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La société en commandite par actions: un outil de transmission pour l’entreprise familiale cotée

The Partnership Limited By Shares: a Tool of Transmission and organization for the Family Public Company
Patrice Charlier

Résumés

La transmission de l’entreprise familiale est complexe en raison de ses trois dimensions, patrimoniale, managériale et émotionnelle. L’objectif est d’analyser les situations où le dirigeant familial d’une société cotée, peut avoir intérêt à la réaliser dans le cadre de la société en commandite par actions (SCA). Cette structure de gouvernance très ancienne, qui sépare nettement les trois dimensions de la transmission, n’a pas été étudiée dans ce cadre, à la différence des modes de gouvernance dans les sociétés anonymes, alors qu’elle génère des conflits d’agence et d’enracinement originaux. Les résultats sur 21 SCA cotées, dont 16 familiales, montrent que le choix de la SCA est principalement motivé par une transmission familiale pérenne prenant en compte un « affectio-societatis » variable et un enracinement légal du dirigeant familial permettant une stratégie basée sur le long terme.

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Texte intégral

L’auteur remercie deux réviseurs anonymes pour leurs observations visant à améliorer l’article.

1En France, une société cotée peut avoir quatre formes de gouvernance : trois dans le cadre des sociétés anonymes (SA) et une dans le cadre de la société en commandite par actions (SCA). La SCA sépare très nettement contrôle et management, comme le recommande le plus souvent les codes de gouvernance dans l’UE. Pourtant, cette forme peu connue, n’a pas fait l’objet d’études en gouvernance d’entreprise. A l’inverse, la SA à directoire et conseil de surveillance (SA D/CS) qui sépare également le contrôle et le management, mais d’une autre manière, a été étudiée par Clarke (2007) et Barrédy (2008). De même, les SA à conseil d’administration (SA CA) avec cumul des fonctions de président et de directeur général, ou avec séparation des deux fonctions ont fait l’objet de nombreuses études, notamment par Westphal et Zajac (1995) ou Godard et Schatt (2005). L’apport de cet article est de mettre en évidence les particularités de cette forme de gouvernance qui peuvent intéresser le dirigeant souhaitant transmettre une société familiale cotée.

2On peut se demander si cette structure qui a connu ses heures de gloire au 19ème siècle est encore adaptée à l’économie du 21ème siècle, alors qu’elle n’est utilisée que par environ 300 entreprises françaises (Couret 2002). Toutefois, les récentes transformations en SCA de Paris Orléans, la holding du groupe Rothschild et de Sofibol, la holding du groupe Bolloré en 2012, après Touax en 2005 et 14 sociétés durant la période 1986-1997, montrent que cette structure présente un réel intérêt, souvent méconnu. De plus, quelques poids lourds du CAC 60 (Hermès, Lagardère, Michelin, Kering, Eurodisney) sont des SCA. Leur nombre en Bourse a augmenté depuis la fin des années quatre-vingt, alors que « la gouvernance à directoire convainc de moins en moins en France » selon Bruno de Roulhac (2012). Dès 1984, Hirigoyen observait que « le cadre juridique que constitue la SA constitue parfois un handicap pour les moyennes entreprises familiales qui désirent s'introduire en bourse et émettre des actions. Pour lui substituer un nouveau statut il n'est point besoin d'innover, il faut réactualiser en l'aménageant la commandite par actions ». Après avoir rappelé les principales particularités de la SCA au regard des théories de l’agence et de l’enracinement et posé les hypothèses, on présentera notre méthodologie, les sociétés analysées et nos résultats. Enfin on discutera les résultats.

1. La transmission de l’entreprise familiale : synthèse de la littérature et hypothèses

3La SCA permet de répartir le patrimoine et la direction entre les actionnaires familiaux « actifs » et « passifs » grâce à la dualité de ses titres financiers, qui constitue une de ses spécificités et d’organiser de manière formelle l’« affectio societatis » entre des actionnaires familiaux nombreux avec des intérêts divergents. On présentera d’abord l’intérêt de la SCA comme mode d’organisation de « l’affectio societatis » dans la perspective d’une transmission familiale, puis les conditions où l’enracinement légal du dirigeant peut constituer un avantage, avant de formuler nos hypothèses.

1.1. L’organisation de « l’affectio societatis » dans la transmission familiale

4Lors des transmissions, « les liens entre les membres de la famille s’atténuent graduellement » (Steier 2001). Un moyen pour limiter ce phénomène est de mettre en place des mécanismes de gouvernance familiale, comme une structure juridique appropriée. La SCA constitue un outil de cession du pouvoir et du patrimoine dans la famille qui permet de nommer le successeur désigné au poste clé de commandité-gérant, les autres héritiers familiaux ayant le statut de commanditaires. L’intérêt de la SCA réside dans la dualité de ses investisseurs : des commandités qui possèdent le pouvoir même s’ils ne sont pas majoritaires en capital, et des commanditaires qui apportent les capitaux. Cette gouvernance originale permet de séparer la direction et le contrôle, et de l’adapter à la variabilité de « l’affectio societatis » dans le cas d’actionnaires familiaux nombreux.

1.1.1. Une gouvernance séparant strictement direction et contrôle

  • 1 Wirtz (2005) dénombre 35 codes de gouvernance pour les pays membres de l’Union Européenne (UE).

5De nombreux codes de gouvernance1 préconisent une séparation des fonctions de management et de surveillance, afin de rendre l’exercice de la fonction de surveillance plus efficace (Wirtz 2005). Précisément, la SCA instaure une séparation stricte, matérialisée par le fait que commanditaires et commandités n’ont pas les mêmes titres. Le commanditaire possède des actions et sa responsabilité est limitée, comme un actionnaire de SA. Le commandité possède des parts sociales avec une responsabilité illimitée. De fait, la SCA est la seule forme où le droit fait coexister deux catégories : des actionnaires et des associés. Les autres formes juridiques ont uniquement des actionnaires. C’est le cas de la SA D/CS où le conseil de surveillance nomme et révoque les membres du directoire et exerce un contrôle permanent de la gestion. Cependant cette structure ne connait qu’un succès mitigé, même si elle est plus fréquente dans les entreprises familiales (Godard 1998 ; Barrédy 2008). Une étude de l’IFA (2013) sur « la structure de gouvernance de l’entreprise » montre que cette forme est passée de 18 % du SBF 120 en 2010 à 16 % en 2011 au profit des SA à CA. La séparation très nette des rôles des commanditaires et des commandités dans la SCA est présentée dans le tableau 1.

Tableau 1 : Les rôles des commandités et commanditaires de SCA

Commandités

Commanditaires

Apports

(a)

Apporteurs de fonds

Gérant

Commandité ou externe

Incompatibilité

Nomination - révocation

Responsabilité

Responsabilité illimitée

Responsabilité limitée

Conseil de surveillance

Incompatibilité

Élisent les membres du CS

Pouvoirs du CS

Approbation des comptes

Rémunération gérant

(a) Les commandités peuvent avoir des parts de commandités, comme c’était le cas chez Castorama-Dubois, mais le plus souvent ils font leurs apports en tant que commanditaires.

6Cette gouvernance génère des effets spécifiques sur les deux types de conflits d’agence développés par Villalonga et Amit (2006), comme l’illustre la figure 1.

Figure 1 : les particularités des deux types de conflit d’agence dans la SCA

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7Ainsi, le conflit d’agence de type I, entre actionnaires et dirigeants, doit être subdivisé en deux catégories : le conflit d’agence entre dirigeants et commandités d’une part, et entre dirigeants et commanditaires d’autre part. De plus, le conflit d’agence de type II, entre actionnaires majoritaires et minoritaires revêt ici une nature particulière, dans la mesure où les apporteurs de capitaux, les commanditaires ne détiennent pas le pouvoir de direction. Celui-ci appartient aux commandités, mêmes minoritaires.

  • 2 Les commandités qui peuvent également être commanditaires, ne peuvent élire ou être membres du CS.

8Les entreprises contrôlées par la famille sont l’archétype des sociétés analysées par Shleifer et Vishny (1989) avec un actionnaire important et un ensemble de petits actionnaires. C’est pourquoi, selon Villalonga et Amit (2006) dans cette forme de société, le conflit classique décrit par Berle et Means (1932) ou par Jensen et Meckling (1976) - qu’ils appellent le conflit d’agence de type I - est atténué par le fait que les actionnaires importants sont incités à contrôler le dirigeant pour limiter l’opportunisme managérial. Dans la SCA, les actionnaires importants sont les commandités qui sont d’autant plus motivés à contrôler les gérants que leur responsabilité est illimitée. On peut donc considérer que le conflit d’agence de type I est faible pour les commandités et est même inexistant quand le gérant est le seul commandité. La deuxième forme du conflit d’agence de type I entre gérant et commanditaires est potentiellement très élevée, dans la mesure où les commanditaires n’ont aucun pouvoir de nomination ou de révocation des gérants, même s’ils ont la majorité du capital. Le pouvoir de contrôle des commanditaires s’exerce par le biais du CS, dont ils élisent seuls les membres2. Mais, les pouvoirs du CS sont ici plus restreints que dans la SA D/CS, puisque sauf clause statutaire, il ne peut nommer les gérants. Dans le cas d’une SCA familiale, certains membres pouvant être commandités et d’autres commanditaires, la famille peut contrôler tous les pouvoirs. Dans ce cas, les conflits de type I et II sont potentiellement très élevés pour les commanditaires non familiaux. Le conflit d’agence de type II, entre actionnaires majoritaires et minoritaires, est le risque que l’actionnaire important utilise sa position dominante pour prélever des bénéfices privés aux dépens des petits actionnaires. Pour Villalonga et Amit (2006), il est nécessaire de le prendre en compte dans les entreprises familiales. En étudiant ces deux composantes du conflit d’agence Ali, Chen et Radhakrishnan (2007) montrent sur les sociétés du S&P 500 que le conflit de type II est plus fort dans les entreprises familiales, alors que le conflit de type I y est moins fort que dans les entreprises non familiales. Cela s’explique soit par le fait que l’actionnariat et la direction sont familiaux, soit parce que l’actionnaire familial majoritaire contrôle effectivement le dirigeant non familial (Charlier et Du Boys 2011). Dans le cas de la SCA, le conflit d’agence de type II s’exerce entre commandités et commanditaires. Il peut y être très fort quand les commanditaires sont majoritaires, car ils sont dans la situation de minoritaires. De plus, les commandités peuvent être en même temps commanditaires et disposer de la majorité des droits de vote en AG, d’autant plus que les actions de SCA peuvent bénéficier de droit de vote double comme dans les SA. Le contrôle de l’AG est important, car elle fixe la rémunération non statutaire de la gérance, approuve les comptes et détermine le montant des dividendes. Par contre, si les commanditaires, non commandités, sont majoritaires en voix à l’AG, ils ont un contre-pouvoir sur la gérance par leur possibilité de refuser l’approbation des comptes.

Tableau 2 : La spécificité des conflits d’agence dans la SCA

Conflits d’agence

Commandités

Commanditaires

Majoritaires

Minoritaires

Majoritaires

Minoritaires

Gérance

Faible

Faible

Fort

Très fort

CS

-

Contrôlent le CS

Élisent le CS

AG

Contrôlent AG

Accord parfois requis(a)

Contrôlent AG

(a) Des décisions relevant de l’AG extraordinaire, comme la modification des statuts exige, sauf clause contraire, l'accord de tous les commandités.

9Ce sont ces pouvoirs limités des commanditaires qui peuvent être intéressants dans les transmissions familiales, avec de nombreux actionnaires familiaux et un « affectio societatis » différent entre les actionnaires « actifs » et les actionnaires « passifs ».

1.1.2. Une gouvernance adaptée à la variabilité de « l’affectio societatis »

10C’est précisément cette possibilité de protéger le successeur familial contre des conflits familiaux, dans l’hypothèse où il n’est pas l’actionnaire majoritaire de la SCA, qui nous intéresse ici. La SCA permet d’organiser « l’affectio societatis » afin de protéger l’entreprise des biais comportementaux, la famille n’étant pas un groupe homogène avec des intérêts convergents. Et, après plusieurs transmissions, les actionnaires familiaux sont parfois très nombreux (650 chez les Mulliez). Dès lors, comme le souligne Hirigoyen (2008) : « la structure de l’actionnariat, spécialement de « l’actionnariat de sang », évolue et se dilue, les liens familiaux ont tendance à s’éroder, ce qui diminue théoriquement l’efficacité des systèmes de contrôle ». Pour cette raison, le dirigeant familial doit maintenir les valeurs spécifiques aux entreprises familiales, qui sont généralement considérées comme des atouts comparativement aux entreprises non familiales. Il doit inciter les différentes branches familiales à rester associées dans l’affaire (Jaffe et al. 2012), cet « affectio societatis » étant un avantage concurrentiel selon Fueglistaller et Zellweger (2005) dans une économie fortement axée sur la performance et le long terme.

11Le choix de la SCA comme forme juridique de la holding ou de la société d’exploitation permet de respecter un partage égalitaire, sans contraindre les « actifs » à racheter les parts des héritiers « passifs ». Dans une étude de la BPCE en 2011, plus de 30 n° des dirigeants familiaux indiquent que réaliser une transmission équitable constitue une difficulté. Là encore, la SCA peut se révéler un bon outil de transmission en permettant de distinguer le pouvoir, de l’argent, et en privilégiant la place de la famille au sein du groupe (Romon 2000). La SCA offre encore deux avantages sur les autres formes de sociétés. Le premier est la possibilité d’offrir une liquidité des titres aux commanditaires avec une cotation en bourse, et d’éviter des situations de tensions au sein des familles (Lassus et Pariente 2011). Le deuxième est de permettre une « variabilité du capital » ouvrant ainsi une certaine mobilité aux commanditaires en évitant les formalités lourdes et coûteuses qu'impose dans les SA la nécessité de réunir une AG extraordinaire pour modifier le capital social (Bertrel 1986). Les commanditaires peuvent dès lors sortir plus facilement de la SCA, qui n’est pas un « piège à capitaux » (Turck 1994).

12Enfin, la séparation très nette entre pouvoir et contrôle permet au dirigeant de réaliser des investissements importants en ouvrant le capital à des actionnaires extérieurs, ce qui peut l’amener à perdre la majorité des voix tout en conservant la direction. Dans ce cas, la famille ne perd que le contrôle du CS et de l’AG. C’est un avantage indéniable sur la SA D/CS qui permet d’éviter « le redoutable dilemme entre l'intérêt de l'actionnaire principal, qui veut rester majoritaire, et celui de la société » selon Turck (1994). En effet, le majoritaire dans la SA doit être en mesure de souscrire aux diverses augmentations de capital liées au développement de la société, ce qui peut freiner son développement. La SCA évite que l'actionnariat familial soit un frein à la croissance de l'entreprise lorsqu’une famille doit conserver 15 % à 20 % du capital pour en garder le contrôle, ce qui signifie que le taux de croissance du capital sera alors limité par le taux de croissance de la richesse familiale (Philippon 2007). Cette gouvernance spécifique permet ainsi au dirigeant familial d’organiser la transmission pérenne de l’entreprise entre des actionnaires nombreux avec des intérêts différents. La relation d’agence originale entre deux catégories d’actionnaires/associés est favorable à un enracinement légal du dirigeant familial permettant l’adoption de stratégies à long terme dans l’hypothèse d’un enracinement « légitime », mais ouvre aussi potentiellement la voie à un enracinement « opportuniste ».

1.2. L’enracinement du dirigeant familial

13La théorie de l’enracinement prolonge la théorie de l’agence, en intégrant un comportement actif de l’agent. Selon Charreaux et Desbrières (1997), l’enracinement du dirigeant peut avoir deux effets très différents : d’une part, l’effet traditionnel où les dirigeants chercheraient à neutraliser les mécanismes disciplinaires de façon à disposer d’une latitude managériale maximale (Shleifer et Vishny 1989). L’enracinement est alors destructeur de valeur et les mécanismes censés accomplir une fonction disciplinaire, seraient des leviers aux mains des dirigeants. A l’inverse, Castanias et Helfat (1992) considèrent que l’enracinement est compatible avec le principe d'efficacité. Pour Charreaux et Desbrières (1997), « l’enracinement optimal des dirigeants apparaît comme le résultat d’un processus d’optimisation entre les coûts du contrôle et les gains liés à une plus grande latitude discrétionnaire ». Nous verrons dans un premier temps que le droit des sociétés facilite l’enracinement des dirigeants de SCA, et dans un deuxième temps les conditions qui sont susceptibles de légitimer cet enracinement spécifique.

1.2.1. L’inamovibilité du gérant de SCA

14L’enracinement a un impact négatif en permettant aux dirigeants de se libérer en partie du contrôle qu'exercent les actionnaires sur leur gestion. Pour Paquerot (1996), cela suppose que les mécanismes de contrôle ne sont pas toujours suffisants pour contraindre les dirigeants à gérer la firme conformément à l’intérêt des actionnaires. Ils peuvent alors augmenter leur rémunération ou leurs avantages en nature sans que les partenaires de la firme puissent s'y opposer (Paquerot 1996). Le droit des sociétés organise l’irrévocabilité du gérant par les commanditaires, même majoritaires. Il en résulte que le conflit d’agence de type II, entre actionnaires majoritaires et minoritaires, est d’autant plus fort que les commandités peuvent être minoritaires et les commanditaires majoritaires. Ainsi, « la commandite par actions permet de concilier l'inconciliable : l'appel massif à des capitaux extérieurs sans perte de contrôle » (Trousset 1994). Toutefois, Paquerot (1996) considère que « l’enracinement présente une certaine ambiguïté pour les actionnaires : il permet aux dirigeants de générer des rentes dont les propriétaires de la firme sont indirectement bénéficiaires ». Ainsi, si le dirigeant augmente la rentabilité de l'entreprise, son pouvoir serait « légitime » et correspondrait à ses capacités.

1.2.2. L’enracinement légal permet de favoriser une stratégie à long terme

15L'enracinement permet aux dirigeants de s'éloigner des contraintes à court terme que peuvent exercer le marché des prises de contrôle ou les actionnaires (Paquerot 1996). L'enracinement donnerait aux dirigeants la sérénité suffisante pour maximiser la richesse des actionnaires et leur permettrait de procéder à des investissements dont les effets seront perçus à long terme. Précisément, les entreprises familiales ont un capital « patient », sont plus résilientes (Portnoff 2013) et ont une vision à long terme, que symbolise la volonté du dirigeant familial de transmettre l’entreprise à ses descendants.

16Ainsi, la latitude discrétionnaire des dirigeants peut avoir une influence positive sur la création de valeur. L’enracinement du dirigeant est alors « légitime » (Pichard-Stamford 2002 ; Charlier et Lambert 2008) et justifie la mise en place par les dirigeants de dispositifs anti-OPA (Paquerot 1996). Ce mécanisme inhérent à la SCA, ne constitue pas une arme absolue contre les prises de contrôle hostiles dans la mesure où, même en entrant dans la société en tant que simple commanditaire, il est toujours possible de rompre l’harmonie entre les actionnaires et de provoquer des dysfonctionnements. Mais dans les faits, le rachat hostile d’une SCA ne peut qu’être long et complexe. « On considère toujours, mais à tort, que les SCA sont des citadelles imprenables : en vérité, tout est affaire de patience » (Viandier 1993). Après avoir présenté les particularités de la SCA comme outil de transmission de l’entreprise familiale dans le cadre des théories de l’agence et de l’enracinement, on présentera nos hypothèses.

1.3. Les hypothèses

17Les transmissions de l’entreprise élargissent le cercle familial, d’où une dilution de « l’affectio-societatis » entre des actionnaires familiaux, dont certains sont « actifs » et d’autres « passifs ». La famille étant un groupe hétérogène avec des intérêts divergents, il faut limiter les biais comportementaux (Hirigoyen 2008), en organisant la gouvernance de l’entreprise, notamment par une structure juridique appropriée. La transmission est généralement propice à des ajustements dans la gouvernance de l’entreprise familiale. D’où notre première hypothèse :

H1 : la transformation en SCA est réalisée durant la transmission intrafamiliale dans le but de préserver « l’affectio-societatis »

18Cette multiplication du nombre d’actionnaires familiaux avec les transmissions génère des attentes différentes entre actionnaires « actifs » et « passifs ». Organiser la liquidité des titres pour les actionnaires à faible « affectio-societatis » peut être un moyen d’éviter des tensions au sein des familles (Lassus et Pariente 2011). C’est notre deuxième hypothèse :

H2 : la transformation en SCA précède une introduction en bourse pour limiter des conflits potentiels en raison d’un « affectio-societatis » variable.

19Cependant, l’introduction en bourse peut faire perdre à la famille le contrôle de l’entreprise. Pour éviter cette situation, elle peut transformer la société en commandite par actions avant de perdre la majorité, pour permettre aux actionnaires familiaux « actifs » de conserver le pouvoir. C’est ici que le conflit d’agence de type II, entre majoritaires et minoritaires est le plus élevé, la gouvernance de la SCA permettant à un groupe minoritaire, les commandités, d’agir comme des actionnaires majoritaires.

H3 : la transformation en SCA précède une dilution de la participation financière familiale.

20Une des principales critiques adressées à la SCA est l’enracinement légal des gérants. Cet enracinement peut être négatif ou « légitime » (Pichard-Stamford 2002), notamment dans les entreprises familiales (Charlier et Lambert 2008), en permettant au dirigeant d’avoir une stratégie à long terme. Cet enracinement légal a en principe comme contrepartie la responsabilité illimitée du gérant-commandité. Toutefois, celle-ci est souvent contournée en nommant une société où la responsabilité des actionnaires est limitée, comme commanditée unique. La légitimité de l’enracinement est alors liée à la performance du dirigeant résultant d’une stratégie à long terme après la transmission ou au fait qu’un commandité au moins, soit de la famille. D’où nos deux dernières hypothèses :

H4 : l’enracinement légal du dirigeant familial est légitime quand il est associé commandité.

H5 : la légitimité de l’enracinement légal du dirigeant familial est liée à sa performance à long terme.

21On va maintenant présenter la méthodologie et nos résultats.

2. Méthodologie et résultats

22Une entreprise est considérée comme familiale lorsqu’elle a fait l’objet d’au moins une transmission intrafamiliale : avant cette première transmission c’est simplement une entreprise personnelle. Notre base de données comprend 21 SCA cotées, dont 16 familiales et 2 personnelles. Les résultats obtenus en fonction de nos hypothèses sont conformes à ceux généralement obtenus dans les études qui s’appuient sur la théorie des entreprises familiales dans un contexte de relations d’agence et d’enracinement. On expliquera dans un premier temps notre méthodologie avant de présenter nos résultats.

2.1. La méthodologie

23On a utilisé un des trois types de triangulation proposé par Denzin (1978), en utilisant trois méthodes de récolte des données (entretiens, documentations publiées par l’entreprise, articles de presse et livres). La triangulation permet de « confirmer un résultat en montrant que les mesures indépendantes qu'on en a faites vont dans le même sens, ou tout au moins ne le contredisent pas », selon Miles et Huberman (2003). Dans ce cadre, on a analysé les documents déposés au greffe des tribunaux de commerce pour les SCA depuis 1977, année de la plus ancienne transformation en SCA au XXème siècle. Ces documents comprennent les statuts, les changements de dirigeants (gérants, présidents du CS), les rapports de la gérance et les procès-verbaux des AG extraordinaires. Ces informations ont aussi été collectées sur les sites internet des sociétés étudiées. On a aussi analysé les interviews des dirigeants de ses sociétés dans la presse, ainsi que les articles de presse et les ouvrages s’y rapportant. Ensuite, trois entretiens ont été réalisés avec Christophe Bonduelle, Gilles Gaujal, secrétaire général d’Unibel et Eric Bourdais de Charbonnière, arrière-petit-fils de Jules Michelin, qui a présidé le conseil de surveillance de Michelin de 2000 à 2013. On n’a pas obtenu d’entretiens avec les autres dirigeants de SCA. Ces entretiens, d’une durée de deux heures, ont été réalisés selon la méthode de l’entretien semi-directif, en laissant s’exprimer nos interlocuteurs de la façon la plus libre possible. C’est la partie semi-directive centrée à proprement parler. Les entretiens ont été volontairement abordés de façon assez ouverte, pour éviter de suggérer à notre interlocuteur certaines réponses. Dans un second temps, des questions davantage détaillées et techniques ont pu être posées plus directement, quand elles n’avaient pas été évoquées spontanément, les entretiens devenant donc plus directifs sur la fin. Le questionnaire comprenait cinq points :

- Quelles étaient les motivations à la transformation de SA en SCA ?

- Quelles étaient les motivations à la transformation de SCA en SA ?

- Quel est le nombre d’actionnaires familiaux et de commandités familiaux ?

- Avez-vous un pacte d’actionnaires et/ou une charte familiale ?

- Comment fonctionne la gouvernance ?

24On va maintenant présenter notre base de données et les variables utilisées.

2.1.1. Description de la base de données

25Elle est constituée de SCA qui sont ou ont été cotées au CAC all tradable (ex-SBF 250). Cinq n’ont pas un caractère familial : Euro Disney, Siparex Croissance et Steria sont non familiales, alors qu’Elior et Rubis sont des entreprises personnelles dirigées par leurs fondateurs. La proportion de SCA est beaucoup plus élevée parmi les grandes sociétés cotées que dans l’ensemble des sociétés, comme le confirme le panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises d’Ernst & Young en 2012 : sur le SBF 120 + 60 valeurs moyennes, 4 % sont des SCA, 17 % des SA à directoire et 79 % des SA à conseil d’administration. Le tableau 3 - comparaison des SCA cotées - montre que 9 des SCA familiales ont été créées au XIXe siècle, mais à part Michelin et Casino-Guichard, n'ont été transformées en SCA qu’en 1987 (Unibel et Worms), en 1991 (Hermès), en 1995 (Bonduelle) et en 2005 (Touax). Cinq SCA ont abandonné ce statut, dont trois après leur rachat par un autre groupe (Casino-Guichard, Castorama-Dubois et Yves Saint-Laurent) et deux, sur décision des actionnaires familiaux (Worms et Unibel).

26Les cinq SCA non familiales ont chacune une histoire différente. Elior et Rubis n’ont pas encore fait l’objet d’une transmission. Steria est contrôlée par ses salariés, par l'intermédiaire d'une SAS, Soderi. Siparex Croissance créée en 1977, a pour objet la prise de participations minoritaires dans des entreprises de taille moyenne, non cotées. Enfin, la 5ème SCA non familiale est contrôlée par Disney, une société américaine.

Tableau 3 : Comparaison des SCA cotées

Firme

Génération

Création

Début

SCA

Fin

SCA

SCA holding

Cotée depuis

 % capital familial

 % vote familial

Bel Fromageries

G5

1865

1987

2005

Unibel

1946

60,82

66,93

Bic

G2

1953

1993

MBD

1972

43,11

58,28

Bolloré

G4

1822

2012

Sofibol

1985

67,9

Bonduelle

G6

1853

1995

1998

52,71

68,4

Bongrain

G2

1956

1979

Soparind

1980

60,59

60,59

Casino

G4

1898

1898

1994

Castorama-Dubois

G2

1969

1986

1982

CDI

1986

retrait 2002

Etam Développement

G3

1925

1991

1997

67,38

66,86

Hermès

G6

1837

1991

1993

62,82

66,9

Kering

G2

1963

1991

Financière

Pinault

1988

40,9

56,5

Lagardère

G2

1980

1992

1982

9,3

14,94

Michelin

G6

1832

1863

1946

Paris Orléans Rothschild

G7

1838

2012

Paris

Orléans

1857

Famille 48

Famille 57

Touax

G5

1898

2005

1906

31

34,23

Worms

G6

1848

1987

1996

Worms & Cie

1996

37

YSL SCA

G1

1961

1989

1993

1990

Pierre Bergé et YSL : 43

Elior

ENF/G1

1991

1997

2014

2000

à 2006

Zolade

21

Rubis

ENF/G1

1990

1990

1995

Salariés : 3

Eurodisney

ENF

1985

1989

1989

Walt Disney

Company : 39,8

Siparex

ENF

1977

1977

1991

Groupe Steria

ENF

1969

1996

1999

Salariés

22,7

27Deux SCA familiales, Michelin et Kering (contrôlée par Financière Pinault) sont au CAC 40, Hermès et Lagardère étant au CAC 60. Huit SCA ne sont pas directement cotées, mais sont des holdings familiales qui évitent les contraintes de publication d’une société cotée. Quatre des 15 SCA familiales sont dirigées par la 6ème génération et une par la 7ème. Deux SCA sont contrôlées par plusieurs familles : Hermès avec les branches Dumas, Puech et Guerrand et Unibel avec les branches Dufort, Fievet et Sauvin.

2.1.2. Les variables utilisées

28La définition de l’entreprise familiale ne fait l’objet d’aucun consensus (Poulain-Rehm 2006). L’étude « L’entreprise familiale, un modèle durable » de PwC en 2011 recense plus de 90 définitions de l’entreprise familiale en Europe. Par contre, il y a consensus sur le fait qu’une entreprise n’est considérée comme familiale qu’à partir de la 2ème génération. Dans ce contexte, on a choisi une définition récente qui distingue les entreprises à contrôle familial, et à direction familiale ou non familiale, initiée par Villalonga et Amit (2006) et appliquée aux sociétés françaises par Charlier et Du Boys (2011), pour étudier deux composantes du conflit d’agence : le conflit classique actionnaire/dirigeant (conflit de type I), et le conflit entre actionnaires majoritaires/minoritaires (conflit de type II). Dans le cas de la SCA, le contrôle familial suppose qu’un gérant et/ou un commandité soit un membre de la famille, ou une société contrôlée par la famille, comme chez Hermès. Le contrôle familial est plus fort lorsque cette condition est renforcée par une participation majoritaire de la famille en droits de vote. A ce sujet il est intéressant de noter, alors même que la SCA est une structure très protectrice, que dans la majorité des cas l’actionnaire de contrôle a des droits de vote double, comme on le voit dans le tableau 1.

29L’intérêt de la SCA cotée dans le cadre de la transmission familiale est testé avec trois variables qualitatives de la théorie de l’agence appliquée aux entreprises familiales. Leur point commun est la volonté du dirigeant d’assurer le contrôle durable de l’entreprise par sa famille. La première porte sur la transformation en SCA durant la transmission. La deuxième vérifie si cette transformation a été réalisée avant une introduction en bourse. La troisième complète la deuxième dans le cas où l’entrée en bourse amène la famille à perdre la majorité du capital. La gouvernance de la SCA permettant un enracinement légal des dirigeants, on utilise deux variables pour tester son caractère « légitime ». La première recherche si un dirigeant familial est associé commandité avec une responsabilité illimitée, qui est historiquement la contrepartie de cet enracinement légal. La deuxième vérifie si l’enracinement du dirigeant familial a pour contrepartie une bonne performance. On va maintenant présenter les résultats obtenus à partir de ces variables.

2.2. Les résultats

30La première hypothèse, la transformation en SCA pendant la transmission intrafamiliale se vérifie pour sept des quatorze sociétés familiales, Bic, Bonduelle, Financière Pinault, Michelin, Paris Orléans, Sofibol et Unibel. Deux SCA familiales ont abandonné ce statut lors de leur fusion respective : Castorama-Dubois avec Kingfisher en 1982 et Yves Saint-Laurent avec Sanofi en 1993. La deuxième hypothèse, la transformation en SCA avant une introduction en bourse pour écarter des conflits potentiels du fait d’un « affectio-societatis » variable, se vérifie pour six sociétés : Bonduelle, Bongrain, Castorama-Dubois, Etam, Hermès et Yves Saint-Laurent. De plus, quatre SCA non familiales, Elior, Eurodisney, Rubis et Steria ont aussi été transformées ou créées en SCA avant leur cotation. La troisième hypothèse, la transformation en commandite par actions précédant une dilution de la participation financière familiale, lors d’une introduction ou d’augmentations de capital en bourse se vérifie pour trois sociétés : Touax, Lagardère et Michelin. Notre quatrième hypothèse, sur la légitimité de l’enracinement légal du dirigeant familial lorsqu’il est personnellement commandité est vérifiée dans huit des seize SCA familiales : Bic, Bonduelle, Etam, Lagardère, Michelin, Financière Pinault, Unibel et Worms. Par contre, dans huit SCA familiales, le commandité est une société où la responsabilité des actionnaires est limitée : Bolloré, Bongrain, Casino, Castorama, Hermès, Paris Orléans, Touax et YSL. C’est également le cas pour quatre des cinq SCA non familiales : Elior, Eurodisney, Siparex et Soderi. Seul, Gilles Gobin est gérant-commandité chez Rubis. La cinquième hypothèse sur la possibilité d’adopter une stratégie à long terme se vérifie pour toutes les SCA familiales, à l’exception de deux d’entre-elles, Lagardère et Castorama-Dubois. Après avoir présenté les résultats, on va maintenant les discuter.

3. Discussion

  • 3 Axel Thomas partage la gérance d’Hermès avec Patrick Thomas depuis juin 2013.

31La principale motivation au choix de la SCA est la volonté familiale de conserver durablement le contrôle de la société après son introduction en bourse. Pour nos seize familles dirigeant une SCA cotée, l’introduction en bourse pour obtenir des capitaux et organiser une liquidité des titres pour les commanditaires, est fondée sur cette volonté commune de rester indépendant. Cela correspond à la devise DEFI, « Demeurer une Entreprise Familiale Indépendante » de Michel Haag, président de la 7ème génération de la dernière brasserie familiale alsacienne, Météor. Cette volonté n’empêche pas de recourir à un gérant extérieur à la famille, quand celle-ci n'a pas, temporairement, la personne qualifiée en son sein. Ainsi, pendant sept ans, la famille Bonduelle a choisi un manager non familial, Daniel Bracquart, qui a assuré le développement dans une période difficile et, dans le même temps, préparé Christophe Bonduelle à prendre sa suite. Cela a été aussi le cas chez Hermès de 2006 à 2013, où Patrick Thomas était le premier gérant non familial du groupe3. C’est enfin le cas depuis 2012 chez Michelin, en raison du décès d’Edouard en 2006 et du départ à la retraite de Michel Rollier, membre de la famille Michelin. On va maintenant discuter nos hypothèses relatives à l’intérêt d’utiliser la SCA comme un outil de transmission d’une entreprise familiale cotée. Les trois premières hypothèses s’inscrivent dans le cadre de la théorie de l’agence alors que les deux dernières portent sur la théorie de l’enracinement, dans le cadre des entreprises familiales.

3.1. La transformation en SCA au regard de la théorie de l’agence dans le cas d’entreprises familiales cotées présente un triple intérêt

32La transformation en SCA durant la transmission de l’entreprise familiale et/ou son introduction en bourse est essentiellement motivée par le souci de préserver « l’affectio-societatis » entre des actionnaires familiaux « actifs » et « passifs » de plus en plus nombreux. L’introduction en bourse permet de prévenir des conflits potentiels du fait d’un « affectio-societatis » moindre pour les actionnaires familiaux « passifs » qui souhaitent réaliser leur capital. Dans ce cas, la SCA permet de maintenir un contrôle familial même en cas de dilution importante de la participation familiale.

3.1.1. Préparer une transmission intrafamiliale assurant une direction forte et le maintien d’un « affectio-societatis »

33Cette hypothèse a été testée sur 11 des 16 SCA familiales. En effet, pour 3 d’entre-elles, le changement de la nature de l’actionnaire principal a entraîné la modification du statut juridique de la société (Romon 2000). Ce fut le cas pour Casino avec Rallye en 1994, Castorama-Dubois avec Kingfisher en 1982 et Yves Saint-Laurent avec Sanofi en 1993. Deux autres l’ont fait sur décision des associés familiaux : Worms en 1996, sous la pression des actionnaires familiaux qui voulaient une liquidité des titres, et Unibel en 2005. On retrouve cette hypothèse pour sept SCA familiales, Bic, Bonduelle, Financière Pinault, Michelin, Paris Orléans, Sofibol et Unibel. Il semble donc bien que la commandite par actions ait été utilisée comme outil de transmission par près des deux-tiers des SCA familiales cotées. De plus, il est probable que les dirigeants familiaux qui ont adopté le statut pour une autre raison, avaient aussi l’idée sous-jacente de permettre une transmission durable du contrôle dans le futur, notamment pour les SCA personnelles, Elior et Rubis.

34Michelin, la SCA familiale la plus ancienne encore en activité, a été transformée en SCA en 1863, peu avant le décès des deux fondateurs, Aristide Barbier et Edouard Daubrée (en 1863 et 1864). André Michelin, petit-fils d’Aristide Barbier, a repris l’entreprise familiale en difficulté en 1886, avant d’en céder la direction à son frère Edouard. Edouard devint le gérant de la société qui prit alors le nom de « Michelin et Cie », et obtint de l'AG un pouvoir quasi discrétionnaire pour conduire ses affaires. De fait, tous les Michelin qui ont présidé la gérance ont bénéficié d’un pouvoir fort. De son côté, François Pinault a précisé lors de l’AG votant la transformation, que « cette forme de société permettra d'assurer la pérennité du contrôle du groupe Pinault ». Cette structure lui a permis de transmettre en 2001 la Financière Pinault à parts égales entre ses trois enfants. Il est resté gérant-commandité avant de transmettre le pouvoir à son successeur désigné sans léser financièrement ses deux autres enfants. La séparation de la propriété et du pouvoir de la SCA, lui a permis de nommer son fils François-Henri comme commandité-gérant, sa fille Laurence et son fils Dominique respectivement comme présidente et vice-président du CS. On voit bien ici que le statut de la SCA a permis une répartition du pouvoir et du contrôle entre ses trois enfants.

35Le « baron » Bich a eu recours à la SCA en 1993, en créant la MBE, devenu MBD. Âgé de soixante-dix-neuf ans, le fondateur du groupe Bic a laissé la même année son poste de seul gérant-commandité à son fils Bruno. Cette structure a facilité la succession complexe du baron qui a eu onze enfants issus de trois mariages. Elle a permis de préserver aux côtés des descendants Buffard, un contrôle familial (Daumas 2010). La holding MBD regroupe tous les membres de la famille Bich. Les commandités sont Bruno Bich, Mesdames Bich-Dufour et Bich-Poinsot. Le CS, présidé par François Bich a comme membre Mme Bich Chandon-Moët, Xavier Bich et Edouard Bich.

36Lors de notre entretien, Christophe Bonduelle a expliqué que dès sa nomination comme directeur général en 1992, et alors qu’il était pressenti pour devenir président, il s’était intéressé à l’état des lieux de « l’affectio societatis » des 150 actionnaires familiaux. En 1995, après un an de diagnostic et deux années pour convaincre, il a proposé de transformer les sociétés familiales en une SCA, avec pour objectif de l’introduire en bourse. Ce choix résulte du fait que « l’affectio societatis » des nombreux actionnaires familiaux était très variable : quelques actionnaires familiaux étaient attachés à la continuité familiale, alors que pour les autres, le curseur était variable, allant d’un attachement à l’entreprise en souhaitant une liquidité des titres et/ou des dividendes plus élevés, à ceux qui souhaitaient vendre leurs titres. Dans ce contexte, la SCA a permis de répartir le capital entre les héritiers familiaux en distinguant les « actifs » des « passifs ».

37En regroupant, les différentes sociétés, et notamment la branche anglaise et la branche française en une société cotée à Paris, Paris Orléans, David de Rothschild n’a pas fait que réorganiser le groupe familial : en effet, selon le Monde du 3 juin 2014, « de l'avis général, en gardant les rênes de la société de tête, le patriarche prépare la relève ». Dans un communiqué du 4 avril 2012, le groupe familial précisait que « la transformation de Paris Orléans en SCA pérennisera l'engagement et le contrôle de la famille Rothschild, ce qui constitue un élément essentiel de la culture du Groupe et de son positionnement concurrentiel ». David de Rothschild, qui aura 72 ans fin 2014, avait déclaré en 2012 : « pour moi le bon moment pour partir serait entre 72 ans et 75 ans ». De fait, son fils Alexandre âgé de 32 ans, s'implique beaucoup pour le groupe familial en Asie.

38Ces différents exemples montrent que la transformation en SCA des sociétés familiales cotées est le plus souvent motivée par la volonté de nommer un seul enfant comme dirigeant, les autres ayant un pouvoir de contrôle par le biais du CS. On constate aussi l’importance du maintien d’un « affectio-societatis » dans les SCA avec plusieurs branches familiales, comme chez Unibel et Hermès qui ont chacune trois branches principales. Les trois filles de Léon Bel ont donné les branches Dufort, Fievet et Sauvin et les trois filles d’Émile Hermès ont donné les branches Dumas, Guerrand et Puech. Ces deux sociétés ont fait l’objet d’une tentative de rachat hostile : le cas Hermès qui était déjà en commandite sera étudié dans le cadre de la discussion relative à la deuxième hypothèse. Unibel était convoitée par la famille Besnier (groupe Lactalis), un de ses principaux concurrents, qui était monté à 28 % du capital. Sur les conseils de maître Ginestié, un avocat spécialiste de la SCA, qui avait été conseil des Dubois et des Bonduelle, les trois branches familiales ont transformé Unibel en SCA en 1987, avec comme gérant-commandité la Sogecar (société de gestion Carbonique). Robert Fievet assurait la présidence des fromageries Bel et son gendre, Bertrand Dufort en était le directeur général. Cette transformation a amené la famille Besnier à cesser ses rachats puis à revendre ses titres aux trois branches en 2005, après qu’une nouvelle génération soit arrivée à la direction dans les deux sociétés. Après cet accord, les actionnaires familiaux ont retransformé Unibel en SA D/CS. Dans le cas d’Unibel, la transformation n’avait pas été motivée par une transmission mais pour préserver « l’affectio societatis » entre les trois branches familiales.

39Si l’organisation de l’affectio-societatis entre les nombreux actionnaires familiaux peut se faire lors de la transmission de l’entreprise familiale à la génération suivante, celui-ci peut devoir être organisé à un autre moment, notamment avant une introduction en bourse.

3.1.2. Précéder une introduction en bourse pour prévenir des conflits potentiels du fait d’un « affectio-societatis » variable

40Six sociétés familiales se sont transformées en SCA avant leur introduction en bourse : Bonduelle, Castorama-Dubois, Elior, Etam, Hermès et Yves Saint-Laurent. De plus trois SCA non familiales, Eurodisney, Rubis et Steria ont également été transformées ou créées en SCA avant leur cotation. Au cours de l’entretien, Christophe Bonduelle a insisté sur sa volonté « d’adapter la structure juridique de la société familiale à l’intensité variable de l’affectio-societatis des 150 actionnaires familiaux ». C’est dans ce sens qu’il a proposé la transformation des sociétés du groupe Bonduelle en une SCA. Les actionnaires familiaux « passifs » ont accepté de devenir commanditaires en échange de l’engagement d’introduire la SCA en bourse. L’objet de cette cotation étant d’offrir une liquidité des titres aux commanditaires, ce que souhaitaient pour diverses raisons plusieurs actionnaires familiaux, ainsi que les quatre banques qui possédaient alors 35 % du capital.

  • 4 Le Monde du 9 juin 1986 : « Castorama : Dubois Investissement se fabrique une armure juridique ».

41La famille Dubois a transformé Castorama-Dubois avant son introduction en bourse en 1986. Christian Dubois a justifié cette transformation par la nécessité de procéder à une augmentation de capital, « sans craindre de tomber entre les mains d’investisseurs inquiétants ». Pour les dirigeants du groupe Dubois Investissement (DI), holding de la société Castorama, « le développement optimal du groupe est contrarié par une répartition du capital de Castorama qui ne permet pas de faire un appel aussi large que souhaitable au marché financier, sans risquer de remettre en cause notre indépendance4 ». La société familiale avait fait l’objet d’une tentative de rachat par Carrefour, qui avait acquis 47 % du capital. La famille Dubois avait alors formé une holding, Dubois Investissements regroupant leur 53 % de participation dans Castorama. Un accord entre les nouveaux dirigeants de Carrefour et la famille a été conclu en 1988 par lequel Carrefour lui a vendu sa participation dans Castorama. On voit bien ici qu’une des principales motivations des dirigeants à l’époque était d’éviter de perdre le contrôle. Dans le cas d’Hermès, la transformation en SCA a été réalisée un peu plus d’un an avant son introduction en Bourse, alors que la branche de Jean-Louis Dumas, à la tête de l'entreprise depuis 1978 partageait les actions de commanditaires avec les deux autres branches Puech et Guerrand, toutes représentantes de la cinquième génération, comprenant une soixantaine de commanditaires.

  • 5 in Blondel et Dumas (2008).

42Ces familles ont choisi la SCA parce qu’elle leur a permis de séparer nettement les fonctions de dirigeant, des fonctions de propriétaires. Elle permet aussi à la famille de s’introduire en bourse, soit pour financer son développement, soit pour assurer une meilleure liquidité aux commanditaires familiaux. De la sorte les actionnaires familiaux, dont « l’affectio societatis » a pu s’éroder ont le choix entre rester investisseur « passif » dans l’entreprise, ou de réaliser leur capital. Ces derniers peuvent alors le faire bien plus facilement que dans une SA cotée, dans la mesure où les dirigeants sont protégés par les commandités. Cet aspect devient de plus en plus important avec le nombre de transmissions intergénérationnelles. Ainsi, Bonduelle et Hermès, qui sont à la 6ème génération, ont un nombre élevé d’actionnaires familiaux. Lors de l’entretien, Christophe Bonduelle a souligné plusieurs fois que c’était la structure adaptée à sa situation familiale, car elle permettait d’organiser « l’affectio-societatis », mais qu’il était capital que sa famille reste majoritaire dans le capital. De fait, la famille dispose du contrôle avec 30 % du capital détenu par les commandités familiaux, et 25 % par les commanditaires familiaux, tous étant liés également par un pacte d'actionnaires. Pour Christophe Bonduelle « il s'agissait de la condition sine qua non de notre entrée en Bourse5 ».

  • 6 Interview de Jean-Louis Dumas, Option Finance, n° 262 : « Hermès en selle pour la bourse », 7 juin (...)

43L’introduction en bourse peut également être motivée par le besoin d’offrir une porte de sortie à certains investisseurs extérieurs à la famille. Dans une interview en 1993, Jean-Louis Dumas expliquait que « pour laisser à ces investisseurs une porte de sortie, nous nous étions engagés à procéder à une introduction en bourse6 ». La décision d'entrer en bourse a été prise à l'unanimité des actionnaires familiaux, et avant l'introduction, les dirigeants ont pris le temps de protéger l'entreprise contre les risques éventuels d'éclatement ou de perte de contrôle par la famille. Toutefois, on a bien vu fin 2010 que la SCA n’est pas une « citadelle imprenable », notamment lorsque l’affectio-societatis diverge parmi les 70 actionnaires familiaux des trois branches familiales. L’irruption de Bernard Arnaud dans leur capital par le biais de LVMH a obligé la majorité des actionnaires familiaux à constituer la holding H51. Bernard Arnaud pouvait jusque-là espérer acquérir la majorité du capital et prendre le contrôle des AG ordinaires et du conseil de surveillance. Cela montre que la commandite qui verrouille le contrôle opérationnel ne suffisait pas à assurer le contrôle familial. Il a fallu doubler la SCA du holding H51 pour que le capital devienne à son tour cadenassé. Cela a finalement amené les deux parties à accepter la conciliation proposée par le tribunal de commerce de Paris en septembre 2014. Si la transformation de la société familiale en SCA peut se réaliser à l’occasion d’une introduction en bourse, il arrive aussi que des sociétés familiales déjà cotées se transforment sous cette forme avant une augmentation de capital qui fait perdre la majorité à la famille.

3.1.3. Maintenir un contrôle familial lors d’introduction en bourse diluant la participation familiale

44L’objet est d’augmenter le capital avec des investisseurs extérieurs, afin de réunir des fonds pour financer de nouveaux investissements. Lors de cette opération, les dirigeants d’une SCA familiale peuvent devenir minoritaires, tout en gardant le contrôle de l’entreprise. C’est le cas de trois des seize SCA familiales étudiées : Touax, Michelin et Lagardère. C’est ici que le conflit d’agence de type II, entre les actionnaires majoritaires et minoritaires est le plus fort, d’autant plus que les commandités peuvent se comporter comme majoritaires en raison de l’organisation légale du pouvoir. Dans le cas de Michelin et de Touax, il apparaît qu’aucun commanditaire n’ait formulé d’observations à l’encontre de ce mode de gouvernance. Par contre, Lagardère a subi les critiques acerbes de Guy Wyser Pratte dans un contexte où Arnaud Lagardère était très controversé. Toutefois, ce raid hostile était mené par un investisseur qui n’avait qu’une très faible part du capital.

  • 7 « Taittinger veut alléger sa dette et ouvrir son capital », Challenges 12/04/2012, p. 5.
  • 8 Colloque International annuel « IFERA 2012 » à Bordeaux du 26 au 29 juin 2012.

45Dans le cas de Michelin, ce statut a permis à François Michelin de procéder à de nombreuses augmentations de capital durant sa gérance pour financer le développement international de Michelin, tout en conservant une liberté de direction. Lors de l’entretien, Eric Bourdais de Charbonnière expliquait que « François Michelin avait choisi de développer l’entreprise et accepté de perdre le contrôle du capital, pour réaliser des investissements dans une industrie où les dépenses de recherche sont très élevées, et où il faut avoir une taille critique. Son souci principal était la pérennité de l’entreprise et d’éviter d’être racheté par un concurrent ». Cette possibilité de conserver le contrôle en étant minoritaire a été défendu par Pierre-Emmanuel Taittinger, président du Champagne Taittinger, qui envisageait une introduction en bourse7 en 2012, notamment pour permettre au Crédit Agricole, son principal actionnaire de réaliser une partie de ses titres. Il a déclaré « au Business Day de la Conférence Ifera8 » à Bordeaux le 29 juin 2012 : « le problème en France aujourd’hui, est qu’on vend nos fleurons à la différence des allemands. Or les fonds qui achètent nos entreprises, prennent leur cash puis ferment ces entreprises. Par contre, en Allemagne, il y a beaucoup de sociétés en commandite où la famille peut contrôler la firme avec 10 ou 15 % du capital : elle conserve le contrôle et son savoir-faire : la commandite est importante pour maintenir le top management ».

  • 9 Avis du Conseil des Marchés Financiers le 10 mars 1998.

46Deux exemples dans l’actualité récente montrent le caractère de citadelle difficilement prenable de la SCA : il s’agit de Lagardère et d’Hermès. Dans une interview au Journal du dimanche en mars 2011, Nicolas Puech indiquait à propos de l’irruption de LVMH : « Nous avons tous été surpris, bien entendu. Mais nous savions tous que cela pouvait arriver un jour, Hermès étant coté en Bourse. C’est pour cela que nous l’avons transformé en commandite par actions lors de sa cotation en 1993 ». Si la citadelle n’est pas imprenable, le raider doit être très patient, même si comme chez Lagardère, la famille est minoritaire au capital. Cela n’a visiblement pas été le cas de Wyser Pratte qui avait voulu ébranler la SCA Lagardère courant 2010, allant même devant les juridictions. Toutefois, le statut de commandite par actions pourrait ne pas résister à une OPA qui donnerait à un attaquant les deux tiers de cette SCA, car il pourrait alors modifier les statuts et révoquer les commandités. Enfin, il y avait aussi eu une tentative, non réussie, d’imposer aux commandités une transformation de la SCA en SA à CA chez Rubis par des actionnaires qui réunissaient un peu plus de 10 % des droits de vote9.

47Toutefois, dans une proportion importante de SCA familiales, la famille reste majoritaire au capital, ce qui ramène le conflit d’agence de type II au même niveau que dans une SA où une famille est majoritaire. C’est le cas dans dix des seize SCA familiales : Bonduelle, Bongrain, Etam, Hermès, Financière Pinault, MBD, Milchior, Paris-Orléans, Sofibol et Unibel, ce qui montre que dans la majorité des cas la SCA a été choisie pour une autre raison que le contrôle du pouvoir sans majorité au capital ou en droits de vote. C’est un élément sur lequel Christophe Bonduelle a particulièrement insisté : « la famille a toujours considéré qu’une commandite est un outil incomparable à condition d’être en plus de commandité, actionnaire de référence ». C’est toutefois cette possibilité de conserver la direction tout en étant minoritaire qui soulève la question de la légitimité de l’enracinement légal du dirigeant familial.

3.2. Les conditions d’une légitimité de l’enracinement légal des dirigeants familiaux

48La légitimité de l’enracinement légal du gérant vient historiquement de sa responsabilité illimitée. Mais, avec l’apparition de sociétés où la responsabilité des associés est limitée, s’est développée une pratique consistant à mettre comme unique commanditée une société dont le capital est contrôlé par les dirigeants. Cela amène à aborder la légitimité de l’enracinement du dirigeant familial en fonction de deux critères. D’une part, elle suppose que le gérant familial soit également commandité avec une responsabilité illimitée. D’autre part, l’enracinement est légitime si le dirigeant familial est performant.

3.2.1. L’enracinement légal des dirigeants familiaux responsables sur leurs biens propres

  • 10 Placement Privé Européen obligataire.

49La moitié des dirigeants familiaux sont commandités de leurs sociétés avec une responsabilité illimitée. Il est à noter que chez Michelin le gérant-commandité n’est plus membre de la famille depuis 2012, en raison du décès d’Edouard en 2006 et de la fin des fonctions de gérant-commandité de Michel Rollier, désormais président du Conseil de surveillance. Certains gérants-commandités revendiquent cette responsabilité illimitée. Michel Rollier, gérant-commandité de Michelin jusqu’en 2012, a déclaré au CREDA (1984) : « si on supprime la responsabilité indéfinie des commandités il n’y a plus de commandite : c'est l’essence même de ce type de société ». C’est également la position de Christophe Bonduelle lors de notre entretien : « c’est cette responsabilité illimitée sur nos biens propres comme contrepartie de nos pouvoirs importants qui a convaincu quelques grands investisseurs américains à souscrire à notre « Euro Private Placement10 ». Ainsi, la responsabilité illimitée du gérant-commandité limite le conflit d’agence de type II, quand il bénéficie de l’enracinement légal alors que sa famille n’a pas la majorité du capital.

Tableau 4 : Commandités, gérants et présidents des conseils de surveillance

Firme

Commandités

Gérants

Président CS

Bel Fromageries

Robert Fiévet

Catherine Sauvin

Antoine Fiévet

Robert Fiévet

Catherine Sauvin

Antoine Fiévet

Gérard Boivin

Bic

Bruno Bich

Edouard Bich

François Bich

Bolloré

Somabol

Somabol

Cyrille Bolloré

Bonduelle

15 commandités familiaux

Christophe Bonduelle

Isabelle Danjou

Bongrain

Soparind

Société de gestion et de développement

Armand Bongrain

Casino

Eurosia

SARL

7 membres de la famille Guichard

(1 par branche)

Castorama-Dubois

Sogedi

SARL

Elior

Bercy Présidence

Robert Zolade

Sofibim

Etam Développement

Pierre Milchior

Marie-Claire Tarica

Laurent Milchior

Pierre Milchior

Marie-Claire Tarica

Laurent Milchior

Hervé de Carmoy

Hermès

Émile Hermès

SARL

Axel Dumas

Patrick Thomas

Eric de Seynes

Lagardère

Arnaud Lagardère

Société Arjil

commanditée Arco

Arnaud Lagardère

Société Arjil

commanditée Arco

Xavier de Sarrau

Michelin

Jean-Dominique Senard

Société Auxiliaire de Gestion (SAGES)

Jean-Dominique Senard

Éric Bourdais de

Charbonnière

Kering

François Pinault

François-Henri Pinault

Pinault Trustee SARL

François Pinault

François-Henri Pinault

Laurence Pinault

YSL SCA

YSL Management SARL

Yves Saint-Laurent et Pierre Bergé

Touax

société Holding de Gestion et de Location

Fabrice Walewski

Raphaël Walewski

Alexandre Walewski

Worms

Nicolas Clive Worms

Familles Clive Worms

Thierry et Labbé

Eurodisney

SAS EDL Participations

Euro Disney SAS

Virginie Calmels

Paris Orléans Rothschild

PO Commandité

PO Gestion

PO Gestion

David Rothschild

Eric de Rothschild

Rubis

Gilles Gobin

Sorgema

GR Partenaires

Gilles Gobin

Sorgema

GR Partenaires

Olivier Heckenroth

Siparex Croissance

Siparex associés

SAS Sigefi

Philippe Croizat

Groupe Steria

Soderi SAS

François Enaud

Jacques Bentz

50Aucune autre forme de société ne permet un enracinement légal du dirigeant, alors même que sa famille n’est que minoritaire au capital, voire très minoritaire, comme c’est le cas chez Lagardère ou chez les Michelin, dont les gérants sont commandités. Arnaud Lagardère bénéficie de l’enracinement légal, alors que sa famille possède 9,3 % du capital et près de 15 % des droits de vote et que les institutionnels étrangers et français en possèdent plus de 80 %. Toutefois la répartition du capital montre que tant l’AG que le CS sont entre les mains d’institutionnels, ce qui limite le conflit d’agence de type II, même s’il reste plus fort que dans une SA. Du côté des Michelin, on voit par déduction en consultant le site internet les Échos-Bourse, qu’en dehors des quatre investisseurs dont les parts sont connues, il ne reste que 4,2 % du capital à répartir entre la famille et les autres actionnaires. Ainsi, comme les institutionnels résidents et non-résidents ont 87,5 % du capital et que depuis 2011, les gérants sont nommés par l’AG pour une durée de 4 ans, leur enracinement est désormais limité à 4 ans, l’AG ne pouvant pas les destituer.

51Le statut de commandité du gérant familial ou non, étant partagé entre les SCA familiales cotées, cela signifie que pour la moitié d’entre-elles, le conflit d’agence de type II est très fort, dans la mesure où le commandité est une société avec une responsabilité limitée des actionnaires. C’est le cas de Bolloré, Bongrain, Casino, Castorama, Hermès, Paris Orléans, Touax et Yves Saint-Laurent. C’est également le cas pour quatre des cinq SCA non familiales : Elior, Eurodisney, Siparex et Soderi. Toutefois, pour trois SCA, Bolloré, Bongrain et Hermès, la famille étant majoritaire au capital, le conflit d’agence de type II est dans les faits, le même que dans une SA avec une famille majoritaire. Il n’y a donc en fait que 5 SCA sur les 16 familiales où le risque de conflit d’agence de type II est très élevé. Or, si ces familles trouvent des investisseurs pour financer leurs activités, c’est que ceux-ci, conformément à la logique financière, y trouvent une rentabilité conforme aux risques qu’ils prennent et notamment au conflit d’agence de type II spécifique à la SCA.

3.2.2. L’enracinement légal du dirigeant familial favorise l’adoption d’une stratégie à long terme

52Une caractéristique reconnue des entreprises familiales est leur vision à long terme qui les différencie des grandes entreprises managériales. Elle peut être atténuée pour les grandes entreprises familiales cotées, notamment si la famille n’est pas majoritaire. Or, c’est précisément l’enracinement légal qu’offre la SCA qui permet au dirigeant familial minoritaire de ne pas être soumis à la pression court termiste des marchés. L’enracinement légal permet au successeur familial de mettre en place une nouvelle stratégie ou une nouvelle organisation, même si ces effets ne seront visibles que sur le long terme. Ainsi, deux entreprises de la deuxième génération, Lagardère et Pinault, et une de la sixième génération, Bonduelle, ont réorienté leur activité principale après la transmission. Une quatrième, Bic, a vu sa stratégie marketing être réorganisée après la transmission. L’enracinement de ces dirigeants familiaux leur a permis d’engager des réformes sur le long terme. Ils peuvent être considérés comme légitime (Pichard Stamford 2002) dès lors que la performance de la société est au moins comparable à celle de ses concurrents.

  • 11 Interview de Christophe Bonduelle dans le livre « l’entreprise familiale sauvera-t-elle le capitali (...)

53Bruno Bich, dirigeant familial de la deuxième génération a utilisé le savoir-faire de la filiale américaine, qu’il avait dirigée du vivant de son père, pour dynamiser le marketing dans une entreprise qui était jusque-là surtout préoccupée de technique. Rejoint par un frère et une soeur comme directeurs généraux délégués, il a opéré un recentrage du groupe sur le matériel d'écriture et le jetable (Daumas et al. 2010). Les résultats de sa société étant conformes à ceux de ses concurrents, son enracinement peut être considéré comme « légitime ». Christophe Bonduelle a été rappelé de la filiale espagnole pour se retrouver à 32 ans à la direction générale, en raison de problèmes de santé de son père, et alors que l’entreprise était dans une mauvaise passe en raison de guerres des prix. Avec le président non familial de l'époque, Daniel Bracquart, il a totalement réorganisé et restructuré l'entreprise tant sur le plan industriel que financier. Sur le plan financier, Christophe Bonduelle a non seulement transformé les différentes sociétés en une SCA, mais il a également réorganisé l’endettement d’une entreprise à fort besoin en fonds de roulement. Ainsi la dette bancaire ne représente plus qu’un tiers de la dette, un autre tiers étant porté par des porteurs d’obligations privées américaines sur 10/12 ans, et un tiers sous forme d’OBSAAR (émission en 2007 et 2009). Christophe Bonduelle a précisé que le retour sur investissement n'est pas le même que dans les entreprises non familiales : « nos actifs les plus importants sont incorporels : il s'agit, bien sûr, de notre image de marque, mais aussi de nos savoir-faire et surtout de notre réputation. Or, pour construire de tels actifs, il faut beaucoup de temps11 ». Il a également souligné l’importance des valeurs familiales : « la facilité serait de vendre nos usines et de ne garder que des fonctions marketing et commerciales, en externalisant. Mais cela ne correspond pas à notre vision. À court terme, cela serait probablement un bon calcul financier ; mais sur notre horizon de très long terme, cette stratégie serait dangereuse en termes de maîtrise de la qualité, d'innovation ou de service client ». Là encore, les résultats de Bonduelle permettent de considérer son enracinement comme « légitime ».

  • 12 François-Henri Pinault : « Je deviens aujourd'hui président d'Artémis », in Les Échos n° 18906 du (...)
  • 13 « Qu'ont fait Lagardère et Pinault de leur héritage ? », Challenges.fr 28-03-2013
  • 14 Justification donnée au statut de la société en commandite par actions sur le site internet de Mich (...)

54François-Henri Pinault, qui est statutairement gérant à vie, a fait prendre un virage stratégique à PPR peu après la transmission pour en faire un acteur majeur du luxe avec les rachats de Gucci et d'Yves Saint Laurent. Ceci dans un contexte temporairement difficile, avec les attentats du 11 septembre 2001, et la chute brutale des marchés des actions. Il justifie cette nouvelle stratégie visant à concentrer le groupe sur la distribution grand public et le luxe et à se désengager de Guilbert et de Pinault Bois & Matériaux, par le fait que ces activités étaient d'ores et déjà leader ou co-leader sur des marchés matures à faible croissance. Pour François-Henri Pinault12, « le groupe sort de métiers matures pour en investir un nouveau, le luxe, en croissance structurelle sur le long terme d'environ 10 % par an, sans parler de l'ouverture des marchés russe, chinois et indien ». Cette performance est saluée par le marché financier, d’autant que la rentabilité opérationnelle est sept fois plus élevée qu'il y a dix ans. François-Henri Pinault précise « On m'a transmis ce groupe non pas pour gérer un existant, mais pour transformer et bâtir quelque chose13 ». Cette profonde mutation s’est traduite en 2013 par le changement de nom de la société cotée PPR en Kering. Ces résultats permettent de considérer son enracinement comme « légitime ». Dans le cas d’Hermès, la stratégie à long terme de l’entreprise se traduit par une marge opérationnelle de 31 % en 2011, la meilleure réalisée depuis son introduction en Bourse en 1993. De plus, en versant un dividende exceptionnel de 5 euros en plus du dividende ordinaire de 2 euros, les commandités montrent qu’ils utilisent une politique de dividendes similaires aux autres sociétés, y compris pour leur commanditaire « non sollicité », LVMH. Par conséquent l’enracinement du gérant semble « légitime ». De son côté, la famille Michelin considère que l’enracinement est « légitime » dans la mesure où « l’industrie du pneumatique se caractérise par des investissements élevés et une diffusion relativement lente des innovations technologiques. Il est donc essentiel d’établir et mettre en œuvre des plans à long terme14 ». Ce que confirme JP Morgan, en indiquant que malgré une dette nette présentant fin 2006 un ratio un peu élevé de 89 % des fonds propres, « le régime de la commandite rend les gérants responsables des dettes sur leurs biens propres, ce qui réduit significativement le risque de liquidité ».

  • 15 Crise liée au retard de livraison de l’A 380.
  • 16 Selon Airy Routier dans Challenges du 7 juin 2012.

55Si l’enracinement légal des dirigeants de SCA est généralement légitime, il y a deux SCA familiales où ce n’est pas le cas. La première concerne les dirigeants du groupe Castorama Dubois Investissement (CDI). Certes, ils avaient décidé dans les années 70 de changer la structure en SCA pour contrer la volonté de Carrefour de racheter Castorama. Par contre, l’enracinement des trois commandités est apparu « illégitime » lors de l’OPA de Kingfisher en 2002. Avec 1 % du capital, ils ont contraint Kingfisher à leur verser une compensation financière très élevée, après six mois de querelle juridico-boursière, dont n’ont pas bénéficié les commanditaires. La deuxième est Lagardère, où Arnaud est enraciné grâce à l’article 10 des statuts qui stipule que le gérant est nommé pour six ans, à l’unanimité des deux commandités, lui-même et la société Arco dont il est le PDG. Cela lui a permis d’entreprendre une réorientation de l’activité du groupe qui est passé de l’aéronautique vers les médias et le sport. A ce sujet, Arnaud Lagardère déclarait à l’Expansion en mai 2004 : « d'ici dix à quinze ans, je veux hisser ce groupe dans le top 3 mondial des médias, en devenant un groupe 100 % communication ». Certes, son père Jean-Luc y avait déjà conquis de solides positions, notamment dans la presse écrite, dont le groupe est numéro un mondial en nombre de titres, et dans l'édition, où, il est numéro deux en France. C’est incontestablement le dirigeant enraciné de notre échantillon le plus contesté dans ses choix stratégiques et surtout dans son style de management. Ainsi, Chevallier (2007) rappelle que pendant la crise d'Airbus15, il lui a été reproché de passer plus de temps à faire aboutir ses projets dans le sport qu'à résoudre les problèmes de l'avionneur. En Allemagne16, son comportement occupe les magazines people, où il apparaît comme une caricature du manque de sérieux français. En mai 2012, il ne s’est pas déplacé au conseil d’administration du groupe EADS où il devait être élu président du conseil d'administration, amenant le « Wall Street Journal », à titrer sur « une ascension à la tête d'EADS qui pose des questions ». Ces évènements posent la question de la « légitimité » de son enracinement, d’autant que les résultats de l’exercice 2011 affichent une perte de 700 millions d'euros, après 550 millions de provisions passées sur son activité sport, qui fait partie de la nouvelle stratégie du groupe.

4. Conclusion

56En conclusion, la SCA constitue un outil original qui possède de nombreux atouts par rapport à la SA à directoire. Il ressort de cette étude que la transformation en SCA précède une transmission intrafamiliale, généralement avec plusieurs successeurs familiaux ayant un « affectio societatis » variable, offre une liquidité des titres aux commanditaires, ou anticipe une dilution de la participation familiale lors d’une introduction en bourse ou d’une augmentation de capital. Par ailleurs, l’enracinement légal des dirigeants familiaux favorise l’adoption d’une stratégie à long terme après une transmission et permet au successeur de pouvoir le cas échéant réorienter l’activité de l’entreprise familiale, comme chez Pinault, Bonduelle ou Lagardère. Cet enracinement apparaît comme « légitime » dans quatorze des seize SCA familiales étudiées.

57Le risque d’un enracinement « non légitime » dans la SCA fait penser au « paradoxe d’Icare » développé par Danny Miller en 1992, qui vient du fait que son principal avantage est finalement la cause de son échec. L'avantage de la SCA peut conduire son dirigeant à des excès, d’autant qu’il est longtemps protégé par son statut. Cependant, le risque de le voir mener l’entreprise à sa perte est réduit en raison de sa responsabilité illimitée, et aussi par la nécessité de convaincre des investisseurs à acheter des actions de commanditaires. Dans les faits, Arnaud Lagardère ne semble pas abandonné par les investisseurs qui sont simplement des commanditaires. Néanmoins, on peut s’interroger sur la stratégie de ces derniers : s’agit-il d’un maintien de leur confiance ou sont-ils en position d’attente d’un moment favorable pour prendre le contrôle du groupe ? La SCA étant une citadelle difficilement prenable sans l’accord de la famille de contrôle, le succès d’une prise de contrôle hostile au(x) dirigeant(s) nécessite d’être très patient, comme le montre les évènements récents autour de Lagardère et Hermès. Enfin, les limites de cette étude tiennent principalement au faible nombre de SCA familiales. Un prolongement de ce travail pourrait être de comparer l’application des codes de gouvernance entre les SCA et les SA, notamment sur la séparation des fonctions : la SCA séparant très nettement contrôle et management comme le recommande les codes de gouvernance dans l’UE, permet-elle un exercice de la fonction de surveillance plus efficace ? Un autre prolongement pourrait être d’adapter l’organisation légale de la SCA pour la rendre plus accessible aux PME/ETI comme le suggérait Hirigoyen dès 1984.

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Notes

1 Wirtz (2005) dénombre 35 codes de gouvernance pour les pays membres de l’Union Européenne (UE).

2 Les commandités qui peuvent également être commanditaires, ne peuvent élire ou être membres du CS.

3 Axel Thomas partage la gérance d’Hermès avec Patrick Thomas depuis juin 2013.

4 Le Monde du 9 juin 1986 : « Castorama : Dubois Investissement se fabrique une armure juridique ».

5 in Blondel et Dumas (2008).

6 Interview de Jean-Louis Dumas, Option Finance, n° 262 : « Hermès en selle pour la bourse », 7 juin 1993.

7 « Taittinger veut alléger sa dette et ouvrir son capital », Challenges 12/04/2012, p. 5.

8 Colloque International annuel « IFERA 2012 » à Bordeaux du 26 au 29 juin 2012.

9 Avis du Conseil des Marchés Financiers le 10 mars 1998.

10 Placement Privé Européen obligataire.

11 Interview de Christophe Bonduelle dans le livre « l’entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme » de Blondel et Dumas (2008).

12 François-Henri Pinault : « Je deviens aujourd'hui président d'Artémis », in Les Échos n° 18906 du 15 Mai 2003, p. 24.

13 « Qu'ont fait Lagardère et Pinault de leur héritage ? », Challenges.fr 28-03-2013

14 Justification donnée au statut de la société en commandite par actions sur le site internet de Michelin.

15 Crise liée au retard de livraison de l’A 380.

16 Selon Airy Routier dans Challenges du 7 juin 2012.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Patrice Charlier, « La société en commandite par actions: un outil de transmission pour l’entreprise familiale cotée », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 17-3 | 2014, mis en ligne le 29 octobre 2014, consulté le 27 juin 2017. URL : http://fcs.revues.org/1508 ; DOI : 10.4000/fcs.1508

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Auteur

Patrice Charlier

EM Strasbourg - Université de Strasbourg
Large (EA 2364) - patrice.charlier@em-strasbourg.eu

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