encore que relativement peu distingué les effets entre niveau organisationnel et individuel. Les deux, en effet, restent relativement confondus dans la mesure. Par exemple, Autio et al. (2000) intègrent dans leur étude l’importance des facteurs d’apprentissage mais ne développent pas de mesure spécifique aux caractéristiques de l’équipe entrepreneuriale. Le même constat peut être mené, par exemple, pour Armario et al., (2008), Reuber et Fisher (2002), Shrader (2001), ou McDougall et Oviatt(2000)1.

10Dans la mesure où est prise en compte l’influence entrepreneuriale dans la dynamique de l’EIRP, deux dimensions clefs émergent pour une nouvelle entreprise : d’une part, l’expérience internationale que possède l‘équipe entrepreneuriale (Sapienza et al., 2006) ; d’autre part, l’intention entrepreneuriale à l’international (Zahra, 2005).

1.2. L’expérience internationale des entrepreneurs

11De manière générale, un certain nombre d’études ont déjà souligné l’influence de l’expérience internationale des dirigeants dans les PME (Reuber et Fischer, 1997). La connaissance d’autres marchés que le marché domestique permet de limiter le poids des barrières à l’internationalisation (Cuervo-Cazurra et al., 2007). En particulier, l’expérience internationale – comprise comme un stock de connaissances – permet d’atténuer le « désavantage d’aller à l’étranger »– liability of foreignness (Zaheer, 1995) – que génère l’entrée dans de nouveaux environnements institutionnels (Coeurderoy, 2005). Dans le cas des nouvelles entreprises, ce « désavantage d’aller à l’étranger » peut être doublé d’un autre handicap : le « désavantage d’être nouveau » – liability of newness (Thornhill et Amit, 2003). Les ressources entrepreneuriales dont peut bénéficier une nouvelle entreprise en termes d’expérience sont ainsi plus critiques encore pour réussir cette rapide expansion internationale et en faire éventuellement une EIRP (Coeurderoy et al., 2012). Le fait de pouvoir bénéficier d’une expérience internationale de la part de ses fondateurs dote ainsi la nouvelle entreprise d’un capital humain qui forme une ressource stratégique et primordiale (Davidsson et Honig, 2003 ; De Clerq et al., 2005).

12Suivant la distinction opérée par Sapienza et al. (2006), il est possible de distinguer deux types distincts d’expérience internationale : l’une qui relève du capital humain générique et l’autre du capital humain spécifique (Davidsson et Honig, 2003 ; Colombo et Grilli, 2005) en termes d’expérience internationale. Dans le contexte des stratégies d’internationalisation des nouvelles entreprises de hautes technologies, nous considérons qu’est capital international humain générique, l’expérience internationale des fondateurs acquise notamment à partir de leur séjour, étude ou travail à l’étranger. Ce capital humain international est sensé familiariser les entrepreneurs avec les exigences de la gestion d’entreprise dans un environnement institutionnel différent (Miesenbock, 1988). Il facilite en toute probabilité leur effort de développement vers les pays où ils ont acquis de l’expérience. Bien que cette expérience puisse être spécifique à des pays particuliers, elle est générique au sens où elle se rapporte à l’expérience d’un contexte international. Elle ne se rapporte pas à une expérience relative de façon spécifique au développement international d’une nouvelle entreprise. Á l’inverse, nous considérons le capital international humain spécifique comme l’expérience des fondateurs de la nouvelle entreprise dans la pratique d’affaires internationales. Pareille expérience peut être acquise en travaillant pour un employeur actif au niveau international – en particulier dans une position exposée aux transactions (affaires) internationales – sans nécessairement requérir une expérience d’expatriation. Une telle expérience pourrait familiariser les entrepreneurs aux connaissances et processus indispensables au développement international des ventes. De là, nous émettons l’hypothèse 1 :

H1 : L’expérience internationale des fondateurs aura un effet positif sur l’internationalisation de la nouvelle entreprise.

1.3. L’intention stratégique internationale des fondateurs

13Si l’expérience internationale forme un stock de connaissances qui peut appuyer le processus d’internationalisation de l’EIRP, un autre vecteur de développement qui peut jouer un rôle décisif est l’orientation entrepreneuriale imprimée par l’équipe des fondateurs (Lumpkin et Dess, 1996 ; Zhou et al., 2010). Cette orientation va déterminer la dotation et la manière d’utiliser les ressources dans l’objectif de croissance de la nouvelle entreprise (Rangone, 1999 ; Zahra et Hayton, 2008). Á l’origine, le déploiement et l’exploitation des ressources et des compétences ne sont pas déterminés seulement par les influences externes, mais plus significativement par un contexte qui appuie la mise en œuvre et l’intention stratégique de l’entrepreneur.

14Cette intention stratégique internationale des fondateurs va se traduire par le développement d’une intention stratégique pour la nouvelle entreprise (Hamel et Prahalad, 1989). Elle se concrétise par la volonté d’engager des ressources vers la conquête de nouveaux marchés à l’étranger (Lamb et Liesch, 2002). L’intention de poursuivre une stratégie de croissance internationale, si elle est manifestée par les fondateurs, peut alors avoir un effet significatif sur le déploiement, l’exploitation et le développement des ressources de l’entreprise. D’un point de vue stratégique, l’intention d’internationaliser dès le début sera alors déterminante dans l’internationalisation effective de l’entreprise. La vision de l’équipe entrepreneuriale détermine la saisie des opportunités (Shane et Venkataraman, 2000), comme la compréhension et la mesure des risques encourus (Leonidou, 2004 ; Coeurderoy et al., 2012). Certains auteurs estiment même que cette capacité de recherche, de découverte, d’évaluation et d’exploitation des opportunités à travers les frontières des pays est le propre de l’entrepreneuriat international (Oviatt et McDougall, 2005, p. 519).

15Ceci nous conduit à formuler notre seconde hypothèse de recherche :

H2 : L’intention stratégique initiale d’internationalisation de la part des fondateurs aura un effet positif sur l’internationalisation de la nouvelle entreprise.

1.4. Les effets combinés de l’expérience et de l’intention

16Si l’expérience internationale et l’intention des équipes entrepreneuriales influencent les chances de développement à l’international de la nouvelle entreprise, on peut logiquement s’attendre à ce que l’effet combiné de ces dimensions renforcent encore la dynamique d’expansion.

17L’existence d’une expérience internationale adaptée ne peut en effet que faciliter la réalisation d’une intention stratégique : les entrepreneurs qui sont dotés des compétences et de l’expérience appropriées sont censés avoir plus de facilité à traduire leurs intentions en actions. Ainsi, l’alignement de l’intention stratégique et de l’expérience est susceptible de produire un effet multiplicateur sur les ressources, tant pour la sélection du meilleur ensemble de ressources à exploiter que pour la conduite des efforts de développement des nouvelles ressources et compétences (Oviatt et McDougall, 1995). En conséquence, nous nous attendons à ce que les entrepreneurs qui expriment une intention d’internationalisation de la nouvelle entreprise dès le début puissent tirer profit de leur expérience internationale. De même, les entrepreneurs plus expérimentés à l’international pourraient réussir mieux que ceux qui sont moins expérimentés, à traduire leurs intentions en actes, c’est-à-dire à internationaliser leurs affaires. Ceci conduit à l’hypothèse 3 :

H3 : Lorsque l’équipe entrepreneuriale développe une intention d’internationalisation dès l’origine du projet, celle-ci accroitra les effets de l’expérience internationale sur les chances d’étendre l’internationalisation de la nouvelle entreprise.

18Si l’expérience internationale des entrepreneurs est importante, l’intention stratégique des fondateurs dès le départ est également un facteur nécessaire dans l’internationalisation de la nouvelle entreprise. En clair, si l’expérience est de l’ordre du pouvoir, l’intention est, quant à elle, de l’ordre du vouloir, et combinés, ces deux facteurs renforceront le processus d’internationalisation de la nouvelle entreprise.

19Le graphique 1 synthétise les hypothèses à tester pour évaluer l’influence combinée des compétences internationales des fondateurs et de leur intention sur les chances d’internationalisation de la jeune entreprise.

Graphique 1 – Compétences internationales des fondateurs et internationalisation de la jeune entreprise de hautes technologies

Graphique 1 – Compétences internationales des fondateurs et internationalisation de la jeune entreprise de hautes technologies

2. Méthodologie

2.1. L’échantillon

20La plupart des études dans le domaine sont basées sur un échantillon d’EIRP présélectionnées (Autio et al., 2000 ou Zahra et al., 2000). Ce choix méthodologique peut être biaisé statistiquement lorsqu’il se rapporte à l’étude globale du phénomène d’internationalisation des EIRP. Effectivement, étudier les variables qui influencent cette croissance implique de travailler sur un échantillon qui intègre les différents cas d’évolution de nouvelles entreprises – du cas de développement entièrement national à celui de l’entreprise très active dans de multiples pays. Pour cette raison, nous utilisons une base de données plus large créée pour étudier le comportement d’internationalisation de jeunes entreprises de hautes technologies britanniques et allemandes. Cette base a été développée conjointement en 1997 par une équipe de recherche de la London Business School, sous la direction du professeur Gordon Murray, pour les données anglaises et par une équipe de recherche du Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschun (ZEW), à Mannheim, sous la direction du Dr Georg Licht, directeur du département « Economie industrielle et management international ». Ce travail s’insérait dans le cadre d’un projet de l’Anglo-German Foundation dont l’objectif est de mener des études comparées entre la Grande-Bretagne et l’Allemagne. L’échantillon utilisé dans cette étude est constitué de nouvelles entreprises créées dans la période 1987-1996 et dont la politique d’internationalisation est suivie sur la période.

21La création de la base de données a nécessité une clarification rigoureuse des termes (1) jeune entreprise et (2) haute technologie. Les critères suivants ont été retenus :

22(1) Une jeune entreprise se définit comme « une entreprise légalement indépendante créée lors des dix dernières années précédant l’enquête » menée en 1997, i.e. dans la période 1987-1996. Ce critère d’âge est plus large que celui utilisé dans d’autres études. Zahra et al. (2000), par exemple, fixent le seuil à six ans maximum alors que Shrader (2001) choisit de le fixer à cinq ans. Par contre, Storey et Tether (1998), et Autio et al.,(2000) se libèrent de ce critère de restriction d’âge pour étudier l’émergence respectivement des entreprises de haute technologie en Europe et la croissance internationale des firmes entrepreneuriales finlandaises. Notre objectif dans la présente recherche, cependant, est de trouver un équilibre justifiable entre les objectifs de recherche et les restrictions relatives aux définitions des jeunes entreprises. En Europe, l’imposition d’un critère excessivement restrictif d’âge pourrait réduire considérablement la taille de la population disponible. Un maximum de dix ans comme base de sélection de l’échantillon peut ainsi être considéré comme un seuil approprié pour tenir compte de l’historique d’internationalisation tout en considérant légitimement l’entreprise comme étant jeune. Il faut cependant retenir que les entreprises de l’échantillon ont une moyenne (et une médiane) d’âge empirique de cinq ans.

23(2) Pour définir un secteur de haute technologie, les créateurs de la base de données ont adopté une définition pragmatique proposée par Butchart (1987) et l’OCDE (1997), i.e. « ces secteurs dans lesquels les investissements en R&D exprimés en pourcentage des ventes dépassent la moyenne ou ces secteurs qui utilisent de façon plus significative plus de ‘scientifiques et d’ingénieurs qualifiés’ comparativement aux autres secteurs » (Burgel et al., 2001 : p. 31). Du fait des difficultés de plus en plus importantes à séparer les frontières entre les secteurs de production et de service de haute technologie, Burgel et al. (2001) incluent dans leurs enquêtes les services de haute technologie en plus des entreprises manufacturières. Au total, les secteurs sélectionnés couvrent les industries reconnues comme de ‘haute technologie’, à savoir : logiciel ; technologie d’information et équipement de télécommunications ; ingénierie, sciences de la vie et médicales. Une faiblesse possible de cette méthode de sélection est qu’elle ignore les entreprises réellement de haute technologie qui sont classées dans les secteurs non qualifiés de haute technologie – un biais lié à l’erreur de Type II. L’erreur de Type I, celle qui consiste à accepter des entreprises de faible technologie tirées des catégories de haute technologie, a été traitée manuellement par une évaluation de la description de l’enregistrement séparé de chaque entreprise à partir des bases des données Dun and Bradstreet (UK) et Creditereform (Allemagne). Ainsi, par exemple, les entreprises actives dans la vente de détail ou de gros, ont toutes été supprimées de l’échantillon final.

24Ces choix méthodologiques ont permis d’identifier une population de 2.671 nouvelles entreprises au Royaume-Uni et 5.045 d’entreprises équivalentes en Allemagne. Un échantillon stratifié, et aléatoire de 2.000 entreprises a été tiré dans chacune des deux bases des données. En conséquence, après avoir lancé un questionnaire administré par voie postale et filtré les retours exploitables, un échantillon « nettoyé » de 362 entreprises au Royaume-Uni et 232 en Allemagne a pu être constitué. L’échantillon retenu répond à plusieurs tests de représentativité en dépit du taux de réponse relativement plus important au Royaume-Uni (24 %) qu’en Allemagne (14 %), pays dans lequel le secret des affaires tend traditionnellement à limiter les taux de réponse. Á cause de certaines valeurs manquantes, notre échantillon final pour cette étude est de 520 cas – 348 entreprises du Royaume-Uni et 172 allemandes.

2.2. Les variables du modèle

2.2.1. Variable dépendante

25L’activité internationale est souvent mesurée par (1) le pourcentage des ventes internationales par rapport aux ventes totales, et (2) le nombre de pays dans lesquels l’entreprise opère (Autio et al., 2000). Dans la présente étude, pour être conforme à la définition d’Oviatt et McDougall qui parlent de « la vente de produits dans de multiples pays », nous choisissons d’étudier le nombre de pays entrés par la nouvelle entreprise au moment de l’enquête. Pour les besoins de cette étude, le pourcentage des ventes à l’étranger est moins satisfaisant que le nombre des pays entrés car un pourcentage élevé des ventes à l’étranger peut être obtenu en pénétrant seulement un nombre réduit de pays. Dans l’échantillon, le nombre minimum de pays entrés est zéro (entreprise domestique) et le maximum est quatre-vingt-dix. Un nombre important de cas (35 %) concerne des jeunes entreprises qui ne sont pas allées à l’étranger. Près de 50 % n’avaient pas réalisé plus de deux entrées et 75 % n’étaient pas allées dans plus de sept pays. Au total, la distribution du nombre d’entrées s’écarte d’une distribution normale et se rapproche d’une distribution de type Poisson.

2.2.2. Variables indépendantes

L’expérience internationale de l’équipe entrepreneuriale
  • 2 Le questionnaire d’enquête demande, exactement : « Indiquez si l’un des fondateurs avait une expéri (...)

26Comme expliqué précédemment, les entrepreneurs peuvent accumuler une expérience internationale par deux canaux : premièrement, en vivant à l’étranger pour des raisons d’études ou professionnelles ; deuxièmement, en travaillant pour une entreprise internationale (Burgel et al., 2001). Les deux canaux constituent des formes d’apprentissage international. Elles développent toutefois des dimensions différentes : étudier ou travailler à l’étranger (« Expérience internationale à l’étranger »), d’une part, procure une connaissance générique d’internationalisation ; travailler dans une entreprise internationale (« Expérience Internationale de l’étranger dans une multinationale »), d’autre part, permet d’acquérir de la connaissance spécifique. Nous reprenons par conséquent du questionnaire d’enquête deux variables binaires qui identifient si l’équipe entrepreneuriale a été même partiellement exposée à chacun de ces deux types d’expérience2. En croisant ces deux informations, nous pouvons alors distinguer quatre profils d’équipes entrepreneuriales : (1) celles n’ayant aucune expérience internationale (37 % des cas) ; (2) celles dont aucun membre n’a d’expérience de vie à l’étranger mais une expérience de travail dans un contexte international (18 % des cas) – dénommées « Expérience internationale de l’étranger dans une multinationale » ; (3) celles dont aucun membre n’a une expérience de travail dans un contexte international mais possède une expérience de vie à l’étranger (17 %) – dénommées « Expérience internationale à l’étranger » ; et (4) celles qui cumulent les deux types d’expérience (28 % des cas) – dénommées « Expérience internationale combinée » .

L’intention stratégique internationale des créateurs d’entreprise

27Plusieurs études précédentes ont adopté une perspective individuelle sur les intentions entrepreneuriales (Jantunen et al., 2005) ou sur les attitudes entrepreneuriales (Preece et al., 1999). Dans la présente recherche, nous avons essentiellement besoin de savoir, dans le contexte présent, si oui ou non il y avait une intention stratégique internationale dès le début, impulsée par les membres fondateurs, sans nécessairement connaître les motivations entrepreneuriales qui s’y rapportent. Dans le questionnaire, les répondants ont été interrogés pour savoir s’ils avaient un projet d’internationalisation à la création de la nouvelle entreprise (« Indicate whether your product or service has been developed with the intention to sell abroad »). La variable binaire (« oui/non ») indique l’existence ou non de l’intention, quelles que soient les raisons des entrepreneurs (nous restons ici au niveau de l’équipe entrepreneuriale des fondateurs et n’explorons pas les facteurs individuels). 62 % des répondants ont déclaré que le projet d’internationalisation était présent dès la création (voir tableau 1 des statistiques descriptives). Avec de telles données d’enquête, nous contrôlons en premier les effets possibles de rationalisation ex post (les répondants peuvent avoir un biais rétrospectif en faveur de la réponse « oui » ; les autres, en revanche, en faveur de « non », selon que l’internationalisation se soit respectivement réalisée ou non). Nous avons par conséquent procédé à un tri croisé entre la variable déclarative et l’internationalisation réellement réalisée (avoir ou non une présence à l’étranger). Nous avons trouvé que, parmi 2 / 3 des entreprises internationalisées, 37 % ont exprimé l’intention initiale de vendre à l’étranger et que 26 % déclarent qu’ils n’avaient rien planifié dans ce sens. Ces chiffres indiquent tout au moins l’absence d’un biais systématique de rationalisation ex post. Une autre critique pourrait se rapporter à l’endogénéité de la variable. Ceci serait d’autant plus vrai qu’elle serait au niveau individuel. Toutefois, au niveau de l’équipe (notre niveau d’analyse), pareille intention constitue un facteur qui influence la configuration du projet de la nouvelle entreprise. Celle-ci est par là une variable exogène par un effet d’antériorité sur la création de l’entreprise.

2.2.3. Variables de contrôle

28Nous utilisons des variables de contrôle qui peuvent également avoir un effet sur l’étendue d’internationalisation de la nouvelle entreprise. En se référant à plusieurs études qui ont indiqué l’impact des efforts de R&D sur l’internationalisation, nous incluons les dépenses en R&D en pourcentage du chiffre d’affaires (en forme logarithmique). Nous prenons également en compte la taille des entreprises au niveau de la nouvelle entreprise, mesurée à travers le logarithme du nombre d’employés (Zahra et al., 2000). Nous contrôlons aussi les effets secteur et pays d’origine de la nouvelle entreprise. Pour capter les possibles effets spécifiques de secteur / pays, nous ajoutons l’interaction entre les deux variables. Nous prenons également la taille de l’équipe entrepreneuriale, en considérant le nombre de fondateurs. 32 % de ces nouvelles entreprises sont créées par un seul fondateur, 39 % par deux, 15 % par trois et les équipes plus larges sont peu fréquentes (14 %). Nous introduisons donc ici une variable qui compte le nombre de fondateurs impliqués dans l’équipe entrepreneuriale, en bornant ce nombre à 5 afin de limiter les perturbations générées par les 2,5 % de cas qui représentent des équipes de fondateurs de 6 et plus.

29Nous introduisons, enfin, une variable catégorielle qui indique l’année de création de la nouvelle entreprise (entre 1987 et 1996). En effet, il est nécessaire de contrôler le temps écoulé entre le moment d’enquête et la création de l’entreprise, les entreprises plus anciennes disposent évidemment de plus de temps pour accroître potentiellement leur étendue internationale. Nous introduisons par conséquent une variable binaire pour chaque année de la période sous enquête (1987-1996), ce qui est plus précis que d’introduire une variable continue, en particulier parce que les relations peuvent ne pas être linéaires.

2.3. Choix du modèle de régression

30Comme indiqué précédemment, la distribution de la variable expliquée comporte une fréquence élevée de faibles occurrences et une fréquence faible d’occurrences élevées, c’est-à-dire prend la forme d’une distribution de type Poisson. Á cause de cette distribution, nous utilisons un modèle de comptage basé sur la distribution de Poisson (Hilbe, 2007). Plutôt qu’un modèle simple de régression de Poisson, nous avons opté pour un modèle binomial négatif. La raison principale est que la variance de l’échantillon dépasse la moyenne de l’échantillon. Plutôt qu’avec les coefficients des variables, nous présentons les résultats des régressions avec les taux d’incidence, qui permettent de comparer directement l’influence de chacune des variables (les taux d’incidence étant directement comparables).

3. Analyse des résultats

31L’analyse des statistiques descriptives et de la matrice des corrélations (Tableaux 1 et 2) ne montre pas un niveau élevé de corrélations entre variables.

32Les corrélations les plus importantes sont en toute logique entre les variables d’expérience internationale.

33On peut noter également la corrélation significative entre l’expérience combinée et l’intention (0,19**). Cette corrélation confirme la proximité logique de ces deux concepts et appuie l’idée d’évaluer les effets d’interaction. Les estimations complémentaires ont cependant montré que les estimations de chaque variable ne sont pas affectées par la présence ou l’absence des autres variables.

34On note également une corrélation logique entre la taille de l’équipe entrepreneuriale et le nombre d’employés compris lors de la création de la nouvelle entreprise (0,36**).

35La corrélation entre le fait d’être une entreprise allemande et le nombre d’employés montre que les entreprises outre-Rhin qui se créent le font avec une taille moyenne supérieure à celle de leurs homologues anglais. Enfin, on peut noter une corrélation positive entre l’intensité de l’entreprise en R&D et l’intention stratégique, même si, à notre connaissance, il n’existe pas a priori un argument qui justifie théoriquement cette relation.

36On peut toutefois s’attendre à ce que les nouvelles entreprises qui investissent fortement dès l’origine en R&D développent un travail particulièrement avancé pour définir des propositions de long terme, notamment sur la recherche de marchés étrangers. Etant donnés les coûts irrécouvrables que représente l’effort de R&D, il s’agit ici d’un impératif de formalisation pour communiquer auprès des parties prenantes.

Tableau 1. Statistiques descriptives

Variable

Moyenne

Ecart type

Min

Max

(1)Expérience internationale de l’étranger dans une multinationale

0,18

0,38

0,00

1,00

(2)Expérience internationale à l’étranger 

0,17

0,38

0,00

1,00

(3)Expérience internationale combinée 

0,28

0,45

0,00

1,00

(4)Intention stratégique internationale

0,62

0,49

0,00

1,00

(5)Taille de l’équipe entrepreneuriale

2,22

1,39

1,00

12,00

(6)R&D (log)

1,97

1,32

0,00

4,56

(7)Nb d’employés (log)

1,20

0,91

0,00

6,80

(8)EIRP allemande

0,33

0,47

0,00

1,00

Tableau 2 : Matrice des corrélations entre variables

Variable

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(1)Expérience internationale de l’étranger dans une multinationale

1,00

(2)Expérience internationale à l’étranger 

-0,21*

1,00

(3)Expérience internationale combinée 

-0,29*

-0,29*

1,00

(4)Intention stratégique internationale

0,02

0,09*

0,19*

1,00

(5)Taille de l’équipe entrepreneuriale

0,00

-0,03

0,02

-0,02

1,00

(6)R&D (log)

0,01

0,06

0,08

0,22*

0,07

1,00

(7)Nb d’employés (log)

-0,03

-0,06

0,01

0,02

0,36*

-0,04

1,00

(8)Entreprise allemande

0,03

-0,09*

-0,14*

-0,06

0,07

0,03

0,18*

1,0

Tous les coefficients avec une étoile sont significatifs à un seuil de 5 %. N = 520. Pour des raisons de lisibilité, les variables de secteurs et d’années ne sont pas présentés.

  • 3 Les valeurs pour les taux d’incidence des interactions peuvent surprendre et paraître contradictoir (...)

37Nos modèles de régression présentent les estimations binomiales négatives pour le modèle de référence (seulement les variables de contrôle), le modèle sans interactions et le modèle complet avec interactions. L’analyse des résultats montre une nette amélioration du modèle de référence avec l’introduction des variables indépendantes soutenant nos hypothèses de recherche (une augmentation significative de la statistique chi-deux). L’introduction de l’interaction améliore encore le pouvoir explicatif du modèle, avec une amélioration de près de 7 % du Chi-23.

38Fondamentalement, nos hypothèses de recherche sont confirmées par nos résultats au niveau de l’échantillon dans son ensemble. L’expérience internationale des fondateurs est visiblement très déterminante (H1). Les périodes précédentes de séjour à l’étranger par l’équipe entrepreneuriale (cas « Expérience internationale à l’étranger ») améliorent significativement l’internationalisation de la nouvelle entreprise. Comparativement, le fait d’avoir travaillé dans une entreprise internationale (cas « Expérience internationale de l’étranger dans une multinationale ») augmente plus encore la capacité de l’entreprise à pénétrer une diversité de marchés étrangers. L’analyse des taux d’incidence montre que l’expérience combinée n’est pas le cas qui augmente le plus cette probabilité d’internationalisation. Une explication possible peut provenir de ce que les entrepreneurs ayant eu des expériences de vie à l’étranger peuvent avoir une focalisation plus importante sur les régions qu’ils connaissent déjà et peuvent chercher plus à y assurer leur développement qu’à maximiser la diffusion internationale de leurs produits ou services. Il y aurait ainsi comme un effet d’inertie relative liée à l’expérience pays engrangée par l’équipe entrepreneuriale.

39L’influence de l’intention stratégique internationale (H2) est aussi un point important. Les taux d’incidence montrent, comparativement à ceux de l’expérience, une influence plus forte encore dans la dynamique de développement international de la jeune entreprise. Ceci confirme que les nouvelles entreprises ont des chances élevées d’internationaliser leurs affaires dans de multiples pays si leurs fondateurs encouragent un tel projet dès le début. Ce résultat renforce le côté volontariste de l’internationalisation et le rôle déterminant du facteur entrepreneurial. C’est ce dernier qui, en détectant les opportunités à l’étranger à la création de la société (et même antérieurement) lui confère cette capacité de projection qui fait de certaines entreprises nouvelles des EIRP. L’analyse des interactions qui sont toutes significatives renforce cette interprétation. Il apparaît bien que les équipes entrepreneuriales dotées d’une expérience internationale ont plus de chances de réussir leur internationalisation (en termes de nombre de pays entrés) si leur projet de création est à l’origine porté par une intention initiale délibérément internationale. C’est en particulier le fait d’avoir travaillé dans une entreprise multinationale qui semble avoir l’impact le plus fort. Cela peut se comprendre par une meilleure capacité de l’entrepreneur à traduire sa volonté d’expansion internationale en pratiques d’affaires internationales.

Tableau 3 – Régressions binomiales négatives sur le nombre d’entrées à l’étranger par les nouvelles entreprises

Variables

Taux d’incidence

Modèle(1)

Modèle (2)

Modèle(3)

Expérience internationale de l’étranger dans une multinationale (EIEM)

2,295***

(0,434)

3,587***

(1,101)

Expérience internationale à l’étranger (EIE)

1,824***

(0,345)

4,121***

(1,417)

Expérience internationale combinée (EIC)

1,994***

(0,331)

3,615***

(1,079)

Intention stratégique internationale (ISI)

3,472***

(0,481)

6,400***

(1,467)

EIEM x ISI

0,459*

(0,177)

EIE x ISI

0,286**

(0,118)

EIC x ISI

0,397**

(0,142)

Taille de l’équipe entrepreneuriale

1,040

(0,055)

1,042

(0,052)

1,035

(0,051)

R&D (log)

1,219***

(0,066)

1,147**

(0,60)

1,148**

(0,060)

Nb d’employés (log)

1,133°

(0,086)

1,185*

(0,085)

1,200*

(0,087)

EIRP allemande

0,358***

(0,098)

0,534*

(0,146)

0,562*

(0,155)

Technologies Informatiques / matériel informatique

1,636*

(0,391)

1,711*

(0,371)

1,764**

(0,380)

Ingénierie

1,200

(0,321)

1,052

(0,255)

1,098

(0,263)

Biologie/Médecine/Sciencesde la vie

1,839*

(0,571)

1,468

(0,418)

1,635°

(0,462)

Autres industries

1,020°

(0,236)

1,080

(0,231)

1,109

(0,238)

EIRP allemande * Technologies Informatiques / matériel informatique

1,550

(0,677)

0,844

(0,358)

0,821

(0,347)

EIRP allemande * Ingénierie

3,043*

(1,351)

2,053°

(0,875)

2,089°

(0,889)

EIRP allemande * Biologie/Médecine/Sciences de la vie

1,864

(0,998)

2,200

(1,119)

1,973

(1,007)

EIRP allemande * Autres industries

2,335*

(0,883)

1,768

(0,647)

1,764

(0,650)

Créée en 1987

5,373***

(2,074)

6,636***

(2,449)

6,602***

(2,430)

Créée en 1988

5,231***

(2,200)

7,197***

(2,887)

6,514***

(2,602)

Créée en 1989

5,200***

(1,940)

5,355***

(1,910)

5,767***

(2,050)

Créée en 1990

4,577***

(1,667)

4,910

(1,713)

5,240***

(1,823)

Créée en 1991

4,811***

(1,728)

5,116***

(1,774)

5,562***

(1,932)

Créée en 1992

3,654***

(1,333)

4,223***

(1,489)

4,253***

(1,494)

Créée en 1993

3,062***

(1,146)

4,244***

(1,525)

4,623***

(1,663)

Créée en 1994

2,685**

(1,019)

3,354

(1,219)

3,207***

(1,159)

Créée en 1995

1,675

(0,673)

2,339

(0,915)*

2,308*

(0,905)

Log likelihood

-1414,017

-1325,163

-1318,941

Wald chi2

87,26***

181,58***

194,03***

Modèle (1) : modèle de référence, avec seulement les variables de contrôle ;

Modèle (2) : modèle avec effets directs (variables indépendantes et de contrôle) ;

Modèle (3) : modèle avec effets combinés

*** = sig. à 1‰ ; ** = sig. à 1 % ; * = sig. à 5 % ; ° = sig. à 10 %. N = 520.

Angleterre : pays de référence ; Logiciels et services informatiques : secteur de référence ; 1997 : année de référence.

40En ce qui concerne les variables de contrôle, l’intensité de R&D de la nouvelle entreprise favorise clairement l’extension internationale. On retrouve ici les arguments fréquemment avancés du facteur d’innovation (mesurée empiriquement par le taux de R&D) qui confère un avantage concurrentiel initial. La taille de l’équipe des fondateurs affiche également un effet positif sur l’expansion internationale de la nouvelle entreprise. Ces résultats s’inscrivent dans la lignée d’autres études qui montrent que la taille de la nouvelle entreprise à la création a beaucoup d’importance (Autio et al., 2000). Les résultats montrent également les effets spécifiques de secteur et de pays. Les nouvelles entreprises allemandes de l’échantillon ont une plus faible tendance à accéder à une diversité des pays dans leurs premières années. Quelques explications possibles peuvent être avancées, telles que des barrières comme la langue et les cadres réglementaires qui sont plus spécifiquement nationaux pour l’Allemagne (La Porta et al. 1999). Cela rejoint les conclusions déjà tirées dans d’autres travaux (Coeurderoy et Murray, 2008). Il faut noter, par ailleurs, l’importance des effets d’interactions entre le pays et l’industrie. Ceci nous laisse à penser que les développements industriels spécifiques dans chaque pays sont de première importance, peut-être plus que l’effet pays pris de façon isolée. Enfin, l’année de lancement joue également un effet crucial, dans une logique incrémentale. Même si certaines entreprises se déploient à l’étranger très rapidement, le temps garde toujours une dimension partiellement incompressible sur la moyenne des entreprises.

4. Discussions et conclusion

41La contribution clef de cet article consiste à démontrer empiriquement le rôle décisif des entrepreneurs dans l’exploitation des capacités des nouvelles entreprises à s’internationaliser sur une large étendue géographique. Si la dimension entrepreneuriale est bien présente dans les contributions théoriques, peu de travaux empiriques la mettent encore explicitement en évidence. L’expérience internationale des fondateurs exerce assurément un effet de levier sur l’expansion de la nouvelle entreprise. Cette expérience constitue un capital humain qui facilite largement la pénétration des marchés étrangers. Les résultats empiriques montrent par ailleurs que c’est plus l’expérience internationale de travail que de vie qui favorise cette expansion internationale, ce qui tend à renforcer l’importance de ces connaissances spécifiques des affaires internationales. Ce résultat apporte un élément nouveau par rapport aux arguments théoriques qui ne soulignaient pas cette dimension.

42Mais, également, il apparaît que ce capital humain basé sur l’expérience internationale est vraiment valorisé quand il est soutenu par une intention stratégique délibérée dès la création de la nouvelle entreprise. La vision de l’équipe des fondateurs, sa volonté et sa capacité de saisir les opportunités lointaines jouent un rôle décisif dans l’expansion de la nouvelle entreprise. Là encore, ce résultat empirique – certes confirmatoires des arguments théoriques – est clairement spécifié quand il est plutôt suggéré dans les travaux empiriques.

43Les effets convergent dans la même direction : ils tendent à monter que, pour les EIRP, une stratégie internationale dans les toutes premières années a beaucoup plus de probabilités d’aboutir si le projet d’internationalisation existe dès l’origine. Ceci signifie une coexistence entre une stratégie/intention des fondateurs avec une dotation par l’entreprise de solides fondations (capital humain et ressources entrepreneuriales). En ce sens, nous devons garder à l’esprit que les entreprises qui naissent globalisées et les entreprises à internationalisation rapide demeurent des exceptions dans la population des nouvelles entreprises. Nos données et modèles économétriques nous rappellent que la distribution de notre échantillon possède une importante dispersion sur la droite. Á notre connaissance, nous sommes parmi les premiers à apporter une telle indication dans ce champ d’études en croissance sur l’entrepreneuriat international.

44Ainsi, à travers un échantillon large et représentatif issu de deux grandes économies (Allemagne et Royaume-Uni), nos résultats apportent une contribution nouvelle sur le phénomène des entreprises qui s’internationalisent dès les premières heures (i.e. des entreprises entrant dans les premières années de leur existence dans un certain nombre de pays) en mettant en avant la dimension entrepreneuriale.

45Cette recherche, toutefois, comporte quelques limites. En premier, les mesures des concepts pourraient être affinées. Cette recherche exploite, en effet, comme données secondaires des variables issues d’une enquête construite pour d’autres finalités que celles de ce travail. Par rapport aux objectifs, le travail empirique doit ainsi se baser sur des questions simples (mobilisant dans certains cas des variables binaires). Nous sommes conscients que les concepts tels que le capital humain international ou l’intention stratégique des créateurs d’entreprises devraient mériter plus de raffinement. Il pourrait également être intéressant d’étudier d’autres dimensions liées à l’internationalisation, en particulier approcher mieux le phénomène d’entreprises nées globales (Oviatt et McDougall, 1994). Des développements comparatifs plus poussés pourraient également être fructueux, notamment en étendant le champ de l’étude sur les nouvelles entreprises à d’autres pays.

46Enfin, cette recherche permet de dériver un certain nombre d’implications managériales ou de politique publique. Le premier point que l’on peut mettre en avant à partir de cette recherche est l’importance déterminante de la sélection et de la formation des entrepreneurs pour assurer les potentialités de développement des EIRP. Toute nouvelle entreprise, même de haute technologie, ne deviendra pas nécessairement une EIRP, mais il apparaît nécessaire pour une potentielle EIRP de bénéficier d’une équipe entrepreneuriale préalablement expérimentée dans les affaires internationales. De même, les résultats sur l’intention de s’internationaliser de l’équipe entrepreneuriale démontrent le rôle de la vision de ces individus pour le développement de leur organisation. Cette vision peut certes être profitablement présente de manière formelle dès l’étape du plan d’affaires. Mais, plus encore, elle tendra à favoriser l’internationalisation si elle agit sur la jeune entreprise comme un facteur structurant et motivant qui imprime une dynamique de fond à l’équipe entrepreneuriale.

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Bibliographie

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DOI : 10.1057/jibs.2009.87

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Notes

1 Pour une recension plus large, voir Bacq et Coeurderoy (2010).

2 Le questionnaire d’enquête demande, exactement : « Indiquez si l’un des fondateurs avait une expérience internationale d’un de ces types AVANT que vous réalisiez vos premières ventes à l’international : une expérience de travail à l’étranger ; une expérience de travail dans votre pays pour une entreprise internationale ».

3 Les valeurs pour les taux d’incidence des interactions peuvent surprendre et paraître contradictoires. Il importe ainsi de préciser qu’il ne faut pas interpréter seuls les taux d’incidence des interactions mais les additionner aux taux d’incidence des effets directs. En ce sens, on retrouve un effet supplémentaire, mais qui reste modéré.

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Table des illustrations

Titre Graphique 1 – Compétences internationales des fondateurs et internationalisation de la jeune entreprise de hautes technologies
URL http://fcs.revues.org/docannexe/image/1283/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 76k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Régis Coeurderoy, Per Davidsson, Albert B.R. Lwango, Gordon Murray et Stéphane Tywoniak, « L’internationalisation des jeunes entreprises de hautes technologies : Le rôle des compétences internationales des fondateurs », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 16-1 | 2013, mis en ligne le 24 avril 2013, consulté le 24 mai 2016. URL : http://fcs.revues.org/1283

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Auteurs

Régis Coeurderoy

(correspondant)

ESCP-Europe et Université catholique de Louvain

79, avenue de la République

75543 Paris cedex 11

France

Tel: +33 (0)1 49 23 24 60

Fax: + 33 (0)1 43 55 99 63

rcoeurderoy@escpeurope.eu

Per Davidsson

Queensland University of Technology

Brisbane, Australia

Albert B.R. Lwango

Groupe ESC Troyes en Champagne, France

Gordon Murray

School of Business and Economics,

University of Exeter,

Exeter, England

Stéphane Tywoniak

Graduate School of Business

Curtin University

Perth, Australia

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Droits d’auteur

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