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Les femmes au sein des conseils d’administration : bilan des connaissances et voies de recherche futures

Women on Corporate Boards : Taking Stock and Future Research
Sylvie St-Onge et Michel Magnan

Résumés

Depuis quelques années, la place des femmes au sein des conseils d’administration des organisations suscite de plus en plus de réflexions et de recherches. Cet article vise à présenter une synthèse de ces écrits et à baliser les recherches futures. Après avoir brossé le tableau de la situation en Amérique du Nord et en Europe, nous traitons des obstacles à la féminisation des conseils d’administration. Ensuite, nous présentons une synthèse des recherches qui ont porté sur la féminisation des conseils d’administration. Finalement, nous offrons des réflexions et des voies de recherche aux chercheurs que ce sujet intéresse.

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Texte intégral

Introduction

1Malgré des progrès accomplis dans plusieurs sphères de la société, les femmes jouent encore un rôle mineur au sein des conseils d’administration des organisations. Ce constat a d’ailleurs suscité bien des débats, des écrits, des études et même des lois au cours des dernières années. En effet, divers organismes se sont penchés sur l’absence des femmes dans les conseils d’administration (par exemple, Catalyst). De nombreux auteurs ont indiqué qu’un changement dans la composition des conseils d’administration exige que la société et les entreprises adoptent des actions favorisant un changement durable des mentalités. Une de ces actions est l’adoption d’une loi imposant l’atteinte de certains seuils de représentation des femmes dans les conseils d’administration (souvent 40 % mais aussi 50 %) à l’intérieur d’un certain délai (Grésy, 2009). Les États ayant pris les devants à cet égard incluent la Norvège, l’Espagne, la France, le Portugal, l’Italie et, en Amérique du Nord, le Québec. Par exemple, en 2006, la province de Québec (Canada) imposait à ses 21 sociétés d’État à orientation commerciale d’atteindre un taux de féminisation de leurs conseils d’administration de 50 % avant 2011 (Gouvernement du Québec, 2006).

2En plus d’effectuer une synthèse des connaissances – tant théoriques qu’empiriques – sur la présence des femmes au sein des conseils d’administration, ce texte commente l’état des connaissances et propose des voies de recherche futures sur le sujet. Notre analyse de la question se décline en quatre volets. D’abord, nous brossons le tableau de la situation en Amérique du Nord et en Europe. Nous constatons que la présence des femmes dans les conseils d’entreprises progresse lentement dans la plupart des pays, à moins qu’il n’y ait une intervention de l’État. Ensuite, nous traitons de la problématique de la féminisation des conseils d’administration et des obstacles à celle-ci à la lumière des concepts d’égalité, d’équité et de discrimination. Puis, nous dressons un bilan des études empiriques ayant analysé les atouts et les incidences de la féminisation des conseils d’administration. Finalement, nous proposons quelques conseils et pistes de recherche aux chercheurs.

1. Le défi de la féminisation des conseils d’administration

3En Amérique du Nord, la présence des femmes au sein des conseils d’administration des entreprises a peu évolué au cours des 10 dernières années. Des enquêtes réalisées aux États-Unis (Catalyst, 2007), au Canada (Spencer Stuart, 2008) et au Québec (IGOPP, 2009 ; Conseil du statut de la femme, 2010) montrent que les femmes occupent entre 13 % et 17 % des sièges aux conseils d’administration des grandes sociétés ouvertes, un pourcentage qui a peu augmenté au cours de la dernière décennie, et ce, indépendamment du chiffre d’affaires des sociétés (IGOPP, 2009). Ainsi, la proportion de femmes siégeant aux conseils d’administration des entreprises du Fortune 500 est de 16,1 % selon un bilan effectué en 2011 par Catalyst et ayant pour titre Women’s Share of Leadership Positions in Corporate America is Stalled (www.catalyst.org). Au Canada et au Québec respectivement, environ 46 % et 32 % des conseils de sociétés cotées en Bourse ne comptent qu’une seule femme ; ces taux s’élèvent à 51 % et à 42 % pour ceux qui en comptent 2 ou 3 (IGOPP, 2009 ; Dion, 2007). Dans le cas d’entreprises de moindre taille, la proportion de femmes au sein des conseils d’administration est encore plus faible.

4Les chiffres sur la mixité des conseils d’administration ne sont pas très différents en Europe, notamment au Royaume-Uni. En 2010, les femmes représentaient 12,5 % des membres des conseils d’administration des entreprises composant l’indice FTSE 100 (les 100 plus grandes entreprises sur la base de la capitalisation boursière), une légère augmentation par rapport à la proportion de 9,4 % observée en 2004. Si l’on élargit la gamme d’entreprises pour inclure des sociétés de moindre envergure (indice FTSE 250), la proportion de femmes tombe à 7,8 % (selon le rapport Women on Boards, 2011, commandé par le gouvernement britannique). Une étude menée par McKinsey France auprès de 235 entreprises dans huit pays d’Europe rapporte que les femmes sont toujours sous-représentées au sein des conseils d’administration, avec une moyenne de 17 % en 2011 (Devillard, 2012).

5Toutefois, la situation des femmes dans les conseils d’administration existant aux États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni contraste avec celle des femmes d’autres pays qui ont adopté une législation imposant des cibles à leur présence. Par exemple, en France, l’observatoire Ethics and Boards révèle que la présence féminine dans les conseils d'administration des entreprises composant l’indice CAC 40 a doublé entre 2009 et 2011 pour s’élever à 20,7 %, la majorité de ces entreprises ayant dépassé le seuil de présence féminine de 20 % que la loi exigeait d’atteindre pour 2014 (Le Figaro et Reuters, 2011). À titre d’exemple, sur une période de deux ans, la proportion de femmes au conseil d’administration de la société Vallourec est passée de 0 % à 36 %. Toutefois, pour les autres entreprises composant l’indice SBF 120 (CAC 40 plus 80 entreprises de moindre capitalisation), les femmes comptent en moyenne pour 14,8 % des membres des conseils. Cependant, toujours en France, certaines sociétés cotées comme Derichebourg, Ubisoft, EADS et STMicroelectronics ont toujours un conseil d’administration composé d’hommes seulement (ces deux dernières entreprises n’étant pas de droit français, elles ne sont pas assujetties à la loi).

6La Norvège, avec une loi qui demande que les conseils d’administration des sociétés inscrites à la Bourse soient composés de femmes à 40 %, a vu passer ce taux de 7 % à 44 % entre 2002 et 2011 (Toegel, 2011). En Espagne, où une loi exige l’atteinte d’un taux de féminisation des conseils d’administration de 40 % d’ici 2015, ce taux a progressé de 3 % à 10 % entre 2006 et 2011 (IFA, 2006 ; Spencer Stuart, 2011).

7Une analyse des données précédentes entraîne vite la question suivante : pour augmenter la place des femmes au sein des conseils d’administration, faut-il légiférer comme d’autres pays, certes peu nombreux, l’ont fait à ce jour ? L’expérience montre qu’avec l’intervention de l’État la féminisation des conseils augmente rapidement. En outre, pour les femmes, l’adoption d’une telle loi s’est avérée une incitation à se présenter comme membres d’un conseil d’administration car elles n’avaient plus la crainte et la pression d’être l’unique femme au conseil ou encore d’y être minoritaires (Brière et Rinfret, 2010). L’intervention de l’État au regard de la composition des conseils d’administration s’inscrit dans la foulée des lois que divers pays ont promulguées par le passé afin d’obliger les organisations du secteur public à adopter des programmes d’accès à l’égalité ou d’équité en emploi pour accroître la présence des femmes (mais aussi d’autres groupes comme les personnes handicapées) dans certaines professions et dans des postes de direction.

8Par contre, l’approche légale est rejetée par les tenants du libre fonctionnement des marchés, lesquels endossent la primauté des considérations économiques dans la détermination des politiques sociales (Adams et Ferreira, 2009). Certains observateurs, comme le groupe de travail de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP, 2009), recommandent l’adoption d’une approche incitative (et non pas législative) pressant les entreprises à atteindre une masse critique minimale de 40 % et d’au plus 60 % de membres du conseil des deux sexes. Tout récemment, afin d’atténuer le besoin de recourir à une loi imposant des quotas, Dalton et Dalton (2010) notaient que depuis l’adoption de la loi Sarbanes-Oxley en 2002, l’influence des femmes au sein des conseils d’administration des grandes sociétés américaines du Fortune 500 s’était améliorée, notamment par l’obtention de la présidence des comités des conseils d’administration ou par leur présence accrue dans ces comités. Plus précisément, entre 2001 et 2009, la féminisation des sous-comités des organisations du Fortune 500 avait évolué comme suit : de 5 % à 13 % pour le comité de vérification, de 4 % à 17 % pour le comité de rémunération, de 8 % à 20 % pour le comité de nomination et de gouvernance. Durant la même période, le pourcentage de femmes agissant comme administrateur en chef ou principal est passé de 2 % à 16 %.

2. Les freins à la féminisation des conseils d’administration

9Dans tous les milieux et instances de travail, le poids de la tradition joue. Faute d’une intervention de l’État, il est difficile de modifier la composition des conseils d’administration parce que cela implique d’aller à l’encontre de préjugés et de valeurs. En effet, la féminisation des sphères de pouvoir représente une transformation sociale radicale. De nombreux chercheurs ont analysé les facteurs expliquant l’absence des femmes ou la lente progression de leur présence dans les conseils d’administration (voir la revue de Brière et Rinfret, 2010). Un survol de ces écrits révèle que plusieurs de ces facteurs sont les mêmes que ceux expliquant l’accès des femmes aux postes de direction ou aux emplois traditionnellement masculins (Eagly et Carli, 2007ab ; Fortier, 2008 ; Ibrahim et Ismail, 2008 ; Laufer, 2005). Le tableau 1 liste les principales barrières, qui peuvent être autant structurelles et culturelles qu’organisationnelles et individuelles, à l’accès des femmes aux conseils d’administration.

Tableau 1– Facteurs limitant l’accès des femmes aux conseils d’administration

  • 1 Les organisations des secteurs d’activité plus féminisés nomment plus de femmes au sein de leur con (...)

Freins, obstacles

Facteurs structurels ou culturels

Culture du Old Boys Club et stéréotypes

Les conseils d’administration restent encore un cercle ou un clan composé d’hommes.

Les femmes ne sont pas membres des réseaux informels.

Les attributs, les compétences et la performance des femmes sont jugés différemment de ceux des hommes (par exemple, plus de sévérité et d’attentes à leur égard, moins de droit à l’erreur).

Processus de recrutement, de nomination et de gestion des administrateurs

La discrimination (directe ou indirecte) mine le processus de recrutement, de nomination et de gestion des conseils d’administration, favorise le repérage, l’attraction, le choix et la rétention des hommes comme administrateurs.

Le repérage des femmes talentueuses est difficile parce qu’elles sont peu visibles, connues, publicisées, listées, etc.

Freins, obstacles

Facteurs organisationnels

Réduction de la taille des conseils d’administration

La réduction de la taille des conseils d’administration restreint le processus de féminisation car on ne remplace pas les administrateurs sortants. Ce sont les plus gros conseils qui comptent plus de femmes.

Secteurs d’activité masculins

La féminisation des conseils d’administration est liée à la féminisation des secteurs d’activité1. Or, bien des secteurs d’activité importants comptent une main-d’œuvre fortement masculine (comme le secteur des ressources naturelles).

Freins, obstacles

Facteurs individuels

Capital humain

Le manque – perçu ou réel – d’expériences, d’expertises, d’habiletés, d’aptitudes, de connaissances, de visibilité, d’intérêt, de motivation, etc., des femmes

Le style de gestion, de leadership, de façon de faire particulier des femmes

Réseaux, alliances

Le peu de liens et de contacts des femmes avec des personnes influentes (absence de réseaux d’affaires)

La faible participation des femmes aux réseaux d’affaires, aux conseils d’administration bénévoles, etc.

Absence de femmes aux conseils et de modèles d’administratrices

La crainte des femmes d’être les seules ou minoritaires au sein des conseils d’administration

L’absence de modèle d’administratrices

10Aux yeux des femmes administratrices, les stéréotypes et la culture du Old Boys Club restent les barrières les plus importantes (Brière et Rinfret, 2010). Sous l’influence des valeurs traditionnelles et de l’éducation, le milieu des affaires est empreint de préjugés ou d’opinions préconçues à l’endroit des femmes. Aussi, de façon plus ou moins consciente, les hautes sphères de la gouvernance des sociétés sont sujettes à tolérer des iniquités plus ou moins sournoises, systémiques (culture), cumulatives et décourageantes qui entraînent l’exclusion, la non-reconnaissance et la non-intégration des femmes. Il importe alors de reconnaître la présence d’une discrimination directe ou d’une discrimination indirecte (certains qualifient celle-ci de discrimination structurelle ou systémique).

  • 2 Au sein de l’Union européenne, la discrimination directe est définie comme « la situation dans laqu (...)

11Une discrimination directe de type « Nous n’embauchons pas de femmes au conseil d’administration » est rarement exprimée clairement, puisque dans la plupart des pays du monde occidental, une loi interdit toute forme de discrimination au travail pour des motifs comme le sexe, l’âge, le handicap, l’orientation sexuelle, la religion, la race ou la nationalité. Par contre, on trouve une discrimination directe plus pernicieuse qui repose souvent sur des préjugés, des opinions ou des idées préconçues sous l’influence du milieu, de l’éducation ou des valeurs2. Ainsi, les études montrent que les personnes qui analysent le potentiel d'avancement de candidats tendent à sélectionner des hommes car ils ont à l'esprit une construction masculine du leadership ou du pouvoir et ne parviennent pas à imaginer une femme dans des fonctions supérieures (Alimo-Metcalfe, 2007 ; Calàs et Smircich, 1992 ; Chicha et Charest, 2010 ; Grant et Porter, 1994). Par conséquent, on peut penser que ce biais intervient lorsque l’on pourvoit des postes au sein des conseils d’administration. Non sans exprimer son découragement, Alimo-Metcalfe (2007) se demande si le plafond de verre auquel font face les femmes ne serait pas plutôt fait de béton armé !

  • 3 Dans l’Union européenne, la discrimination indirecte se définit comme suit : « […] situation dans l (...)

12Par contre, la faible présence des femmes dans les conseils d’administration relève aussi souvent d’une discrimination indirecte ou systémique3. Ainsi, des exigences – apparemment neutres et justifiées – formulées à tous les candidats pour occuper un poste d’administrateur peuvent mener à exclure des femmes des conseils ou à leur en limiter l’accès (résultats ou effets inégaux). Par exemple, la tendance à vouloir pourvoir les postes d’administrateurs avec des candidats qui sont des PDG ou des PDG à la retraite – ces derniers étant perçus comme plus aptes à surveiller ou à conseiller la direction (Spencer Stuart, 2012) – mène à l’exclusion de candidates qualifiées puisque les femmes sont ou ont été rarement PDG. Aux États-Unis, seulement 3 % des 500 ou des 1 000 plus grandes sociétés sont dirigées par une femme (Catalyst, 2010). En dépit du fait que les exigences sont également ou uniformément appliquées aux hommes et aux femmes, elles ne placent pas pour autant les femmes sur un pied d’égalité.

3. Bilan des recherches sur la féminisation des conseils d’administration

13Plusieurs chercheurs ont insisté sur l’importance d’accroître la présence des femmes dans les conseils d’administration. Les raisons ou les objectifs mis en avant pour implanter une culture de mixité au sein des conseils sont nombreux (Hillman et al., 2007) et peuvent être regroupés en deux grandes perspectives : le capital humain et le capital économique ou financier.

3.1. Le capital féminin et les conseils d’administration

14La féminisation des conseils d’administration selon la perspective du capital humain (Agarwal, 1981) réunit deux grands groupes de chercheurs : ceux qui prônent la formation et la socialisation des femmes afin qu’elles acquièrent le capital humain requis pour faire partie des conseils d’administration et ceux qui recommandent aux organisations de féminiser leurs conseils d’administration parce que les femmes ont un capital humain qui se distingue de celui des hommes et le complète.

3.1.1. Le développement du capital humain

15Un premier courant d’auteurs et de chercheurs adopte le principe traditionnel de l'égalité des chances qui vise à aider et à préparer les femmes, qui sont en situation de désavantage, à prendre leur place dans tous les milieux et à tous les niveaux des organisations. Selon cette perspective, si les femmes veulent accéder à des conseils d’administration et réussir comme administratrices, elles doivent faire des efforts pour satisfaire aux exigences essentielles de ces postes. Pour un groupe d’auteurs, les problèmes d’avancement des femmes, tant dans leur carrière qu’au sein des conseils d’administration, sont dus à des caractéristiques, à des barrières ou à des carences individuelles en ce qui concerne la motivation, les habiletés (comme les habiletés politiques), les attitudes, les relations, etc. Leur avancement et leur intégration sont alors une question d'efforts personnels à déployer pour s’approprier les clés de la réussite (Marshall, 1984). Pour ce faire, on compare le capital humain – inné ou acquis – des femmes relativement aux compétences, aux expériences, aux expertises, aux habiletés, etc., avec le capital humain des hommes afin de déterminer la formation et la socialisation dont les premières ont besoin pour percer dans un monde d’hommes (Harel-Giasson, 1993 ; Mainiero, 1994 ; Moore, 1986 ; Simard et Tarrab, 1986 ; White et al., 1992, 1997). Il se dégage de ces écrits que les femmes ne possèdent pas des qualités essentielles comme l'agressivité, l'affirmation, la confiance en soi, l'ambition et la visée à long terme ou l'indépendance, et qu’il n'en tient qu'à elles d'acquérir ces aptitudes si elles recherchent le succès (Fortier, 2008). À ce jour, bien des auteurs ont proposé des actions aux femmes qui aspirent à progresser vers des postes de direction ou d’administrateurs de sociétés (Anderberg, 2008 ; Burgess et Tharenou, 2002 ; Zelechowski et Bilimoria, 2003) : développer des compétences, se créer un réseau de relations, rechercher un mentor, etc.

16Pour Gutek (1993), il s’agit ici du modèle du « déficit individuel » qui fait porter tout le poids du changement sur les femmes et occulte la dynamique sociale régissant les rapports de sexe au sein des sociétés et des organisations. Ce modèle nie les barrières ou les freins structurels et culturels qui sont à la source des inégalités et donne aux personnes la responsabilité de leur triste sort (French, 1986). Par exemple, on définira comme un choix strictement personnel la décision des femmes de limiter leur engagement envers la carrière au profit de l'équilibre travail-famille.

3.1.2. Les femmes : un capital humain différencié

17Un autre groupe de chercheurs estiment que la féminisation des conseils d’administration est une bonne chose parce que les femmes et les hommes se distinguent et se complètent sur le plan des caractéristiques individuelles. Ce nouveau courant de recherche valorise les différences et les atouts distinctifs. Ainsi, si les femmes sont de plus en plus nombreuses à gravir les échelons en raison de leur apport propre à la performance organisationnelle, elles pourront utiliser leur pouvoir pour changer les valeurs de gestion (Fortin, 2008). Comme le souligne Symons (2007), à mesure que l’ethos féminin est accentué et adopté par les gestionnaires, il s'institutionnalise et se répand davantage à travers des changements substantiels et structurels tout comme à travers des changements symboliques et culturels.

18Ce courant de pensée dénonce la discrimination ou les pratiques irrationnelles de gestion qui empêchent d'utiliser le talent des femmes à sa juste valeur et qui nuisent à la performance visée par les organisations (Alvesson et Billing, 1997). On postule ici qu’un groupe composé de personnes davantage diversifiées sera plus efficace dans la recherche d’information et plus susceptible d’adopter de nouvelles perspectives, et ce, dans l’intérêt des organisations et de la société.

19Ici, les chercheurs tentent de comparer les attributs, les compétences ou les contributions des femmes et des hommes dans des postes de direction ou les conseils d’administration sur divers plans comme les aptitudes (la sagesse, la diligence, etc.), les styles d’interactions (la recherche de compromis, les préoccupations pour les personnes), les styles de leadership (démocratique, transformationnel, basé sur la confiance), les modes de prise de décision, les attitudes face au risque, l’attrait pour la compétition, la préoccupation pour les relations interpersonnelles ou les facteurs humains (Billing et Alvesson, 2000 ; Brière et Rinfret, 2010 ; Hinz et al., 1997 ; Huse et Solberg, 2006 ; Klenke, 2003 ; Machold et al., 2008 ; Peterson et Philpot, 2007 ; Powell et Ansic, 1997 ; Rosener, 1990 ; Spell et Bezrukova, 2010 ; Sunden et Surette, 1998 ; Trinidad et Normore, 2005). Les fraudes financières qui se sont produites au début des années 2000 ont d’ailleurs incité des chercheurs à comparer les principes, les comportements éthiques, le développement moral et le raisonnement éthique des femmes et des hommes (Clikeman et al., 2001 ; Thorne et al., 2003). Par exemple, on a tenté de déterminer si la féminisation des conseils d’administration protégeait les organisations des crises financières ou économiques (Ferrary, 2009).

20Globalement, les résultats des études confirment les particularités présumées des femmes et concluent qu’il faudrait davantage les reconnaître et faire appel à leurs services puisqu’elles complètent les apports des hommes et ont même une valeur ajoutée. Par exemple, des chercheurs ont fait ressortir des différences sur le plan biologique en essayant de déterminer si la récente crise boursière dans le secteur financier s’expliquait par des différences « hormonales » ou de « niveau de testostérone » entre les hommes et les femmes influençant leurs comportements face au risque (Apicella et al., 2008 ; Coates et Herbert, 2008). Certains auteurs vont jusqu’à recommander que les organisations valorisent davantage les qualités dites « féminines » (Rinfret et Lortie-Lussier, 1997 ; Symons, 2007). Ces propos s’alignent sur les prémisses de la théorie de la dépendance des ressources selon lesquelles les organisations qui féminisent leur management utilisent mieux leurs ressources et bâtissent un plus grand avantage concurrentiel (Shrader et al., 1997).

3.2. Les incidences de la féminisation des conseils sur la performance et la gouvernance

21Selon la théorie de l’agence (Fama et Jensen, 1983), les membres du conseil d’administration sont redevables aux actionnaires et leur principal rôle consiste à surveiller (monitoring) les dirigeants de sociétés afin de minimiser les coûts de délégation et de maximiser la valeur de la firme pour les actionnaires (Shleifer et Vishny, 1997). S’appuyant sur cette perspective, de nombreux chercheurs ont étudié les incidences de la présence des femmes administratrices sur la performance organisationnelle et la gouvernance.

22D’une part, des chercheurs ont analysé les liens existant entre la féminisation des conseils d’administration et la performance financière ou boursière des sociétés (Adams et Ferreira, 2009 ; Belghiti-Mahut et Lafont, 2009 ; Campbell et Minguez Vera, 2008 ; Carter et al., 2003 ; Ferrary, 2010 ; Farrell et Hersch, 2005 ; Francœur et al., 2008 ; Rose, 2007 ; Shrader et al., 1997). Leurs résultats sont non concluants ou très mitigés (Smith et al., 2006). Certes, des études confirment un lien positif. Par exemple, des études longitudinales réalisées auprès des plus grandes firmes américaines (Fortune 500) au cours des périodes 1996-2000 et 2001-2004 confirment la présence d’un lien entre la féminisation des conseils et la performance financière des organisations (Catalyst, 2003, 2007), ce lien apparaissant plus étroit lorsque le nombre de femmes dans les conseils d’administration est égal ou supérieur à trois. Une autre étude menée en Espagne confirme aussi que la féminisation des conseils d’administration est liée à la performance boursière à court et à long terme (Campbell et Minguez Vera, 2010). À l’opposé, Adams et Ferreira (2009) constatent que la présence de femmes a un effet négatif sur la valeur boursière des firmes.

23D’après certains auteurs, l’absence de lien entre la présence de femmes dans les conseils d’administration et la performance des organisations s’explique par leur trop faible nombre, une ou deux personnes pouvant difficilement influencer des décisions qui sont souvent prises à la majorité. En effet, selon Kanter (1977), un sous-groupe doit compter au moins 35 % du nombre total de personnes pour avoir une incidence réelle sur les décisions collectives. De manière similaire, Spell et Bezrukova (2010) estiment que la qualité de la prise de décision (et la réduction du risque) dans les organisations dépend de la proportion d’hommes et de femmes dans les groupes décideurs. Il semble que la présence de trois femmes administratrices représente le seuil à partir duquel la contribution à l’efficacité du conseil d’administration est réelle (Erkut et al., 2008). D’autres auteurs considèrent même que l’apport des femmes à la performance organisationnelle requiert de prendre en compte non seulement la féminisation de la direction, comme celle du conseil d’administration, mais aussi celle de l’ensemble du personnel de l’organisation (Ferrary, 2010 ; Richard, 2000).

24D’autre part, certains chercheurs ont analysé le rapport entre la féminisation des conseils d’administration et la performance de ces derniers mesurée selon divers comportements et attitudes des administrateurs (comme l’assiduité, l’ouverture aux débats ou les conflits) et selon des indicateurs de la qualité de la gouvernance (par exemple, l’existence d’un code d’éthique, le fait de figurer dans la liste des entreprises les plus éthiques) (Adams et Ferreira, 2009 ; Bernardi et al., 2009 ; McInerney-Lacombe et al., 2008 ; Nielsen et Huse, 2010 ; Rodriguez Dominguez et al., 2009). À titre d’exemple, McInerney-Lacombe et al. (2008) avancent que les femmes administratrices sont plus susceptibles que les hommes administrateurs de piloter les discussions sur des questions difficiles et de jouer un rôle clé dans les délibérations en remettant en cause certaines traditions et en amenant un point de vue différencié. L’étude d’Adams et Ferreira (2009), menée aux États-Unis, indique que les administratrices semblent se joindre aux comités ayant une mission de surveillance (tels que les comités d’audit ou de rémunération) et que la féminisation des conseils d’administration améliore la présence des administrateurs aux réunions et augmente les taux de départs de PDG à la tête d’organisations ayant une mauvaise performance. D’autres chercheurs relèvent que les entreprises ayant un conseil d’administration qui compte une ou plusieurs femmes enregistrent des résultats financiers plus fiables et moins sujets aux manipulations des dirigeants (Srinidhi et al., 2011).

3.3. Les limites méthodologiques des études

25Il importe toutefois de reconnaître les limites méthodologiques des études ayant analysé les incidences (perçues ou objectives) de la féminisation des conseils d’administration. En effet, celles-ci sont très souvent mesurées sous la forme de corrélations à court terme. En outre, le sens du lien de causalité est flou : est-ce que les organisations réussissent mieux ou présentent une meilleure gouvernance parce que leur conseil d’administration compte plus de femmes ? Ou est-ce que ce sont les organisations les plus performantes ou dont la gouvernance est meilleure qui sont les plus disposées à recruter des femmes au sein de leur conseil d’administration ? Par ailleurs, la mixité d’un conseil d’administration est associée à d’autres caractéristiques des administrateurs (l’expertise, l’indépendance, l’origine ethnique ou culturelle, l’expérience, etc.). Aussi, il est difficile d’interpréter avec rigueur les résultats des études qui ne contrôlent pas l’endogénéité des variables. En d’autres termes, au-delà du fait qu’elles soient des femmes, les administratrices ont des attributs qui peuvent avoir un impact sur la performance ou la gouvernance de l’organisation (par exemple, l’indépendance, l’expertise, l’expérience). Il apparaît alors difficile de savoir si l’ajout d’une femme ou encore l’ajout d’une expertise ou d’une compétence au sein du conseil d’administration a des répercussions sur la performance ou sur la gouvernance. En outre, une modification de la performance organisationnelle peut être due à des changements dans la composition du conseil d’administration ainsi qu’à d’autres changements apportés simultanément (sur le plan de la stratégie, de l’équipe de direction, des produits, etc.) qui ne sont pas contrôlés par les chercheurs. Finalement, le processus de publication des résultats de recherche n’est pas neutre, surtout lorsqu’il s’agit d’un enjeu sociétal comme la place des femmes dans les organisations. Il y a un risque réel de partialité chez les chercheurs, notamment si ces derniers sont financés par des organisations ayant pour mission de promouvoir les femmes en gestion. De la même manière, les chercheurs et les rédacteurs en chef de revues hostiles à l’ascension des femmes ou aux causes sociales en général risquent fort peu de publier des recherches sur la question.

4. Commentaires à l’intention des chercheurs

26Une revue des écrits montre que, en plus de répondre à des exigences légales d’intégration selon les secteurs d’activité et les pays, une féminisation accrue des conseils d’administration peut entraîner bien des avantages tant pour la société que pour les organisations et pour les employés. Ainsi, le tableau 2 énumère une série d’avantages qu’une présence accrue des femmes dans les conseils est susceptible d’apporter. À ce jour, de nombreux chercheurs ont tenté de vérifier ces incidences présumées. Un bilan des connaissances nous amène à mettre en avant certains commentaires ou recommandations à l’intention des chercheurs intéressés à poursuivre les recherches sur le thème de la féminisation des conseils d’administration.

Tableau 2 – Quelques avantages présumés de la féminisation des conseils d’administration

Pour la société

Elle symbolise le plein emploi des compétences au sein des hautes sphères de gouvernance des organisations.

Elle se conforme aux lois en matière de droit du travail : droits des personnes, égalité, accommodements, etc.

Pour l’organisation

Elle élargit le réservoir de candidats, et donc de compétences et d’expertises, ce qui contrebalance la pénurie d’administrateurs causée par divers facteurs (baisse de natalité, vieillissement de la population, etc.).

Elle permet de mieux tirer profit des compétences et des talents individuels.

Elle favorise la variété et la complémentarité des expertises, des visions, des styles et des compétences.

Elle facilite le recrutement, la fidélisation et l’engagement des meilleurs talents en offrant des modèles de réussite plus diversifiés.

Elle favorise la variété des styles de leadership, de supervision et de gouvernance.

Elle symbolise l’ouverture aux changements et à la diversité tant dans l’organisation qu’à l’extérieur de celle-ci (population, clientèle, etc.).

Elle améliore la réputation et l’image auprès de divers groupes d’intérêts.

Elle favorise le développement des affaires (nouveaux marchés, clients et partenariats) et l’amélioration des services et des produits en diversifiant les perspectives.

Pour le personnel

Elle améliore les perspectives de carrières et de travail des femmes et des autres groupes protégés.

Elle accroît le sentiment d’être respecté, la satisfaction et la motivation au travail des femmes et des autres groupes protégés.

4.1. Éviter de privilégier l’économie au détriment du droit

27La féminisation des conseils d’administration, comme objet d’étude, s’annonce méthodologiquement porteuse pour les années à venir. En effet, le sexe des administrateurs est une variable dichotomique qui se mesure facilement et qui se prête à des analyses statistiques jugées rigoureuses. Le contexte est aussi porteur étant donné que des pays ont imposé ou imposeront l’atteinte de taux de féminisation des conseils d’administration à l’intérieur d’une période particulière, ce qui permet d’exploiter des designs d’analyses « avant et après » la loi.

28Dans cette situation, il est certain que les chercheurs, principalement ceux qui recourent aux méthodes quantitatives et qui sont plus préoccupés par la rigueur statistique que par la pertinence théorique, profiteront d’un terrain fertile à des analyses toujours plus sophistiquées des effets de la féminisation des conseils d’administration sur une variété toujours plus grande de résultats (par exemple, la performance, les fraudes, la gouvernance, l’assiduité aux réunions des conseils, les certifications). Il est également à prévoir que les liens trouvés varieront d’une étude à l’autre selon les mesures des concepts retenues et des caractéristiques contextuelles. Comme nous avons pu le constater, à ce jour, les chercheurs ont surtout tenté d’analyser les incidences de la féminisation des conseils d’administration sur divers indicateurs de performance et les atouts ou les apports distinctifs des administratrices.

29La prévalence des études corrélationnelles entre la féminisation des conseils d’administration et différents indicateurs, notamment la performance organisationnelle, soulève une question fondamentale : dans quelle mesure ces points de vue « pragmatiques », « utilitaristes » ou « opportunistes » visant à démontrer les incidences des femmes au sein des conseils d’administration sur la performance des organisations minent-ils la reconnaissance du principe d’égalité ? Chercher à valider l’apport à la performance des organisations ne revient-il pas à dire que l’on rend l’application d’un principe ou d’un droit fondamental et la foi dans ce principe ou ce droit fondamental fonction de ses retombées financières ou de la validation de ses atouts distinctifs ?

30Une perspective politique, laquelle repose sur l’égalité découlant des similitudes entre les hommes et les femmes, justifie le fait que les femmes aient un traitement équitable et un accès égalitaire aux milieux professionnels à tous les niveaux hiérarchiques, et donc aux conseils d’administration. La perspective fonctionnaliste, instrumentale ou économique et son courant méritocratique présument que les femmes constituent un réservoir de ressources additionnelles ou distinctives inexploitées au service de l'efficacité organisationnelle et de l'avantage concurrentiel (Alvesson et Billing, 1997). Toutefois, cette vision de l'avantage féminin est critiquée depuis longtemps puisque, en justifiant l’intégration des femmes par le biais de son instrumentalisation au profit d'objectifs organisationnels, elle nie l’idée que le seul objectif de l’égalité sur le plan légal et des valeurs sociétales soit un motif suffisant pour justifier la féminisation des organes décisionnels dans les organisations (Fletcher, 1994).

« Ce qui nous semble remarquable dans cette controverse, ce n’est pas le caractère ambigu, voire contradictoire, des résultats selon les auteur-e-s ou l’insuffisance parfois des méthodes de recherche. Ce n’est pas non plus l’argument d’une contribution "spécifique" des femmes à la performance des entreprises. Ce registre pragmatique de justification de la présence des femmes dans l’emploi, qui se substitue à la question de la reconnaissance de leurs droits, n’est pas nouveau : dès le début du travail salarié des femmes, les entreprises ont su tirer profit des femmes, de leurs "qualités spécifiques" […] et aussi de leurs moindres rémunérations. Ce qui nous semble plutôt remarquable aujourd’hui, c’est la récurrence de cette question en dépit des progrès de l’égalité entre les femmes et les hommes. » (Laufer et Paoletti, 2010 : 170 ; nous soulignons)

31Dans la plupart des sociétés occidentales dotées de chartes interdisant la discrimination sur les attributs personnels, il est compréhensible de vouloir vérifier si l’adoption de pratiques de conciliation travail-famille (ou toutes autres pratiques de gestion tant comptables que de marketing) a des effets sur la performance économique des firmes ; or, ces pratiques ne sont pas protégées par les lois et ne sont pas des principes ! Par contre, il peut être problématique de chercher à savoir si la présence d’administratrices au sein des conseils d’administration influence la performance des firmes. En effet, si des chercheurs tentent de vérifier les apports distinctifs des femmes membres de conseils d’administration sur le plan économique, ils remettent en question le principe moral et légal d’égalité et de similitude entre les hommes et les femmes ou, tout au moins, ils estiment que le principe légal d’égalité a besoin de mener à des incidences économiques positives, ou à tout le moins neutres, pour être respecté.

« L’une des explications à la perpétuation de ces inégalités [entre les femmes et les hommes au sein des entreprises] est que les acteurs sociaux et politiques qui revendiquent la mixité dans les entreprises mobilisent le principe de justification qui diffère de celui des décideurs économiques dont dépend la mise en œuvre de cette mixité. Les premiers font appel à un principe de justification d’ordre moral, celui de l’égalité des citoyens. Les seconds mobilisent un principe de justification d’ordre économique, relevant de la croissance et de la rentabilité des entreprises. […] L’analyse de la relation entre les performances économiques et financières des entreprises et la proportion de femmes qu’elles emploient visent à évaluer la véracité de la justification économique de la discrimination et à apporter une nouvelle perspective au débat. Si les résultats montrent des effets neutres ou positifs de la présence des femmes sur les performances des entreprises, alors des politiques en faveur de l’égalité des sexes ne relèveront plus uniquement d’un principe de justice sociale mais également d’un principe de justification économique. » (Ferrary, 2010 : 181-182 ; nous soulignons)

32De nombreux auteurs estiment que la prudence est requise face à la conduite d’études qui visent à mettre en avant les qualités et les valeurs innées féminines comme une complémentarité, un enrichissement ou une valeur ajoutée pour le milieu des affaires (Brière et Rinfret, 2010 ; Fortier, 2008 ; Jonas, 2010 ; Jonas et Séhili, 2007 ; Landrieux-Kartochian, 2005, 2010). Déjà en 1990, l’article de Rosener intitulé « Ways Women Lead » – valorisant le leadership féminin qualifié d’« interactif » – était critiqué pour ce renversement en faveur d'un « héroïsme féminin » au service de la performance organisationnelle.

« S’appuyant sur des visées de performance organisationnelle, une telle perspective dite de l’"avantage féminin" (Helgesen, 1990) risque de glisser vers une vision héroïque de la féminité qui ne fait que remplacer des héros masculins par des femmes (Brandser, 1996). Lorsqu’elle ne questionne pas les présupposés sur lesquels sont construites les organisations et les normes et valeurs sociétales auxquelles celles-ci puisent, cette approche met l'accent sur le succès individuel de quelques femmes exceptionnelles, laissant le lot de la majorité des femmes inchangé (Martin, 1994). » (Fortier, 2008 : 61)

33Paradoxalement, les arguments naturalistes de ce « sexisme bienveillant » (Jonas, 2010) alimentent les préjugés et les stéréotypes et peuvent constituer un risque pour la lutte pour l’égalité professionnelle parce qu’ils influencent la manière dont les femmes se perçoivent et sont perçues. Ainsi, ces supposées qualités féminines peuvent être valorisées et mener à une ségrégation, conduisant à une sorte de réclusion des femmes dans des zones distinctes de compétences au sein des conseils d’administration, parfois dans des postes ou des secteurs suscitant moins d’intérêt pour les hommes ou ayant moins d’influence. Cette vision peut aussi avoir pour effet de maintenir les femmes dans le statut de minoritaires et présentes dans les conseils de secteurs « féminins » (par exemple, le secteur public, l’éducation, la santé, les arts) souvent moins prestigieux, moins rémunérés ou bénévoles. Ainsi, Ryan et al. (2008) constatent que, en comparaison des hommes, les femmes sont plus souvent promues à des postes de leadership précaires et ont un potentiel de rémunération variable plus faible. En plus de miner le principe d’égalité, cet argumentaire naturaliste minimise les effets des facteurs contextuels probants (comme la rémunération incitative) et n’offre aucune piste pertinente d’intervention.

« […] le hic c’est que la plupart des articles de presse […] se poursuivent presque systématiquement par l’explication "hormonale" des différences de comportements des femmes et des hommes […] On ne peut que se réjouir de ce résultat (non concluant) car on peut poser la question des politiques qui découleraient de la prévalence des explications biologiques : sélection des employés selon des tests biologiques ? injections d’hormones, œstrogènes ou testostérone, selon la nature des actions à mener par le personnel ? administration de testostérone aux femmes pour arriver à l’égalité des salaires ? Même si nous déplorons l’inefficacité des politiques d’égalité mises en œuvre, nous ne pouvons pas franchir ce pas. » (Meulders, 2010 : 203 ; nous soulignons)

34Notons également que ce courant économique remet en question le potentiel de transformation des inégalités de toutes sortes, incluant le sexe, mais portant également sur les enjeux de classes, d'ethnies, d'orientation sexuelle, d’âge, etc., présents dans la société et les organisations. Ainsi, dans la foulée de ces travaux sur les incidences de la féminisation des conseils d’administration, les chercheurs se mettront-ils sous peu à analyser les effets de la présence d’administrateurs homosexuels (en mesurant l’homosexualité des conseils), appartenant à une minorité visible (en mesurant la diversité des conseils) ou encore de la moyenne d’âge des administrateurs (en mesurant l’âge des conseils) sur divers indicateurs de performance et de gouvernance des firmes ? Poussons le raisonnement plus loin : si les chercheurs ne le font pas pour l’âge et la diversité des conseils d’administration, qui se mesurent pourtant tout aussi facilement que le sexe des administrateurs, ne devrait-on pas y voir un problème persistant de reconnaissance de l’égalité des femmes, les seuls membres « minoritaires protégés » des conseils d’administration que l’on ose jauger économiquement.

  • 4 Article visant à lutter contre la discrimination fondée sur le sexe, à savoir le principe de l’égal (...)
  • 5 Arrêt de la Cour du 10 février 2000, affaire C-50/96 Deutsche Telekom AG, ex-Deutsche Bundespost Te (...)

35En conclusion, dans la mesure où le principe d’égalité des sexes s’observe dans toutes les sociétés développées, il semble surprenant – voire décourageant – qu’on cherche à analyser les incidences de la féminisation des conseils d’administration sur divers indicateurs de performance ou encore à défendre la supériorité des femmes sur certains aspects (par exemple, le style de leadership ou l’intégrité). À cet égard, mentionnons le paragraphe 3 de l’article 141 de la Commission européenne (anciennement article 119 de la CEE, puis article 157 du traité de fonctionnement de l’Union européenne), lequel précise que « le Conseil peut adopter des mesures visant à assurer l’application du principe de l’égalité des chances et de l’égalité de traitement entre les hommes et les femmes en matière d’emploi et de travail » (Burri et Prechal, 2010 : 7). En outre, dès 1976, la Cour de justice européenne décidait que l’article 119 du traité de la Communauté économique européenne n’avait pas seulement une finalité économique, mais également une finalité sociale, et qu’il contribuait à ce titre au progrès social et à l’amélioration des conditions de vie et de travail4. Ultérieurement, la Cour de justice a d’ailleurs statué que l’objectif social avait la primauté sur la finalité économique5.

4.2. Privilégier des recherches sur le terrain

36Dans la mesure où l’égalité entre hommes et femmes est un principe fondamental de la société, comme la liberté d’expression, certaines avenues de recherche nous apparaissent prometteuses. En outre, un réalignement important de la recherche vers le milieu organisationnel et les instances réelles de gouvernance s’impose. Le contexte organisationnel, social, interpersonnel et politique qui existe au sein de la société et des conseils d’administration est susceptible d’influencer le processus de nomination et d’intégration des femmes aux postes d’administrateurs.

4.2.1. Évaluer et comparer les stratégies de féminisation des conseils

37Une avenue de recherche consisterait à examiner comment les stratégies adoptées tant par l’État que par les entreprises permettent d’atteindre cet objectif social, notamment en comparant leurs avantages et leurs inconvénients. Ce faisant, il serait intéressant d’évaluer les conséquences, ou l’efficacité, de ces stratégies eu égard à leur objectif ultime, à savoir l’avancement des femmes, entre autres en examinant les modifications de comportement aussi bien chez les femmes que chez les hommes membres de conseils d’administration, le développement de réseaux auxquels les femmes sont associées, etc.

38Face à l’absence des femmes dans les conseils d’administration, les États réagissent de manière différente : ils peuvent être plus ou moins interventionnistes. Là où une loi a été adoptée, les administratrices reconnaissent que celle-ci les a fortement incitées à soumettre leur candidature. L’expérience des pays où des quotas ont été imposés montre également que cette forme d’intervention a pour effet direct d’augmenter le nombre de femmes dans les conseils, l’objectif social visé. Cependant, au-delà de l’atteinte de cet objectif, cette stratégie a d’autres conséquences sociales, économiques, psychologiques, d’affaires, etc. Il serait intéressant d’évaluer l’ensemble de ces conséquences afin de pouvoir faire un constat global. En effet, se focaliser uniquement sur l’effet des quotas sur la valeur des firmes ou sur leur performance financière escamote le fait qu’une mesure gouvernementale a des conséquences économiques touchant d’autres acteurs que les seuls actionnaires. En outre, les conséquences économiques ne constituent qu’une facette des enjeux sociétaux auxquels font face les États sur des questions telles que la place des femmes, facette d’ailleurs subordonnée aux principes sous-tendant la société. Somme toute, à notre avis, il faut recadrer les études : le but n’est pas d’obtenir des résultats remettant en cause un principe fondamental de société enchâssé dans les lois, mais plutôt d’évaluer la façon de le mettre en œuvre et de l’appliquer avec équité et efficacité.

4.2.2. Analyser les dynamiques de nomination et d’intégration des femmes au sein des conseils d’administration

39Les conseils d’administration sont des instances décisionnelles qui s’inscrivent dans un environnement social et un contexte organisationnel qu’on ne peut ignorer, même si cela est difficile à modéliser et à tester par des approches quantitatives (Huse, 2008 ; Bilimoria, 2008 ; Leblanc et Gillies, 2005). Par conséquent, des études de cas ou par entretiens menées auprès d’administrateurs réels peuvent s’avérer fructueuses. Le peu d’empressement des conseils d’administration à pratiquer la mixité s’explique par des préjugés mais aussi par des intérêts qui gagnent à être mieux connus : les postes d’administrateurs sont associés à des récompenses et à des gains importants, attrayants et de nature variée.

40Comme cela a été avancé dans cet article, la discrimination résulte de pratiques ou d’attitudes qui, vu leur conception (directes) ou par voie de conséquence (indirectes), gênent l'accès des femmes à des postes d’administrateurs, en raison de caractéristiques qui leur sont prêtées à tort ou encore de barrières artificielles ou non pertinentes les empêchant de mettre à profit leur potentiel. Pour contrer la discrimination directe et indirecte, les conseils d’administration doivent remettre en question leurs façons de faire traditionnelles et leurs normes (par exemple, les exigences, les sources de recrutement). Si des pratiques de gestion des conseils d’administration ont, involontairement et même inconsciemment, des effets d’exclusion pour les femmes, elles doivent être révisées. Selon cette perspective structurelle (Gutek, 1993), comme les administratrices arrivent dans un monde masculin, structuré à leur désavantage, des pratiques doivent être mises en œuvre pour favoriser leur intégration dans les conseils d’administration (la formation, le mentorat, les groupes de soutien, le réseautage, etc.). Il s’agit alors de contrer le phénomène du plafond de verre (Morrison et al., 1987), ces contraintes invisibles qui empêchent les femmes d'atteindre les postes d'influence, ou encore le phénomène du labyrinthe (Eagly et Carli, 2007a, 2007b), ces contraintes qui rendent particulièrement complexe le parcours des femmes sur la route du leadership, les épuisant et les incitant à abandonner (par exemple, des responsabilités face à la famille plus grandes, des attentes plus élevées, des préjugés à leur égard, des relations, des réseaux et des mentors moins nombreux).

41L'enjeu de la mise en place de ces nouvelles pratiques à l’égard des administratrices et des candidates aux postes d’administrateurs est politique et moral, puisqu'il sous-entend que la société n'accepte plus que des personnes soient exclues en raison de leur sexe, de leur race, de leur âge, de leur orientation sexuelle, de leur handicap, etc. (Alvesson et Billing, 1997). Pour des raisons de justice, l’organisation doit donc prendre les moyens pour rejoindre les femmes de talent afin de les placer sur un pied d’égalité dans les conseils d’administration. À ce jour, un certain nombre d’écrits contiennent des recommandations ou des mesures afin d’accroître la mixité dans les conseils (Brière et Rinfret, 2010 ; Burgess et Tharenou, 2002 ; IGOPP, 2009). En somme, l’idée qu’il revient aux femmes de s’adapter afin de s’intégrer dans les conseils d’administration ne tient plus et il est faux de prétendre qu’il y a égalité ou justice lorsqu’on traite de la même manière les candidates. D’une part, il est dorénavant reconnu que les facteurs structurels ou culturels (comme les préjugés) qui freinent l’intégration des femmes nécessitent des changements organisationnels ou législatifs afin de réduire la discrimination directe et indirecte menant à l’exclusion des femmes des conseils. D’autre part, comme certains freins relèvent des personnes, on suggère aussi aux femmes de suivre certaines recommandations si elles veulent améliorer leur accès aux conseils d’administration.

42Au niveau des organisations et des conseils d’administration, la plupart des auteurs proposent de repenser et de revoir le processus de recrutement et de nomination des administrateurs (Claringbould et Knoppers, 2007 ; Huse et Solberg, 2006 ; IGOPP, 2009). En outre, on recommande que les comités de nomination et de gouvernance des conseils d’administration mettent en place une démarche visant à inclure systématiquement des candidatures féminines dans les listes de remplacement des administrateurs sortants. Ainsi, lorsqu’ils recourent aux services de cabinets de recrutement, ils doivent insister pour qu’on leur soumette des candidatures féminines répondant au profil de compétences recherchées, même si cela peut nécessiter d’élargir le réservoir de candidatures et d’allonger le temps de recrutement. Les postes à pourvoir et les attributs attendus doivent être décrits avec soin, car il semble que les femmes postulent pour un emploi lorsqu’elles estiment répondre à 80 % des exigences, alors que les hommes le font dès qu’ils pensent satisfaire à 60 % des préalables (Women’s Equality Unit, 2004).

43Finalement, l’éclosion d’une véritable culture intégrative ou inclusive au sein des conseils d’administration ne tient pas qu’à des politiques, à des pratiques et à des activités, elle dépend également de la révision de pratiques et de façons d’être, d’agir et de communiquer pendant les réunions du conseil d’administration et entre celles-ci. En outre, le président du conseil d’administration doit être non seulement conscient et sensibilisé, mais aussi désireux d’intégrer des femmes et prêt à remettre en question les façons de faire traditionnelles. L’exclusion, le départ ou le non-intérêt des femmes reposent souvent sur de petites iniquités qui se succèdent les unes aux autres au quotidien. Aussi, tous les administrateurs doivent faire une certaine forme d’introspection à l’égard de leurs attitudes et de leurs comportements pendant les réunions et entre elles en se posant des questions telles que les suivantes : qui est-ce que j’écoute ? Qui est-ce que j’ignore ? Qui est-ce que je regarde ? Qui est-ce que je consulte ? À qui est-ce que je coupe la parole ? À qui est-ce que je laisse la parole ? Qui est-ce que je félicite ? Qui est-ce que j’intègre dans les échanges ? Qui est-ce que j’exclus des échanges ? Qui est-ce que j’encourage à parler ? Qu’est-ce que je tiens pour acquis ? Qu’est-ce que je néglige de considérer ? Il serait probablement intéressant d’analyser, pendant les réunions de conseils d’administration, certains comportements et propos des administrateurs. Dans une telle perspective, plus psychologique ou comportementale, des chercheurs ont étudié les incidences de l’intégration des femmes sur les attitudes et les comportements du personnel dans des postes traditionnellement masculins et au sein des équipes de direction (Burke et McKeen, 1996 ; Thomas et Ely, 1996 ; Chiu et Ng, 2001 ; Olgiati et Shapiro, 2002 ; Pérotin et al., 2003). Des analyses similaires gagneraient à être faites dans les conseils d’administration.

4.2.3. Analyser l’influence de la féminisation des conseils d’administration sur la réalité organisationnelle

44Selon une perspective institutionnelle, l’organisation est soumise à un certain nombre de contraintes de nature coercitive (des lois et des règlements qu’il faut respecter), normative (des normes sociales sur les façons de faire appropriées) et mimétique (l’imitation des façons de faire des concurrents performants) (DiMaggio et Powell, 1983 ; Edelman, 1990 ; Jepperson, 1991 ; Meyer et Rowan, 1977 ; Parsons, 1960 ; Powell et DiMaggio, 1991 ; Scott et Meyer, 1994 ; Tolbert et Zucker, 1983 ; Zucker, 1987). La féminisation des conseils d’administration peut être analysée au moyen d’une perspective institutionnelle (Zucker, 1987). Ici, la nomination de femmes aux conseils devient une réaction aux pressions normatives, le but étant de légitimer leurs modes de gouvernance en se conformant à des règles socialement acceptables (Meyer et Rowan, 1977).

45De façon similaire, la présence de femmes au sein des conseils d’administration ainsi que ses conséquences peuvent être envisagées selon la théorie des signaux (Arrow, 1973 ; Spence, 1974). En effet, une organisation dont le conseil d’administration est mixte peut communiquer au marché de l’emploi l’ouverture, la reconnaissance ou le respect en matière de diversité. Une telle action augmente également les chances de l’organisation d’être reconnue comme un employeur de choix ou d’améliorer sa réputation ou son image auprès de différents groupes d’intérêts tels que les employés, les clients, les analystes et les investisseurs (Burke, 2003 ; Burgess et Tharenou, 2002). D’ailleurs, une stratégie de mixité, appliquée à toute l’organisation de même qu’au conseil d’administration, est considérée comme une bonne pratique de gestion (Chapman, 2006). Une féminisation accrue des conseils d’administration fait paraître ces derniers plus légitimes et améliore du coup la légitimité de l’entreprise auprès de plusieurs parties prenantes (les employés, les clients, etc.).

46Or, en s’institutionnalisant, les organisations ont tendance à incorporer des structures, des pratiques et des outils rationalisés et légitimés à l’externe, sans pour autant que ceux-ci soient en cohérence avec leur efficience interne, c’est-à-dire sans qu’il y ait une véritable réflexion sur l’identité de l’organisation (Rojot, 2003). Cela peut engendrer un « découplage » (Weick, 1976) ou un écart progressif entre la structure formelle de gestion et les actions quotidiennes (Meyer et Rowan, 1977). En adoptant une vision interprétative propre aux perspectives institutionnelle et conventionnaliste, il serait intéressant d’analyser le contexte social lié à la féminisation des conseils d’administration – là où cela est imposé par la loi et là où cela se fait sur une base volontaire. Par exemple, les chercheurs peuvent explorer jusqu’à quel point la féminisation des conseils d’administration permet de construire une nouvelle réalité organisationnelle (Berger et Luckmann, 1966). Le courant conventionnaliste peut permettre de mieux comprendre les difficultés d’intégration des femmes en observant les valeurs, les principes et les logiques que défendent les groupes d’acteurs dans l’organisation ainsi que les accords ou les conventions qui s’établissent entre eux (Livian et Herreros, 1994). Ainsi, les théoriciens des conventions s’intéressent davantage aux convictions des acteurs sur les « bonnes pratiques » de gestion à l’intérieur de l’organisation qu’à ce qui est prescrit par l’extérieur (Gomez, 1997).

Conclusion

47Après avoir présenté une synthèse des écrits sur la présence des femmes au sein des conseils d’administration, cet article a proposé des avenues de recherche à privilégier dans l’avenir. Ce faisant, cet article de réflexion vise ultimement à contribuer au débat de société et à jeter un regard critique sur la recherche menée par les universitaires sur le sujet.

48En outre, nous considérons que la place des femmes au sein des conseils d’administration gagne à être moins abordée sous une perspective économique ou financière mais plutôt en prenant assise sur des notions d’équité et de justice ainsi que sur les principes juridiques fondamentaux de notre société.

49Les travaux de recherche antérieurs, qui s’appuient essentiellement sur une vision d’utilité économique, réduisent les enjeux liés à la féminisation des conseils à la maximisation de la valeur ou de la performance financière de l’entreprise. Or, loin de contribuer à l’avancement des femmes, une telle perspective comporte de nombreux risques de dérive. En effet, les liens statistiques entre la présence des femmes au sein des conseils d’administration et des mesures de performance financière sont sujets à de nombreuses limites conceptuelles et méthodologiques qui en minent la portée et qui risquent de confondre les parties intéressées. De plus, des résultats de recherche au niveau des entreprises privées individuelles n’apportent pas un éclairage suffisant sur une question d’intérêt public ou de société. Aussi, nous suggérons aux chercheurs de tourner leur attention vers des problématiques sous-tendant le succès, ou l’insuccès, des femmes dans leur progression au sein des instances de gouvernance. Ces efforts permettront aux dirigeants d’entreprises et aux pouvoirs publics de mieux jauger les politiques à mettre en avant pour favoriser la présence des femmes au sein des conseils d’administration.

Les auteurs remercient le Conseil de la recherche en sciences humaines du Canada, le FQRSC, la chaire de comptabilité Lawrence Bloomberg (Université Concordia) et HEC Montréal pour leur appui financier. Ils remercient également les participants à la conférence EDI 2010 (Vienne) pour leurs commentaires.

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Notes

1 Les organisations des secteurs d’activité plus féminisés nomment plus de femmes au sein de leur conseil d’administration, et vice versa (Hillman et al,. 2007).

2 Au sein de l’Union européenne, la discrimination directe est définie comme « la situation dans laquelle une personne est traitée de manière moins favorable en raison de son sexe qu’une autre ne l’est, ne l’a été ou ne le serait dans une situation comparable » (voir article 2, paragraphe 1 sous a) de la directive 2006/54).

3 Dans l’Union européenne, la discrimination indirecte se définit comme suit : « […] situation dans laquelle une disposition, un critère ou une pratique apparemment neutre désavantagerait particulièrement des personnes d'un sexe par rapport à des personnes de l'autre sexe, à moins que cette disposition, ce critère ou cette pratique ne soit objectivement justifié par un but légitime et que les moyens pour parvenir à ce but soient appropriés et nécessaires » (article 2, paragraphe 1 sous b) de la directive 2006/54).

4 Article visant à lutter contre la discrimination fondée sur le sexe, à savoir le principe de l’égalité des rémunérations entre hommes et femmes pour un même travail ou un travail de valeur égale. Arrêt de la Cour du 8 avril 1976, affaire 43/75 Gabrielle Defrenne/Société Anonyme Belge de Navigation Aérienne Sabena, Recueil 1976, p. 455 (Defrenne II), points 10 à 12. Les affaires en général, de même que les affaires non encore publiées au Recueil de jurisprudence, peuvent être consultées sur le site www.curia.europa.eu/jurisp/cgi-bin/form.pl ?lang =fr.

5 Arrêt de la Cour du 10 février 2000, affaire C-50/96 Deutsche Telekom AG, ex-Deutsche Bundespost Telekom/Lilli Schröder, Recueil 2000, p. I-743 (Schröder), point 57.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Sylvie St-Onge et Michel Magnan, « Les femmes au sein des conseils d’administration : bilan des connaissances et voies de recherche futures », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 16-1 | 2013, mis en ligne le 24 avril 2013, consulté le 23 avril 2017. URL : http://fcs.revues.org/1292 ; DOI : 10.4000/fcs.1292

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Auteurs

Sylvie St-Onge

Professeure
Service de l’enseignement du management
HEC Montréal
3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine
Montréal, Québec, CANADA H3T 2A7

(514-340-6381 ; sylvie.st-onge@hec.ca)

Michel Magnan

(Correspondant)
Fellow CIRANO
Professeur et titulaire de la chaire Lawrence Bloomberg
École de gestion John-Molson
Université Concordia
1455, boul. de Maisonneuve Ouest
Montréal, Québec, CANADA H3G 1M8

(514-848-2795 ; mmagnan@jmsb.concordia.ca)

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