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La configuration et la coordination internationales de la chaîne de valeur dans l’industrie automobile allemande

The international configuration and coordination of the value chain in the German automotive industry
Philipp Grosche, Ulrike Mayrhofer et Stefan Schmid

Résumés

Cet article porte sur la configuration et la coordination de la chaîne de valeur dans les entreprises internationalisées. L’étude empirique est fondée sur une enquête par questionnaire menée auprès de 95 constructeurs et fournisseurs de l’industrie automobile allemande. Les résultats obtenus montrent les choix effectués par ces entreprises en matière de configuration et de coordination des activités internationales. Ils révèlent que les entreprises automobiles allemandes affichent une préférence pour une localisation des activités en Europe occidentale et pour l’utilisation de mécanismes de coordination qui s’appuient sur le contrôle personnel direct.

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Texte intégral

Introduction

1L’industrie automobile constitue un secteur fortement internationalisé où, pour de nombreux acteurs, la concurrence s’exerce désormais à l’échelle mondiale. Face à la multiplication de l’offre et la forte pression exercée sur les prix, renforcées par la puissance des groupes asiatiques (Toyota, Hyundai, etc.) et l’arrivée de nouveaux acteurs originaires de pays émergents (Geely, Tata Group, etc.), de nombreuses entreprises cherchent à optimiser leur chaîne de valeur afin de rester compétitives (Dietl et al., 2009 ; Mayrhofer et Urban, 2011 ; Schmid et Grosche, 2008). Dans ce contexte, l’industrie automobile allemande est souvent citée comme exemple, car ses performances restent supérieures à celles enregistrées dans les autres pays des pôles traditionnels de l’industrie automobile (Natixis, 2012).

2La compétitivité des constructeurs et des fournisseurs de l’industrie automobile allemande soulève la question de l’organisation des activités internationales qui suscite de nombreux débats dans la littérature d’international business. L’accélération des mouvements d’expansion internationale a conduit à l’émergence de nouveaux modèles organisationnels tels que ceux de la transnationale, la méta-nationale et l’usine mondiale. La structure transnationale se traduit par un système de différenciation interne qui confère des rôles et responsabilités différents aux entités d’un même groupe, dont l’intégration repose sur une forte interdépendance entre les filiales (Bartlett et Ghoshal 1991). L’entreprise métanationale est une organisation qui cherche des connaissances et des compétences au-delà de ses frontières, en les intégrant dans une structure cohérente (Doz, Santos et Williamson, 2001). L’usine mondiale est organisée autour de plusieurs fonctions centrales qui sont contrôlées par le siège de l’entreprise dans le pays d’origine, tandis que d’autres fonctions sont externalisées à des fournisseurs localisés dans différents pays (Buckley et Ghauri 2004 ; Buckley 2011). Ces nouvelles formes organisationnelles, dont les modalités de réalisation peuvent être multiples, visent à accroître la flexibilité de l’entreprise dans le but de concilier les exigences de la globalisation avec les spécificités des marchés locaux (Bartlett et al., 2013 ; Prahalad et Doz, 1999). Elles conduisent à une fragmentation croissante de la chaîne de valeur qui soulève la question de la configuration et de la coordination des différentes fonctions de l’entreprise.

3La configuration des activités de la chaîne de valeur est étudiée dans les travaux s’intéressant aux stratégies de localisation des entreprises. Certains auteurs identifient l’existence de stratégies mondiales (par exemple Ohmae, 2005 ; Vahlne et Ivarsson, 2014), tandis que d’autres spécialistes soulignent l’ancrage régional d’un grand nombre d’entreprises multinationales (Rugman et Verbeke, 2004 ; Rugman, 2005). Les mécanismes de coordination des différentes fonctions gérées par les entreprises internationalisées font également l’objet de nombreux travaux (par exemple Harzing 1999 ; Jaussaud et al. 2012). Si ces deux aspects de la gestion de la chaîne de valeur sont étroitement liés, ils sont souvent analysés de manière dissociée, ne permettant pas d’établir une vision plus holistique des choix adoptés par les entreprises (Grosche, 2012).

4Cette recherche a pour objectif de contribuer à une meilleure connaissance de l’organisation de la chaîne de valeur mise en place par les entreprises allemandes du secteur automobile. Elle porte sur la configuration et la coordination internationales des fonctions de développement, de production et de marketing gérées par ces entreprises. Nous considérons en particulier que les entreprises n’utilisent pas les mêmes mécanismes de coordination pour gérer ces différentes activités. L’étude empirique est fondée sur une enquête menée auprès de 95 constructeurs et fournisseurs automobiles allemands. Les résultats obtenus permettent de mieux comprendre la compétitivité du secteur automobile allemand et peuvent, dès lors, aider les acteurs automobiles d’autres pays occidentaux dans les choix relatifs à la configuration et la coordination de leurs chaînes de valeur.

5Nous allons d'abord examiner la littérature sur la configuration et la coordination de la chaîne de valeur dans les entreprises internationalisées et élaborer plusieurs hypothèses de recherche (partie 1). Ensuite, les résultats d'une enquête menée auprès des acteurs de l'industrie automobile allemande seront analysés et discutés (partie 2).

1. Configurer et coordonner les activités de la chaîne de valeur

6Développée par Porter (1986), la chaîne de valeur explique les différentes étapes qui permettent à une entreprise de créer de la valeur. Selon cette approche, l’entreprise peut être décomposée en neuf activités élémentaires. Connectées entre elles au sein de la chaîne, celles-ci peuvent être réparties en deux catégories : les activités principales et les activités de soutien. Dans l’analyse de la chaîne de valeur, l’accent est souvent mis sur trois activités : le développement, la production et le marketing (Buckley et Ghauri, 2004 ; Flaherty, 1986 ; Kim et al., 2003 ; Malnight, 1995). Ces trois fonctions sont, en effet, souvent concernées par l’internationalisation des activités, et de nombreuses entreprises ont choisi d’en localiser une partie à l’étranger afin de mieux répondre aux exigences des marchés locaux. Cette tendance concerne également le secteur automobile qui est marqué par la redistribution géographique de ces activités, avec une importance grandissante accordée aux marchés émergents (UNCTAD, 2012).

7Il paraît important de préciser que, dans les pays matures, les entreprises automobiles concentrent souvent les activités à forte valeur ajoutée dans des clusters dont elles constituent des acteurs centraux (flagship firms). Elles peuvent ainsi intervenir dans la gestion stratégique des activités de leurs partenaires (centres de recherche, fournisseurs, clients etc.) (Dunning et Lundan,2008). En Allemagne, de nombreux constructeurs automobiles occupent historiquement une position de leader dans les clusters verticaux, constitués de réseaux de sous-traitance qui se trouvent à proximité de leurs usines de production. On peut aussi souligner l’image positive dont bénéficie l’Allemagne dans le domaine automobile, qui se traduit par la valeur associée aux véhicules « Made in Germany » et qui facilite l’adoption d’un positionnement haut de gamme (Colovic et Mayrhofer, 2008).

1.1. Configurer la chaîne de valeur dans l’industrie automobile

8La configuration de la chaîne de valeur désigne la répartition géographique des activités (Porter, 1986). Selon les orientations stratégiques empruntées (Bartlett et Ghoshal 1991), l’entreprise peut choisir de concentrer les activités de la chaîne de valeur dans un seul pays (centralisation) ou de les répartir dans différents pays (décentralisation). Les configurations adoptées par les entreprises sont multiples et, dans un contexte d’élargissement des marchés, on peut observer une plus forte dispersion géographique des activités. Si les activités localisées à l’étranger peuvent concerner plusieurs éléments de la chaîne de valeur (UNCTAD, 2012), on peut remarquer que les entreprises ont tendance à centraliser davantage les activités de développement et de production que les activités de marketing (Enright, 2009 ; Morrison et Roth, 1993).

9Dans l’industrie automobile, les constructeurs et leurs fournisseurs coopèrent de manière étroite dans les différentes étapes de la chaîne de valeur et partagent la forte pression en termes de coûts et d’innovations. Les fournisseurs suivent souvent leurs donneurs d’ordre dans leur expansion internationale et participent à l’adaptation des produits aux marchés étrangers (Coronado Mondragon et Lyons, 2008 ; Roland Berger, 2006). La logique d’internationalisation suivie par les constructeurs et les fournisseurs présente de nombreuses similitudes et il paraît dès lors légitime de ne pas différencier ces deux types d’acteurs dans l’étude de la configuration de la chaîne de valeur.

10Comme dans d’autres secteurs d’activité, les activités de développement sont souvent centralisées afin d’atteindre une taille critique, de réaliser des synergies et de faciliter le transfert de connaissances. La centralisation stimule en effet le développement de nouveaux produits et processus. Elle permet d’ailleurs de réduire le risque de diffusion d’idées et de connaissances nouvelles (Morrison et Roth, 1993 ; Porter, 1986). On peut ainsi s’attendre à un degré élevé de centralisation des activités de développement, tant au niveau des grands groupes qu’au niveau des PME, malgré le choix de certains acteurs de localiser des activités de développement à l’étranger. Cette tendance s’explique souvent par la nécessité d’adapter des technologies, des modèles ou des processus au contexte local (Blanc et Sierra, 1999 ; Buckley et Ghauri, 2004 ; Buckley 2011 ; Rodet-Kroichvili et al., 2014). Ces observations permettent de formuler les deux hypothèses suivantes.

Hypothèse 1a : Dans l’industrie automobile, les activités de développement de nouveaux produits sont davantage centralisées au niveau géographique que les activités de production et de marketing.

Hypothèse 1b : Dans l’industrie automobile, les activités de développement liées à l’adaptation des produits sont davantage décentralisées que les activités de développement de nouveaux produits.

11L’organisation efficiente des activités de production conditionne la compétitivité des entreprises du secteur automobile. Certains constructeurs et fournisseurs automobiles concentrent les activités de production dans une région ou un pays afin de bénéficier d’économies d’échelle et de réduire ainsi les coûts de production. D’autres acteurs choisissent de délocaliser leurs activités de production, par exemple, dans les pays d’Europe centrale et orientale et les pays asiatiques, ce qui leur permet de réduire les coûts de la main-d’œuvre (Enright, 2009). Ce choix peut aussi être contraint par des facteurs politico-réglementaires tels que les règles « local content » ou les droits de douane et par des attentes spécifiques exprimées par les consommateurs (Porter, 1986 ; Purdy et al., 2009). En même temps, les entreprises subissent souvent une certaine pression de la part des pouvoirs publics concernant la localisation de leurs activités. On peut ainsi s’attendre au choix d’une voie intermédiaire concernant le degré de centralisation des activités de production et à une plus forte décentralisation que pour les activités de développement. Il convient d’ailleurs de différencier l’assemblage de produits finis qui est souvent localisé à proximité des marchés, et la production de produits semi-finis (pièces, composants, etc.) qui est généralement moins touchée par le phénomène de délocalisation (Mercier-Suissa, 2011). Ces constats permettent de proposer les deux hypothèses suivantes.

Hypothèse 2a : Dans l’industrie automobile, la fabrication de produits semi-finis est davantage décentralisée que les activités de développement liées à l’adaptation des produits.

Hypothèse 2b : Dans l’industrie automobile, la fabrication de produits finis est davantage décentralisée que la fabrication de produits semi-finis.

12Les activités de marketing nécessitent une certaine proximité avec la clientèle permettant de mieux cerner les spécificités des marchés locaux et d’effectuer des adaptations locales, notamment au niveau des produits et services proposés (Alcácer, 2006). Aujourd’hui, les entreprises du secteur servent des marchés qui vont au-delà des pôles traditionnels de l’industrie automobile constitués par l’Amérique du Nord, l’Europe occidentale et le Japon. Les marchés servis se caractérisent dès lors par une plus forte hétérogénéité. Par ailleurs, les acteurs automobiles doivent affronter une nouvelle concurrence en provenance des pays émergents qui exerce une forte pression sur les prix (Ghemawat et Hout, 2008 ; Natixis, 2012). Comme dans d’autres secteurs, la planification et le contrôle des activités de marketing sont souvent davantage centralisés que la mise en œuvre de ces activités. En effet, la coordination des dimensions stratégiques de la politique marketing au niveau du siège est nécessaire pour assurer la cohérence des actions de marketing opérationnel menées dans les différents pays (Prime et Usunier, 2012). On peut ainsi supposer que la planification et le contrôle des activités de marketing soient davantage décentralisés que les activités de développement de nouveaux produits, mais moins centralisés que la fabrication de produits semi-finis.

Hypothèse 3a : Dans l’industrie automobile, la planification et le contrôle des activités de marketing sont davantage décentralisés que les activités liées au développement de nouveaux produits, mais moins centralisés que la fabrication de produits semi-finis.

Hypothèse 3b : Dans l’industrie automobile, la mise en œuvre des activités de marketing est davantage décentralisée que la planification et le contrôle de ces activités et connaît le même degré de décentralisation que la production de produits finis.

1.2. Coordonner la chaîne de valeur dans l’industrie automobile

13La coordination désigne l’ajustement mutuel des activités dans l’optique de contribuer au fonctionnement de la chaîne de valeur globale. L’ajustement concerne la combinaison, l’harmonisation et la gestion des différents éléments de la chaîne de valeur (Kutschker et Schmid, 2011 ; Morrison et Roth, 1993 ; Porter, 1986). En ce sens, la coordination se différencie du contrôle qui est généralement effectué par les services centraux localisés dans le pays d’origine de l’entreprise (Roth et Nigh, 1992). La coordination est réalisée par les membres de l’organisation qui sont impliqués dans ces activités et prennent les décisions qui y sont liées. Dans les entreprises internationalisées, la coordination des activités s’avère souvent difficile, notamment en raison de la distance géographique, culturelle et institutionnelle qui sépare les entités d’un même groupe (Ghemawat, 2001 ; Jaussaud et al., 2012). La classification proposée par Harzing (1999) permet de différencier quatre types de mécanismes de coordination selon leur degré d’orientation vers les personnes et leur caractère explicite (direct) ou implicite (indirect) : (1) les mécanismes personnels centralisés, (2) la socialisation et les réseaux, (3) les mécanismes bureaucratiques formalisés et (4) les mécanismes orientés vers le résultat. Le tableau 1 présente les quatre mécanismes de coordination.

Tableau 1 - Typologie des mécanismes de coordination

Mécanismes personnels

(orientés vers les personnes)

Mécanismes impersonnels

(non-orientés vers les personnes)

Coordination explicite

Coordination implicite

Coordination explicite

Coordination implicite

Mécanismes personnels centralisés

Mécanismes de socialisation et de réseaux

Mécanismes bureaucratiques formalisés

Mécanismes orientés vers le résultat

Centralisation ou décentralisation des décisions

Hiérarchie

Instructions personnelles

Socialisation : Culture organisationnelle, valeurs communes etc.

Echanges informels : Communication informelle etc.

Echanges formels : Groupes de travail, équipes de projet etc.

Transfert de cadres : Expatriation, formations au management etc.

Standardisation

Formalisation

Règles

Ordres

Programmes

Systèmes de reporting

Systèmes de contrôle

Planification

Objectifs fixés

Prix

Source : Traduit et adapté de Harzing (1999, pp. 16-24 et pp. 186-189)

14Dans le domaine automobile, les activités de développement s’effectuent à travers des processus d’innovation dont les résultats sont souvent incertains. La phase de développement exige des échanges d’informations et des transferts de connaissances et donc des interactions fréquentes entre les personnes impliquées (Ambos et Schlegelmilch, 2007 ; Howells, 1984 ; Nobel et Birkinshaw, 1998). Les mécanismes de coordination personnels paraissent particulièrement adaptés à ces situations (Howells, 1990 ; de Meyer, 1991). Ainsi, les mécanismes personnels centralisés tels que la centralisation des décisions et le contrôle personnel direct permettent le transfert des connaissances, la prise de décisions et leur mise en œuvre. La socialisation et les réseaux facilitent l’échange d’informations, par exemple à travers la mobilité des personnes entre les différents services de R&D de l’entreprise ou la communication informelle (Mendez, 2003 ; Kono, 2005). Ils contribuent aussi au partage des valeurs et des objectifs au sein de l’organisation qui a des effets positifs sur les processus d’innovation, qui se caractérisent souvent par un degré élevé d’incertitude. Ces observations permettent de formuler l’hypothèse suivante.

Hypothèse 4 : La coordination des activités de développement s’effectue généralement à travers des mécanismes personnels centralisés et des mécanismes de socialisation et de réseaux.

15Dans l’industrie automobile, les activités de production constituent souvent des activités répétitives qui peuvent être planifiées. L’accroissement du volume de production permet aux constructeurs et fournisseurs automobiles de réaliser des économies d’échelle (De Toni et al., 1992 ; Flaherty, 1986 ; Porter, 1986), ce qui s’avère essentiel dans un contexte concurrentiel où la forte pression sur les coûts ne cesse de s’accentuer (Dietl et al., 2009 ; VDA, 2009). Ainsi, la coordination des activités de production peut être réalisée par le biais de mécanismes bureaucratiques formalisés qui permettent l’uniformisation et la répétition des différentes étapes de production (Malnight, 1995). Parallèlement, l’efficience des processus de production peut être améliorée grâce aux mécanismes de coordination orientés vers les résultats, par exemple à travers la mise en place d’un système de planification et la fixation d’objectifs précis (Kim et Park, 2000). Les mécanismes impersonnels, qui peuvent être complétés par des mécanismes personnels, paraissent dès lors davantage adaptés à la coordination des activités de production.

Hypothèse 5 : La coordination des activités de production s’effectue généralement à travers des mécanismes bureaucratiques formalisés et des mécanismes orientés vers le résultat.

16Pour les activités de marketing, les entreprises automobiles doivent se montrer flexibles par rapport aux évolutions des marchés. Elles sont ainsi amenées à s’adapter à de nouvelles exigences exprimées par les clients et à tester les produits avant leur introduction sur le marché (Kim et al., 2003). Les décisions qui sont prises présentent souvent un caractère subjectif qui est lié à la vision des dirigeants et des responsables marketing (Prime et Usunier, 2012). S’il est nécessaire que les actions marketing contribuent à la réalisation des objectifs fixés par l’entreprise, les mécanismes personnels jouent un rôle prépondérant dans ce domaine. Concernant les décisions marketing qui sont prises au niveau central (politique de marque, positionnement des produits, etc.), les mécanismes personnels centralisés peuvent assurer que les actions menées de façon décentralisée soient cohérentes par rapport aux orientations stratégiques fixées. En même temps, les mécanismes de socialisation et de réseaux facilitent la circulation régulière d’informations entre les responsables marketing du siège et des filiales étrangères, mais aussi entre les services marketing et les autres services de l’entreprise. Les décisions stratégiques et opérationnelles peuvent ainsi être coordonnées de manière efficiente, aussi en considérant les tendances du marché, les actions de la concurrence ou des changements réglementaires (Buckley et Ghauri, 2004 ; Buckley, 2011). Les mécanismes personnels semblent dès lors davantage adaptés à la coordination des activités de marketing.

Hypothèse 6 : La coordination des activités de marketing s’effectue généralement à travers des mécanismes personnels centralisés et des mécanismes de socialisation et de réseaux.

2. Les choix privilégiés par les entreprises de l’industrie automobile allemande

17Cette recherche porte sur l’industrie automobile allemande qui est considérée comme un modèle à succès dans un secteur qui est profondément touché par la crise économique et financière, particulièrement en Europe et aux États-Unis (Natixis, 2012).

2.1. Présentation de l’étude empirique

18L’étude empirique menée est fondée sur une enquête par questionnaire réalisée en 2010 auprès de 95 constructeurs et fournisseurs de l’industrie automobile allemande. Le déroulement de l’enquête est spécifié dans l’encadré 1.

Encadré 1 : Présentation de l’enquête

Le questionnaire élaboré dans le cadre de ce travail de recherche a été envoyé auprès d’un échantillon de 1812 entreprises allemandes du secteur automobile qui emploient plus de 10 personnes. Des études préliminaires ont montré que les entreprises ayant moins de 10 salariés n’établissaient pas une distinction claire entre les différentes fonctions analysées et n’effectuaient pas une coordination différenciée de leurs activités. L’échantillon a pu être constitué grâce à une base de données de l’entreprise Hoppenstedt qui constitue le premier prestataire commercial fournissant des adresses de contact en Allemagne. Plusieurs vérifications ont permis de constater que l’échantillon identifié est représentatif des 2547 entreprises automobiles allemandes enregistrées. Les questionnaires ont été adressés à un membre de l’équipe dirigeante par voie postale et par voie électronique entre mars et mai 2010. Plusieurs relances ont été effectuées par téléphone et par e-mail. Au total, 95 questionnaires ont pu été récoltés, ce qui correspond à un taux de réponse de 5,24 % (voir Grosche 2012, pp. 110-149).

19Les analyses statistiques descriptives révèlent que, si presque toutes les entreprises interrogées possèdent des activités de développement, de production et de marketing en Europe occidentale, la configuration des différentes activités de la chaîne de valeur est fortement différenciée selon les fonctions et selon les régions géographiques. Le tableau 2 montre que le nombre d’entreprises ayant localisé des activités de développement de nouveaux produits dans d’autres zones géographiques (14,3 % en Europe centrale et orientale, 20,9 % en Amérique du Nord et 16,5 % en Asie-Pacifique) reste inférieur à celui des entreprises ayant mis en place des activités de développement liées à l’adaptation des produits (29,7 % en Europe centrale et orientale, 31,9 % en Amérique du Nord et 23,1 % en Asie-Pacifique). Les entreprises ayant délocalisé des activités de production dans d’autres zones sont plus nombreuses et l’Europe centrale et orientale paraît particulièrement attractive (45,5 % pour les produits semi-finis et 47,7 % pour les produits finis), suivie de l’Amérique du Nord (30,7 % pour les produits semi-finis et 42 % pour les produits finis) et de l’Asie-Pacifique (27,3 % pour les produits semi-finis et 36,4 % pour les produits finis). Concernant les activités de marketing, on peut noter que les activités liées à la mise en œuvre des actions marketing sont davantage internationalisées que les activités concernant la planification et le contrôle : 31,5 % des entreprises interrogées réalisent des activités liées à la mise en œuvre de la politique marketing en Europe centrale et orientale, 33,7 % en Amérique du Nord et 29,2 % en Asie-Pacifique.

Tableau 2 - La configuration de la chaîne de valeur dans l’industrie automobile allemande

Zone géographique concernée

Europe occidentale

Europe centrale et orientale

Amérique du Nord

Amérique du Sud

Asie-Pacifique

Afrique-

Proche Orient

Développement de nouveaux produits

97,8 %

14,3 %

20,9 %

4,4 %

16,5 %

0 %

Développement liés à l’adaptation des produits

94,5 %

29,7 %

31,9 %

13,2 %

23,1 %

4,4 %

Fabrication de produits semi-finis

95,5 %

45,5 %

30,7 %

14,8 %

27,3 %

8,0 %

Fabrication de produits finis

100,0 %

47,7 %

42,0 %

25,0 %

36,4 %

12,5 %

Planification des activités marketing

98,9 %

16,9 %

27,0 %

12,4 %

22,5 %

6,7 %

Mise en œuvre des activités marketing

100,0 %

31,5 %

33,7 %

21,3 %

29,2 %

13,5 %

Contrôle des activités marketing

100,0 %

19,1 %

25,8 %

12,4 %

21,3 %

7,9 %

Les pourcentages correspondent au pourcentage des entreprises interrogées ayant localisé les activités concernées dans les zones géographiques indiquées.

2.2. Analyse et discussion des résultats

20Pour tester les hypothèses concernant la configuration de la chaîne de valeur, des tests de Wilcoxon ont été réalisés afin de comparer des distributions de l’index de configuration KI pour différentes activités de la chaîne de valeur. L’index de configuration KI a été calculé de la manière suivante :

21Comme pour les analyses statistiques descriptives, les régions étudiées sont les suivantes : Europe occidentale, Europe centrale et orientale, Amérique du Nord, Amérique du Sud, Asie-Pacifique et Afrique-Proche Orient. Les valeurs p indiquent si les différences de distribution des activités sont significatives. Les résultats des tests effectués sont indiqués dans le tableau 3.

Tableau 3 - Comparaison des distributions de l’index de configuration KI pour différentes activités de la chaîne de valeur

Tableau 3 - Comparaison des distributions de l’index de configuration KI pour différentes activités de la chaîne de valeur

22Les analyses statistiques réalisées permettent de valider les hypothèses 1a et 1b. Elles confirment que les entreprises automobiles allemandes ont tendance à centraliser davantage les activités de développement de nouveaux produits que les activités de production et de marketing et à décentraliser davantage les activités de développement liées à l’adaptation des produits que les activités de développement de nouveaux produits. Cette tendance peut être expliquée par le positionnement haut de gamme adopté par de nombreuses entreprises allemandes du secteur (Colovic et Mayrhofer, 2008). En effet, des entreprises comme Audi, BMW, Bosch et Continental consacrent une part importante de leur chiffre d’affaires au développement de nouveaux produits et leurs compétences technologiques leur confèrent un avantage concurrentiel sur le marché mondial. La concentration de ces activités en Europe occidentale témoigne de leur volonté de préserver cet avantage concurrentiel qui leur permet de pratiquer des prix plus élevés que leurs concurrents.

23Si les entreprises automobiles allemandes sont nombreuses à avoir mis en place des usines de production à l’étranger, les comparaisons effectuées permettent de valider les différences significatives mises en avant dans les hypothèses 2a et 2b. Ainsi, la fabrication de produits semi-finis paraît davantage décentralisée que les activités de développement liées à l’adaptation des produits. De même, la fabrication de produits finis est davantage décentralisée que les activités de production de produits semi-finis. Ces résultats montrent que les entreprises automobiles allemandes cherchent à bénéficier d’une main-d’œuvre moins chère et à assembler leurs produits à proximité des marchés. Le fait qu’elles privilégient leur région d’origine pour la fabrication de produits semi-finis reflète leur volonté d’exercer un contrôle étroit sur la qualité des composants et pièces automobiles et de bénéficier de l’origine allemande de la marque (Barmeyer et Hertrich, 2003). On peut aussi rappeler l’importance des exigences « local content » et des droits de douane dans l’industrie automobile, qui peut inciter les acteurs à délocaliser une partie de leur production à l’étranger (Veloso, 2006), surtout dans les dernières étapes du processus de fabrication.

24Concernant les activités de marketing, les analyses statistiques effectuées permettent de corroborer les hypothèses 3a et 3b. Ainsi, la planification et le contrôle des activités de marketing sont davantage décentralisés que les activités liées au développement de nouveaux produits, mais moins centralisés que la fabrication de produits semi-finis. De même, la mise en œuvre des activités de marketing est davantage décentralisée que la planification et le contrôle de ces activités et connaît le même degré de décentralisation que la production de produits finis. Les résultats montrent que les entreprises automobiles allemandes cherchent à décentraliser la mise en œuvre de la politique marketing pour répondre aux exigences des marchés locaux, mais préfèrent centraliser la planification et le contrôle des activités marketing. Ce choix traduit la volonté de garantir une cohérence au niveau des actions marketing menées et de décliner un positionnement haut de gamme dans les différentes régions géographiques. La volonté de concevoir et de contrôler les activités de marketing au niveau du siège en Allemagne peut aussi refléter une approche ethnocentrique – au sens de Perlmutter (1969) – que les entreprises allemandes du secteur automobile semblent continuer à privilégier.

25Concernant la coordination de la chaîne de valeur, les items mobilisés correspondent aux mécanismes de coordination mis en avant par Harzing (1999). Pour examiner la fiabilité des construits développés, nous avons réalisé une analyse des corrélations et calculé l’alpha de Cronbach. Ces deux analyses ont permis d’identifier six mécanismes principaux qui sont proches de ceux mis en avant par Harzing (1999) : la centralisation des décisions, le contrôle personnel direct, la coordination bureaucratique formalisée, la coordination orientée vers le résultat, la socialisation et les réseaux, et la communication informelle. Le tableau 4 indique les résultats des tests t réalisés qui ont permis de comparer les moyennes de l’utilisation des six mécanismes retenus.

Tableau 4 - L’utilisation moyenne des mécanismes de coordination de la chaîne de valeur

Mécanismes de coordinationa

Moyennesb

Développement

Production

Marketing

Centralisation des décisions

4,37

4,08

4,47

Contrôle personnel direct

5,70

5,55

5,50

Coordination bureaucratique formalisée

4,04

5,10

4,09

Coordination orientée vers le résultat

4,39

5,53

4,48

Socialisation et réseaux

4,18

4,35

3,80

Communication informelle

4,93

4,64

4,80

Coordination d’ensemble

4,60

4,90

4,52

a Les mécanismes de coordination ont été mesurés par des échelles de Likert comprenant sept points (faible à fort).

b Les moyennes les plus élevées d’une activité sont indiquées en gras et les moyennes les moins élevées sont soulignées, à condition que les différences avec les autres moyennes de la même fonction de même qu’avec les moyennes correspondantes des autres fonctions soient significatives à au moins 5 % (p<0,05).

26Les analyses statistiques montrent que, dans la coordination des activités de développement, le contrôle personnel direct et la communication informelle sont davantage utilisés que les autres mécanismes de coordination. Les différences avec les moyennes des autres mécanismes de coordination sont significatives pour ces deux facteurs, ce qui n’est pas le cas pour les autres variables identifiées. L’hypothèse 4 selon laquelle la coordination des activités de développement s’effectue généralement à travers des mécanismes personnels centralisés et des mécanismes de socialisation et de réseaux n’est donc que partiellement validée. En effet, les entreprises ne semblent pas privilégier les mécanismes de socialisation et de réseaux lorsqu’elles sont amenées à coordonner les activités de développement.

27Concernant les activités de production, les résultats soulignent que le contact personnel direct et la coordination orientée vers le résultat sont davantage mobilisés que les autres mécanismes de coordination. L’hypothèse 5 est donc corroborée. Les différences avec les moyennes des autres mécanismes de coordination sont significatives pour ces deux facteurs, sauf avec la moyenne de la communication informelle pour la variable « contact personnel direct » et avec la moyenne du contrôle personnel direct pour la variable « coordination orientée vers le résultat ». L’analyse révèle que, pour les activités de production, les mécanismes bureaucratiques formalisés et les mécanismes orientés vers le résultat sont utilisés conjointement avec la communication informelle.

28Enfin, l’étude empirique indique que le contrôle personnel direct et la communication informelle constituent les mécanismes de coordination les plus utilisés pour les activités de marketing. L’hypothèse 6 selon laquelle la coordination des activités de marketing s’effectue généralement à travers des mécanismes personnels centralisés et des mécanismes de socialisation et de réseaux n’est donc que partiellement validée. Les différences avec les moyennes des autres mécanismes de coordination sont significatives pour ces deux facteurs, sauf avec la moyenne de la coordination orientée vers le résultat pour la variable « communication informelle ». On peut noter que le domaine du marketing se caractérise par une plus forte centralisation des décisions que le développement et la production. Cette tendance montre que les entreprises allemandes cherchent à concevoir et à contrôler leur politique marketing dans leur pays d’origine bien que la mise en œuvre de celle-ci soit décentralisée.

29Les résultats des investigations empiriques menées dans le cadre de cette recherche révèlent que les constructeurs et les fournisseurs de l’industrie automobile allemande sont nombreux à concentrer leurs activités en Europe occidentale, y compris dans leur pays d’origine. Ce choix peut être expliqué par l’importance des clusters historiquement dominés par les constructeurs automobiles qui ont tendance à y concentrer les activités à forte valeur ajoutée (Dunning et Lundan, 2008). En Allemagne, de nombreux équipementiers (Bosch, Continental etc.) sont localisés à proximité des grandes usines de production, par exemple près de Stuttgart (Mercedes et Porsche) et de Munich (Audi et BMW), et plus récemment près de Dresde (Volkswagen) et de Leipzig (BMW et Porsche). Ces clusters réunissent un réseau étroit de constructeurs et de fournisseurs (Colovic et Mayrhofer, 2008), incitant ainsi les entreprises automobiles à localiser leurs activités dans les régions concernées. On peut aussi souligner la volonté des entreprises allemandes de s’appuyer sur l’image positive associée au pays d’origine de leurs marques automobiles, qui leur permet d’adopter un positionnement haut de gamme (Barmeyer et Hertrich, 2003). Nos investigations empiriques révèlent également que les activités de production sont davantage décentralisées que les activités de développement et de marketing. La décision de délocaliser les activités de production, notamment celles liées à la fabrication de produits finis, résulte sans doute du coût élevé de la main d’œuvre outre-Rhin et de la nécessité d’adapter les produits aux spécificités des marchés locaux. Lorsque les constructeurs automobiles établissent des usines de production, et notamment des usines d’assemblage à l’étranger, ils peuvent également considérer les attentes des pouvoirs publics du pays d’accueil et montrer leur intégration dans les réseaux locaux, tout en conservant l’image associée à l’Allemagne dans leur secteur. Les fournisseurs sont d’ailleurs souvent amenés à suivre les constructeurs dans les pays où ces derniers ont établi des usines de production (Coronado Mondragon et Lyons, 2008).

30Concernant la configuration des activités, les développements présentés indiquent que, parmi les six mécanismes de coordination identifiés, le contrôle personnel direct est le plus utilisé dans les entreprises étudiées, ceci quelle que soit l’activité concernée. Cette préférence semble compatible avec le mode de management allemand qui est fondé sur la spécialisation des tâches, des lignes hiérarchiques clairement établies et une communication explicite (Barmeyer, 2007 ; Duval, 2013). Dans les activités de développement et de marketing, le contrôle personnel direct se combine souvent avec la communication informelle, qui facilite les échanges d’informations qui sont nécessaires pour l’accomplissement d’activités de développement et de marketing. Dans le domaine de la production, le contrôle personnel direct est généralement associé à une coordination orientée vers le résultat, ce qui peut être attribué à la forte pression exercée sur les coûts dans le secteur automobile.

31L’analyse qui vient d’être présentée montre que, malgré l’évolution des structures organisationnelles liée à l’éclatement géographique des chaînes de valeur de nombreuses entreprises multinationales (par exemple, Bartlett et al., 2013), les acteurs automobiles allemands continuent à localiser l’essentiel de leurs activités en Allemagne et dans d’autres pays européens. En ce sens, notre recherche portant sur les activités de développement, de production et de marketing valide la thèse de l’ancrage régional des entreprises internationalisées défendue par Rugman et Verbeke (2004) et Rugman (2005). Les mécanismes de coordination privilégiés par les entreprises automobiles allemandes peuvent également être expliqués par les choix de localisation effectués. En effet, l’utilisation du contrôle personnel direct, qui peut être combiné à la communication informelle ou la coordination orientée vers le résultat, est sans doute facilitée par la proximité géographique des acteurs. Il ne semble dès lors pas nécessaire de renforcer les mécanismes bureautiques formalisés ou d’autres formes de socialisation et de réseaux telles que l’expatriation et les équipes de projet, qui sont très répandus dans les entreprises multinationales adoptant une approche globale des marchés. Ces résultats suggèrent qu’il existe un lien entre la configuration et la coordination de la chaîne de valeur et qu’il est souhaitable de ne pas analyser ces deux aspects de manière dissociée, comme le préconisent également les travaux de Vahlne et Ivarsson (2014). Ils indiquent notamment que la combinaison des choix de configuration et de coordination varie suivant les activités analysées (développement, production, marketing).

Conclusion

32Le processus de globalisation et l’élargissement des marchés conduisent les entreprises à optimiser la gestion de leurs activités internationales. La dispersion géographique de leurs activités s’accompagne d’une fragmentation croissante de leur chaîne de valeur (Lemaire, 2013 ; Meier et Meschi, 2010). L’analyse proposée dans cet article montre les choix effectués par les constructeurs et les fournisseurs automobiles allemands en matière de configuration et de coordination de la chaîne de valeur. Les acteurs interrogés affichent une préférence pour une localisation des activités en Europe occidentale, et notamment dans leur pays d’origine. Cette tendance s’explique par le positionnement haut de gamme adopté par de nombreuses entreprises allemandes du secteur automobile. Parmi les activités de la chaîne de valeur, les entreprises interrogées cherchent notamment à délocaliser des activités de production, en particulier dans les pays d’Europe centrale et orientale (Schmid et Grosche, 2008). Ce choix peut être attribué au coût de la main-d’œuvre, à la proximité géographique et aux perspectives de croissance de ces marchés. L’Amérique du Nord et l’Asie-Pacifique attirent aussi les investisseurs allemands, notamment pour la fabrication de produits finis qui sont destinés à ces marchés. La relative concentration des activités explique également les choix réalisés en matière de coordination : la proximité géographique facilite en effet le contrôle personnel direct qui constitue le principal mécanisme de coordination utilisé.

33Les résultats obtenus dans cette recherche sont confirmés par d’autres études. Ainsi, un travail réalisé par Natixis (2012) révèle qu’en 2011, 46 % des véhicules produits dans la zone euro sont assemblés en Allemagne et seulement 17 % en France. En effet, contrairement à leurs homologues françaises qui sont nombreuses à avoir opté pour un transfert significatif de leurs capacités de production à l’étranger, les entreprises automobiles allemandes ont choisi de localiser seulement une partie de leur production à l’étranger. Les constructeurs et les fournisseurs automobiles allemands semblent mieux résister aux pressions exercées par la globalisation des marchés et les nouveaux concurrents des pays émergents. Cette réalité peut être expliquée par la configuration et la coordination de leurs activités internationales, mais aussi par d’autres facteurs liés à leurs stratégies d’internationalisation tels que le positionnement adopté, le choix des marchés, les modes d’entrée privilégiés et le rythme de leur expansion internationale. On peut d’ailleurs noter que la localisation de certaines activités à l’étranger s’inscrit dans le cadre d’une stratégie de croissance qui a également des effets positifs sur leur pays d’origine, notamment en termes de création d’emplois en Allemagne (Klodt et Christensen, 2007).

34La recherche menée présente plusieurs limites et perspectives de recherche qui méritent d’être soulignées. Ainsi, la taille de l’échantillon constitué est limitée, et il serait intéressant de prolonger l’analyse en distinguant les constructeurs et les fournisseurs automobiles, dont les préférences en matière de configuration et de coordination des activités de la chaîne de valeur peuvent être différentes. Les tests d’hypothèses ont été effectués à partir de comparaisons de moyennes, et il paraît souhaitable de compléter les investigations empiriques afin d’élaborer un modèle général intégrant également des variables de contrôle. Par ailleurs, il serait tentant de comparer les choix privilégiés par les entreprises automobiles allemandes concernant l’organisation de leur chaîne de valeur à ceux effectués par les acteurs d’autres secteurs d’activité et d’autres pays, notamment aussi des « géants globaux » - pour reprendre l’expression de Ghemawat et Hout (2008) - des pays émergents. Des travaux futurs pourraient aussi intégrer d’autres activités dans l’analyse, par exemple la recherche, les ressources humaines ou la vente. Enfin, il paraît souhaitable d’étudier l’évolution de la configuration et de la coordination des activités de la chaîne de valeur sur une période plus longue afin d’identifier d’éventuels changements concernant les choix privilégiés par les entreprises automobiles allemandes.

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Table des illustrations

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Titre Tableau 3 - Comparaison des distributions de l’index de configuration KI pour différentes activités de la chaîne de valeur
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Pour citer cet article

Référence électronique

Philipp Grosche, Ulrike Mayrhofer et Stefan Schmid, « La configuration et la coordination internationales de la chaîne de valeur dans l’industrie automobile allemande », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 18-2 | 2015, mis en ligne le 16 juillet 2015, consulté le 25 mars 2017. URL : http://fcs.revues.org/1613 ; DOI : 10.4000/fcs.1613

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Auteurs

Philipp Grosche

Docteur en Sciences de Gestion, ESCP Europe - Berlin,
Heubnerweg 8-10, D-14059 Berlin
E-mail : philipp. grosche@gmail.com

Ulrike Mayrhofer

Professeur des Universités, IAE Lyon, Centre de Recherche Magellan, Université Jean Moulin Lyon 3,
6 cours Albert Thomas, F-69008 Lyon
E-mail : ulrike.mayrhofer@univ-lyon3.fr

Stefan Schmid

Professeur des Universités, ESCP Europe - Berlin,
Heubnerweg 8-10, D-14059 Berlin
E-mail : sschmid@escpeurope.eu

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