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Dynamique d’une Organisation et Processus de Régulation : Vers le Concept de Régulation Mixte - Le Cas d’une Association d’Action Sociale

Dynamics of an organization and the regulation process: toward the concept of “mixed regulation” - The case of a nonprofit organization within the socio-medical sector
Clémence Joffre et Thomas Loilier

Résumés

Cet article a pour objectif de décrire et comprendre la trajectoire stratégique de la dynamique des règles. Le cadre théorique associe les dimensions organisationnelle et stratégique de dynamique des règles afin de proposer un concept de régulation mixte.

La méthodologie, qualitative, repose sur un cas unique, celui d’une organisation d’action sociale. Les données ont fait l’objet d’une reconstitution contextuelle puis d’un codage.

Les résultats mettent en évidence le rôle de l’évolution des micro-règles de l’organisation dans sa dynamique. Cette régulation mixte est comprise comme l’interaction entre des dynamiques rétrospective, projective ou hybride et prend en compte la dynamique des macro-règles.

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Texte intégral

1Les règles organisationnelles, souvent associées à la rigidité et l’immobilisme – notamment si l’on se réfère à la logique bureaucratique – sont aussi considérées comme des leviers dès lors que l’on accepte l’idée qu’elles peuvent évoluer. Typiquement, les recherches menées sur l’apprentissage (Argyris et Schön, 1978) placent leur dynamique au cœur des processus étudiés. L’apprentissage en double boucle est ainsi lié à une modification profonde des règles de l’organisation. Associer régulation et dynamique d’une organisation n’est donc pas surprenant.

2Toutefois, ces recherches se focalisent souvent majoritairement sur la dynamique interne de l’organisation, laissant largement de côté le rôle de l’environnement. Notre posture est différente. Nous souhaitons associer dans la compréhension du phénomène les dimensions internes et environnementales de l’activité de régulation. Autrement dit, nous nous plaçons dans une logique de co-évolution dans laquelle l’environnement et l’organisation s’influencent mutuellement (Lewin et Volderba, 1999 ; McKelvey, 2002). L’objectif est ici de comprendre la dynamique d’une organisation via son activité de régulation interne et celle de son environnement.

3Le champ d’application de cette recherche est celui de l’action sociale et médico-sociale qui subit actuellement de nombreux bouleversements. Après des années d’évolution lente, des bouleversements législatifs et réglementaires à partir du milieu des années 80 et plus encore des années 2000 remettent en question le modèle traditionnel de gestion de ces associations, leurs fonctionnements et leurs règles (Bauduret, 2013). Pour survivre, ces organisations doivent être désormais capables de s’adapter rapidement à ces changements, tout en ne dénaturant pas l’aspect « militant » de leur action, et en étant « imbriquées » dans leur environnement.

4La première partie de cet article a pour objet de définir le concept de règle, de distinguer ses différentes formes et de proposer, en s’appuyant sur la littérature, des séquences dynamiques pour caractériser leur évolution. La deuxième partie présente le cadre méthodologique retenu. Enfin, dans une troisième partie, les données recueillies sont analysées et une synthèse des enseignements pouvant être tirés du cas est proposée.

1. Une approche par la régulation

5Si la règle est un concept auquel il est souvent fait référence en management, sa définition et ses caractéristiques ne vont pas de soi notamment si l’on considère les points de vue stratégique et organisationnel (1.1). Lorsque l’on s’intéresse à l’activité de régulation, cette double approche permet de mettre en évidence deux processus de régulation (1.2). La mise en perspective des développements précédents (1.3) débouche sur la proposition d’une grille conceptuelle d’analyse de la dynamique d’une organisation qui intègre approche organisationnelle et stratégique.

1.1. A propos de la règle : définition et utilisation

6En théorie des organisations, les travaux sur les règles sont assez récents et moins développés qu’en sciences sociales. Cependant, les règles n'en sont pas moins très présentes dans les organisations, sous de nombreuses formes. Au point, soulignent March et al. (2000, p. 9) que « les théories des organisations sont essentiellement des théories des règles, de fabrication et de suivi des règles ». De manière générale, la règle peut être définie comme « toute régularité de comportement qui est invoquée ou qui peut être invoquée comme norme, c'est-à-dire comme objectif, comme interdiction, comme standard ou comme justification » (Romelaer, 1998, p. 72). Autrement dit, la règle est intrinsèquement prescriptive mais, à l’instar de Shimanoff (1980), il est important de rajouter qu’elle est aussi largement située : la règle s’applique dans un (ou des) contexte(s) déterminé(s). Sa fonction de base est de contraindre et/ou de guider l'action (Favereau et Le Gall, 2009). Toutefois, derrière ces éléments de définition somme toute assez consensuels se cache une grande variété de formes des règles sur laquelle il convient de s’arrêter.

7March, Schulz et Zhou, dans Dynamics of rules (2000), proposent une classification des règles fondée sur quatre représentations communément admises dans la littérature (Figure 1).

Figure 1 – Quatre représentations de la règle en théorie des organisations

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8Les règles sont d’abord vues comme des outils d’organisation, ce qui est la conception classique, permettant de faire fonctionner l'organisation et de se coordonner. Initialement définies en théorie des organisations et en sociologie, leur fonction première est d’accroître l'efficience des bureaucraties modernes (Weber, 1946). Instruments organisationnels, les règles ont pour objet d'assurer un meilleur fonctionnement des organisations et une meilleure coordination. A titre d’exemple, l'organigramme est une visualisation des règles grâce à laquelle tous les niveaux hiérarchiques sont coordonnés.

9Entités constitutives de la réalité organisationnelle, les règles sont aussi considérées comme participant à la construction de sens de l’organisation, c’est-à-dire qu’elles « parlent » sur l'organisation et celle-ci est comprise grâce aux « discours » contenus dans les règles. Elles sont des représentations d'une organisation de ses membres, de ses processus et existent dans les organisations sous forme de compréhensions partagées, créées par des interactions entre membres d'un groupe. A la manière de codes organisationnels écrits, elles « déclarent » de quelle manière les choses se passent ou devraient se passer. Les organisations sont ainsi régulièrement jugées par leurs règles, comme l’illustre le cas des certifications et des standards.

10La représentation comme « organisme » en prolifération est principalement issue des conceptions weberiennes de la règle (Weber 1946) et des auteurs qui ont prolongé ses travaux. Les règles sont ainsi susceptibles de croître de manière exponentielle (par exemple le cercle vicieux de Crozier, 1964) et à un rythme plus ou moins soutenu.

11Enfin, les règles peuvent être envisagées comme portant les leçons apprises de l'histoire. Elles permettent une continuité de l’histoire organisationnelle dans la mesure où elles en portent la connaissance, et à ce titre, elles sont les enregistrements de la vie organisationnelle passée.

12Il est important de noter que l’application de la règle ne va pas de soi. L'idée que les règles « agiraient à la manière de rails qui décident rigoureusement des trajectoires effectives » (Favereau et Le Gall, 2009, p. 842) est utopique parce qu’elles sont nécessairement incomplètes, c’est-à-dire incapables de spécifier à l’avance tous les cas de figures possibles. Elles font donc l’objet d’interprétations par les acteurs qui sont susceptibles de donner naissance à des routines, définies comme une « stabilisation de l'interprétation des règles » (Reynaud, 2005, p. 866) c’est-à-dire des mises au point situées d'utilisation des règles. Dans le cadre de cet article, nous n’adopterons pas cette définition. Même si l’on s’intéresse aux acteurs, l’objectif de cette recherche est centré sur le niveau méso/macro de la régulation, c’est-à-dire celui des instances organisationnelles et stratégiques qui fixent les règles. A cet égard, volontairement, nous n’abordons pas toute une partie de la littérature sur la mise en pratique et l’appropriation (voire la transgression) des règles par les acteurs. C’est pourquoi, nous ne traitons ici ni des routines, ni des normes qui constituent une interprétation des règles par les acteurs, d’ordre moral, mécanique ou contextuel (Favereau et Le Gall, 2009).

13En stratégie (Figure 2), la première définition de la règle remonte à 1965. Igor Ansoff présente ainsi l’élaboration de la stratégie comme l’élaboration d’un « noyau dur » de règles, pouvant être à la fois économiques, financières ou organisationnelles. Dans cette perspective, elles sont des guides pour l’action et les décisions afin d’assurer la conformité de ces dernières aux orientations générales de l’entreprise. Plus récemment, les travaux de Eisenhardt et Sull (2001) ont remis en avant l’importance des règles en stratégie : l’avantage concurrentiel viendrait de la saisie d’opportunités fugaces. Pour les atteindre, la stratégie repose sur le respect de règles simples, surtout dans des environnements très concurrentiels : « Les managers reconnaissent le besoin de quelques processus stratégiques clés et quelques règles simples à travers le chaos » (Eisenhardt & Sull, 2001, p. 108).

14La distinction organisation/environnement, centrale dans l’approche stratégique, se retrouve dans son analyse de la règle à travers la distinction entre « micro-règles » et « macro-règles » (Joffre et al., 2006 ; Aurégan et Tellier, 2009). Les « micro-règles » sont développées au sein des organisations. Elles peuvent prendre des formes variées et sont destinées à favoriser la prise de décision. Cependant, ces règles ne sont pas, à elles-seules, capables d’influer sur la stratégie. Joffre et al. (2006, p. 152) considèrent que la vie des organisations est « également influencée par des règles qui se situent à un niveau supérieur » qu’ils qualifient de « macro-règles ». Ce sont les règles externes inter-organisationnelles qui s’imposent aux acteurs partageant un même environnement, que l’on parle de secteur, de champ concurrentiel ou institutionnel ou encore de filière. Les normes professionnelles inter-organisationnelles ainsi que les standards constituent des exemples de macro-règles.

Figure 2 – Trois dimensions de la règle en stratégie

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15Il apparaît que les conceptions organisationnelle et stratégique des règles sont proches. Toutefois, pour la théorie des organisations, sans doute marquée par l’analyse de la bureaucratie et de ses dysfonctionnements, la règle est davantage vue comme une contrainte alors que l’approche stratégique se la représente davantage comme un guide pour l’action. En revanche, l’analyse de la régulation est franchement différente dans ces deux approches.

1.2. Les règles dans une perspective dynamique

16La dynamique des règles présente un champ d’étude encore assez peu exploré si ce n’est à travers le prisme de l’apprentissage organisationnel et la place des règles dans ce processus. À l’exception de l’ouvrage déjà cité de March et al. (2000), de la sociologie des organisations et des travaux de Jean-Daniel Reynaud (1997) (théorie de la régulation sociale), peu d’ouvrages et articles ont été centrés sur le sujet.

17En stratégie, seules quelques recherches évoquent explicitement la dynamique des règles – en dehors du courant de « strategy as practice » (qui n’entre pas, comme déjà explicité, dans le champ de cette étude) à travers l’idée de rupture (Joffre et al., 2006 ; Aurégan et Tellier, 2009) ou d’évolution de la stratégie (Burgelman, 1983).

1.2.1. L’approche organisationnelle

18March et al. (2000) proposent une conception de la dynamique des règles écrites comme répondant à des pressions internes et externes à travers des processus d’apprentissage et de résolution de problèmes. Les résidus de ces processus sont accumulés dans un ensemble de règles. Cette dynamique repose donc sur le passé et la manière dont l’organisation le retient pour traiter des problèmes actuels. C’est pourquoi, « les processus d’évolution des règles et leur mise en place doivent être expliqués et placés dans un contexte historique et social » (March et al., 2000, p. 25).

19La trajectoire globale de développement de la règle est décrite par March et al. (2000) selon la boucle de rétroaction suivante (Figure 3).

Figure 3 – Système d’interaction entre règles, actions et histoire

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20Cette dynamique, que nous qualifions de rétrospective, peut être décrite comme suit. Le passage des règles aux actions nécessite de se poser la question du passage du général et de l’abstrait, à la spécificité et l’unicité de l’action concrète. Nous retrouvons ici les questionnements liés à l’interprétation des règles qui renvoient pour une large part aux recherches sur la prise de décision. Le passage des actions à l’histoire requiert de considérer la manière grâce à laquelle les actions sont retenues dans l’histoire organisationnelle et participent ainsi à l’apprentissage organisationnel. « Pour interpréter leurs expériences, les individus développent des histoires de l’histoire » (March et al., 2000, p. 23) et celles-ci présentent certains biais classiques. En particulier, l’interprétation historique laisse souvent croire que les grands changements sont produits par de grands effets, sous estimant alors les multiples effets de rétroaction qui « transforment » de multiples petits changements en un changement considéré de grande ampleur. Enfin, le passage de l’histoire aux règles a essentiellement été traité par les théories institutionnelles qui stipulent que les processus historiques conduisent inexorablement les institutions à adopter des règles d’évolution dominantes (Hodgson, 1994) ou que les institutions qui survivent adoptent des règles qui sont normativement acceptées, imposées par l’autorité formelle ou copiées des règles d’autres institutions ayant du succès (Di Maggio et Powell, 1983).

1.2.2. L’approche stratégique

21Une approche des règles en stratégie a présenté leur rôle par la mise en évidence de macro-règles et micro-règles stratégiques. La stratégie nait d’un processus d’apprentissage complexe qui s’appuie sur deux boucles, l’une dite de « comportements stratégiques induits » et l’autre de « comportements stratégiques autonomes » (Burgelman 1983). La Figure 4 ci-dessous illustre le déroulement simultané de chacun des deux processus stratégiques fondamentalement différents.

Figure 4 – Le processus stratégique dans la grande organisation

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Burgelman (1983)

22Le comportement stratégique induit découle d’orientations données par la direction et les procédures administratives. Il représente la partie stable du processus stratégique et correspond à la vision traditionnelle selon laquelle la hiérarchie planifie la stratégie et a une vision ou intention stratégique. Il influe sur les comportements stratégiques des niveaux opérationnels (traduits en projets locaux) à travers le contexte structurel. Ce dernier est constitué des différents mécanismes administratifs et symboliques manipulables par la direction afin de modifier les intérêts perçus des acteurs stratégiques – et donc leurs comportements – au sein de l’organisation. Même si l’auteur ne développe pas ce point, il cite explicitement les règles comme faisant partie de ces mécanismes.

23La seconde boucle, dite du comportement stratégique autonome, spécifie le processus ascendant par lequel des initiatives déviantes des acteurs opérationnels peuvent malgré tout prendre forme. Pour cela, elles doivent être acceptées par l’entreprise et intégrées dans sa stratégie. Elles résultent de la diversité des expériences menées sur le terrain et des actions des responsables hiérarchiques pour que les expériences les plus probantes soient élevées au rang de stratégies officiellement soutenues par la direction.

24Dans cette approche, comme chez Joffre et al. (2006), les règles (en partie constitutives du contexte structurel) sont issues de la vision, c'est-à-dire des anticipations des managers relatives à leur représentation du futur, tandis que les règles organisationnelles représentent l’expérience passée : « La particularité des règles est qu’elles se construisent (et se détruisent) en référence à la vision stratégique, c'est-à-dire sur la base des anticipations des managers et de leur représentation du futur, contrairement aux routines organisationnelles qui s’appuient sur l’expérience passée » (Joffre et al., 2006, p. 149). La Figure 5 suivante illustre ce point de vue.

Figure 5 – La dynamique de la règle en stratégie

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25Contrairement à l’approche organisationnelle, la dynamique de la règle ne repose plus ici sur une dimension rétrospective mais sur une projection dans la mesure où les règles naissent à partir de la vision que les managers ont du futur. La séquence vision – règles – actions renvoie au comportement induit de Burgelman alors que la boucle de rétroaction actions – vision caractérise quant à elle le comportement autonome. Nous proposons de qualifier de projective ce type de régulation.

26Il nous faut cependant relativiser cette opposition apparente entre ces deux types de régulation : comme le montrent les travaux d’Emirbayer et Mische (1998, p. 963) sur la notion d’agence, cette opposition n’est pas si évidente : l’action humaine est vue comme « un processus d’engagement social temporairement imbriqué, (qui prend en compte le passé), mais aussi orienté vers le futur (comme capacité à imaginer des alternatives) et dans le présent (comme capacité à conceptualiser les habitudes passées et les projets futurs dans les contingences du moment) ». C’est ainsi que les acteurs peuvent être concernés, dans le même temps, par plusieurs temporalités, que ce soit le passé, le futur ou le présent. Cependant Emirbayer et Mische (1998) précisent également qu’il est possible, au cours d’une situation émergente, que les acteurs soient principalement orientés vers l’une ou l’autre situation.

27Au-delà, le processus stratégique n’est pas purement projectif dans la perspective de la démarche stratégique que donne Kœnig (2004). Celle-ci doit être bien évidemment projective mais pas seulement. Il est aussi indispensable que la stratégie conserve un caractère rétrospectif. Ainsi, il peut arriver que des règles projectives s’appuient sur le passé pour construire leur vision. Inversement, les règles qui se basent sur l’histoire font nécessairement appel à une intention ou vision stratégique pour évoluer.

1.3. Vers une régulation organisationnelle et stratégique ?

28La dynamique des organisations est à la fois un sujet de recherche majeur en management stratégique et en théorie des organisations et une thématique globalement clivante. Pour certains, la modification des organisations est un processus quasi nié ou très largement contraint par les forces environnementales (que l’on mobilise l’écologie des populations ou la théorie de dépendance des ressources). Pour d’autres, l’organisation et son environnement s’influencent mutuellement au sein d’une relation complexe : la co-évolution (Lewin et Volderba, 1999 ; McKelvey, 2002).

29Toutefois, ce processus est rarement traité sous l’angle de l’évolution des micro-règles de l’organisation. Pourtant, dans l’approche des règles dépendantes de l’histoire, le processus de régulation est supposé efficient. Il permet à l’optimum, de former rapidement une population de règles qui optimise les intérêts des participants et qui est partagée par tous. Les règles évoluent donc vers une forme unique inspirée de l’environnement. Nous considérons que cette représentation est un mythe (March, 1999) tant il est peu probable que l’histoire soit efficiente à sélectionner continuellement un ensemble optimal de règles, et ce pour différentes raisons (dont la relative lenteur des mécanismes adaptatifs par rapport aux changements dans les conditions environnementales, et l’interdépendance des organisations notamment). Il existe souvent de multiples équilibres locaux qui empêchent le système de règles d’être à un optimum. Nous pensons au contraire que les micro-règles et les conditions environnementales coévoluent (March et al., 2000). Dès lors, on peut se demander si la régulation n’est pas un phénomène hybride qui peut être appréhendé comme le processus par lequel une organisation fait évoluer ses micro-règles (par création, évolution ou destruction) afin, soit de s’adapter à long terme aux évolutions des macro-règles de son environnement, soit de les anticiper, soit de les construire. Une telle régulation serait alors mixte puisqu’elle emprunterait à la fois à ce que nous avons appelé l’approche organisationnelle (fondée sur l’histoire) et l’approche stratégique (davantage projective).

2. L’ACSEA, Méthodologie et présentation du cas

30Cette recherche qualitative est fondée sur l’étude d’un cas unique (2.1), l’ACSEA une association du secteur social et médico-social (2.2).

2.1. Choix d’une méthodologie qualitative : l’étude d’un cas unique

31Le choix d’une étude de cas est justifié lorsqu’« une question de type « comment » ou « pourquoi » se pose sur un ensemble d’événements contemporains sur lesquels le chercheur n’a que peu ou aucun contrôle » (Yin, 2009, p. 10). Plus précisément, ce cas se rapproche d’un cas extrême ou unique, dans la mesure où nous souhaitons faire ressortir des éléments aidant à la description et à la compréhension de la dynamique des règles, peu d’études en la matière existant dans ce secteur. Au regard de ces éléments, l’étude du cas de l’Association Calvadosienne pour la Sauvegarde de l’Enfance et de l’Adolescence (désormais ACSEA) nous est apparue particulièrement pertinente pour les raisons suivantes qui justifient son choix :

321. L’ACSEA est une organisation qui existe depuis plus de 80 ans. Son histoire déjà longue sous entend une certaine capacité d’adaptation, y compris à des moments au cours de son histoire où l’environnement lui était pourtant hostile. De plus, l’ACSEA évolue dans un secteur « sensible » très fortement réglementé sous des aspects, financiers, sanitaires et sociaux. De l’avis même d’experts du secteur interrogés, face à cet environnement de plus en plus contraignant, cette organisation a su faire évoluer ses règles. Autrement dit le cas apparaît stimulant pour mieux appréhender la dialectique associant micro et macro-règles.

« Face aux fortes mutations que connaît le secteur, l’ACSEA semble très réactive, en ce sens qu’elle fait parfois figure de pionnière dans son secteur. Cela s’illustre parfaitement en regardant la manière dont se sont mis en place les outils de gestion. En dehors de ceux imposés à l’ensemble des associations par la loi du 2 janvier 2002 (faire un projet d’établissement ou un livret d’accueil), l’ACSEA se montre réactive et est prête finalement plus rapidement que d’autres associations du même secteur à intégrer des outils provenant d’autres secteurs, comme la GPEC, ou la mutualisation des budgets » (Entretien expert secteur).

  • 1 Comme von Hippel parle de « lead users » à propos des premiers utilisateurs d’une innovation, ceux (...)

332. L’ACSEA peut aussi être considérée comme une « lead organisation »1 c’est-à-dire une organisation pionnière qui est souvent la première à adopter une pratique nouvelle ou prestation inédite.

34Afin d’avoir une bonne connaissance du terrain et une compréhension fine des phénomènes étudiés, plusieurs allers-retours entre le terrain de recherche et la théorie ont été nécessaires, conférant ainsi à cette recherche un caractère abductif. Les entretiens représentent la principale source de données de cette recherche, au total trente entretiens semi-directifs ont été conduits auprès de cadres. En particulier, il nous a semblé pertinent d’interroger des directeurs d’établissements et des membres de la direction générale car ils perçoivent les enjeux des interactions entre les décisions stratégiques et les préoccupations des équipes terrain. Les interlocuteurs ont été interrogés durant deux périodes, entre mars 2007 et février 2012. Ces entretiens ont duré de 35 minutes à 2h20 ; chacun d’entre eux a été enregistré et retranscrit. 14 entretiens portaient sur le fonctionnement et l’évolution historique de l’ACSEA et ont servi à reconstituer le contexte historique. Les 16 autres entretiens portaient sur les deux règles étudiées, ils ont permis une analyse plus approfondie du cas. Cette collecte a été complétée par des données secondaires dans le but d’accroître la validité et la fiabilité de la recherche. Ce sont des documents préparatoires du projet ACSEA 2000, notamment le document détaillant les comptes rendus des quatre phases, ainsi que le document final du projet associatif. Ils ont permis de recueillir des informations sur les processus à l’œuvre et les méthodes utilisées, permettant de présenter le cas et son contexte historique en mettant au jour les contenus des deux règles étudiées le règlement général de fonctionnement (désormais RGF) et ACSEA 2000.

35L’analyse et le traitement des données ont fait l’objet de deux niveaux d’analyse. Une stratégie narrative (Langley, 1999) a été mobilisée en première approche de l’étude des règles. La construction d’une histoire organisée et chronologique de l’ACSEA nous a semblé adéquate pour « respecter » la prégnance de la tradition et des valeurs du secteur tout en mettant en perspective les discours des acteurs avec la « mémoire officielle » de l’organisation. En effet, la stratégie narrative est particulièrement bien adaptée « pour organiser les données quand le temps joue un rôle important et qu’un cas unique offre des incidents riches et divers » (Chiles et al., 2004, p. 505). Cependant, comme le note Langley (1999, p. 697), « la stratégie narrative d’analyse de données ne sera satisfaisante que si elle est complétée par d’autres approches plus structurantes » de codage. Une analyse de contenu a porté plus spécifiquement sur les règles et est fondée sur le traitement des données issues des entretiens, par la méthode de codage thématique (Bardin, 1996 ; Allard-Poesi, 2003). Pour cela, nous avons opté pour un codage automatisé en nous appuyant sur un logiciel (Nvivo 9) dédié aux analyses de données qualitatives, assistées par ordinateur.

36Un codage thématique a priori a été réalisé sur la base de la grille de codage présentée dans la Figure 6.

Figure 6 - Thèmes de codage

Catégorie

Thèmes

Commentaires

ACSEA

Caractéristiques

Périodes développement

Evènements

Ces deux catégories ont permis de mieux comprendre le contexte organisationnel et d’identifier les acteurs à l’œuvre dans les processus étudiés.

ACTEURS

ACSEA

Parties prenantes

Usagers

CARACTERISTIQUES

REGLE ETUDIEE

Contenu

Mise en place

Mise à jour

Effectivité

Organisation

Cette catégorie a permis de caractériser chacune des deux règles étudiées.

MODIFICATIONS

REGLE ECRITE

Autonome

Contrôle

Projectif (Vision)

Rétrospectif (Histoire)

Cette catégorie a permis d’analyser les caractéristiques de la dynamique étudiée.

SECTEUR

Caractéristiques

Environnement

Cette catégorie a permis de prendre en compte finement le contexte sectoriel et plus globalement environnemental des processus étudiés.

37Dans une première phase, ce codage a permis d’aboutir classiquement à un ensemble de verbatims thématiques dont la synthèse a constitué la première étape de notre analyse. Dans un deuxième temps, la mise en évidence de relations entre les différents codes s’est appuyée sur l’élaboration de matrices de croisements grâce à l’outil « Diagramme » qui permet de visualiser les liens entre les différents codes. Cette deuxième étape a permis de mettre au jour la dynamique de chaque règle prise isolément mais également de mettre au jour une influence mutuelle entre les règles.

38Enfin, la troisième étape a constitué en une condensation systématique des données (Miles et Huberman, 2003) sous forme de tableaux, matrices ou diagrammes. Au niveau de l’étude isolée de chaque règle, nos résultats ont été restitués principalement sous forme d’un texte narratif, accompagné de tableaux récapitulatifs. Quant à la dynamique globale du système de règles, elle s’est fondée sur la construction d’un diagramme des processus (Langley, 1999).

2.2. Le cas de l’ACSEA et les deux règles étudiées

39L’ACSEA est une association loi de 1901 qui intervient dans le domaine de l’action sociale et médico-sociale. Elle est gérée de manière duale par un Conseil d’Administration qui assure sa représentation démocratique et une Direction Générale qui dirige ses établissements et services. L’ACSEA est devenue un acteur incontournable du secteur au niveau du département. C’est ainsi, tous secteurs confondus, le 5ème employeur du département du Calvados. Aujourd’hui, elle compte plus de 1200 salariés répartis dans 22 établissements et services situés sur l’ensemble du département. Il existe une grande hétérogénéité dans ces établissements, liée à la fois à leur activité (intervention dans trois champs d’intervention, « Jeunesse en danger », « Handicap et soins » et « Difficultés et inadaptation sociale ») et à leur taille (de 30 salariés pour le plus petit établissement à près de 200 salariés pour le plus grand). Chacun d’entre eux est dirigé (par délégation du Directeur Général) par un directeur, qui a sous sa direction des chefs de service, eux-mêmes responsables d’une équipe de terrain (le plus souvent des éducateurs). Deux micro-règles ont été centrales dans le processus étudié, le RGF et l’élaboration du projet associatif ACSEA 2000.

2.2.1. La mise en place du règlement général de fonctionnement (RGF)

40Dans les années 60 et 70, l’ACSEA connaît un fort développement, puisque la plupart de ses établissements sont créés à cette époque : c’est le temps des « baronnies ». La dynamique se situe dans les établissements et il n’existe pas de vie associative en dehors de chacun d’entre eux. Les directeurs, appelés les barons, souvent fondateurs de leur établissement, y exercent une grande influence. L’ACSEA était donc une association morcelée, sans véritable sens commun sinon celui de l’aide à l’autre en difficulté. Le Directeur Général en place dans les années 80 a construit la frontière externe de l'association et a établi les prémisses d'une structuration interne. Le nouveau DG qui arrive fin 1989, et va établir un règlement général de fonctionnement (RGF). Etant le premier DG qui n’était pas issu d’un établissement de l’ACSEA, il se trouvait plus libre pour remettre en cause la « toute puissance » des baronnies sur l’association en instaurant cet ensemble de règles. L’idée à la base du RGF a été de reconstituer un noyau associatif, une vision associative autour des directeurs, en les amenant à travailler ensemble en constituant un véritable conseil de direction. Dans cette volonté de définir l’association et sa structuration, le règlement général de fonctionnement va être mis en place en février 1992, comme le détaille l’Encadré 1. Comme son nom l’indique, le RGF est un document écrit qui règlemente le fonctionnement de l’association en formalisant les responsabilités et délégations de chacun des niveaux hiérarchiques. Il précise les règles en matière de recrutement ainsi que les pouvoirs disciplinaires. Il est considéré comme un document fondateur, notamment au regard du développement moderne de l’association.

Encadré 1 – Le Règlement Général de fonctionnement (RGF)

Mis en place en février 1992, il précise le rôle et les missions de la direction générale, du conseil de direction et des directeurs d’établissement, définissant « qui fait quoi ». Il fixe également les règles en matière de recrutement et les dispositions en matière de pouvoir disciplinaire.

  • 2 D’après le rapport d’activité 2001

En 2001, un ajout définit les rôles et délégations des chefs de service. Cette réflexion sur l’actualisation porte notamment « sur la redéfinition du rôle du Conseil de Direction qui n’était qu’émergent lors de la première rédaction du Règlement et sur la place et le rôle des chefs de service socio-éducatifs dans l’organisation. »2

41Ce RGF contribue à définir « un positionnement des instances un peu stratégiques et dirigeantes de l’association en tant qu’ « entreprise », c’est-à-dire DG et directeurs d’établissement d’un côté et la fonction délibérante de gouvernance de l’association » (Directeur établissement). En résumé cet ensemble de règles définit « qui fait quoi » dans l’association.

42La mise en place du RGF a nécessité un travail important pour faire vivre la DG auprès des établissements et services, en visitant les établissements au moins une fois par an et en rencontrant de manière plus régulière les directeurs pour comprendre le fonctionnement des établissements. Le DG a remarqué au départ une certaine appréhension de la part des directeurs, ces nouvelles pratiques se heurtant au fonctionnement en « baronnies » qui existaient dans les décennies précédentes. Ce changement ne s’est pas fait sans difficultés notamment à cause du poids de l’histoire dans l’association. Dans cette perspective, deux réglementations vont favoriser la diffusion et l’utilisation effective du RGF (Encadré 2).

Encadré 2 – Les règles externes de 1988-1989

1989 : Réforme des Annexes 24 (partie relative à la mise en place de projets d’établissement) (31/10/1989)

Cette réforme a touché une grande partie des établissements de l’ACSEA qui étaient sur le champ du handicap. Ces annexes répondent à la nécessité de définir une politique de prise en charge de l’enfance inadaptée en terme éducatif et théorique. Cette réforme répond à l’objectif d’organiser la prise en charge adaptée des enfants handicapés. Cette réforme oblige ces établissements à déposer des autorisations de fonctionner auprès des tutelles.

Décret du 24 mars 1988

relatif à la gestion budgétaire et comptable et aux modalités de financement de certains établissements sociaux et médico-sociaux à la charge de l’Etat. Les établissements habilités justice (protection de l’enfance) doivent refaire les procédures d’habilitation.

43En effet, ces réglementations donnent l’opportunité à l’association de piloter le processus de renouvellement des projets d’établissement et, par là même, de les obliger à travailler davantage les uns avec les autres.

  • 3 D’après le Rapport d’activité 2001 de l’ACSEA

44Le RGF, à l’origine outil de structuration de l’association, devient incontournable tant et si bien qu’à mesure que les pratiques des établissements évoluent, il devient naturel que toute évolution majeure y soit consignée. C’est l’objet de la mise à jour de 2001 qui, par ajout d’articles, définit les rôles et délégations des chefs de service. Cette réflexion sur l’actualisation porte notamment « sur la redéfinition du rôle du Conseil de Direction qui n’était qu’émergent lors de la première rédaction du Règlement et sur la place et le rôle des chefs de services socio-éducatifs dans l’organisation. »3.

2.2.2. Le projet associatif ACSEA 2000

45Le projet associatif ACSEA 2000 a joué un rôle structurant essentiel pour le développement de l’ACSEA. De prime abord, il peut sembler surprenant de considérer un projet associatif comme un ensemble de règles. Cela s’explique par le fait que, parmi les différentes « productions » et résultats de ce projet, on y retrouve bel et bien un certain nombre de règles de fonctionnement. Il est donc possible d’envisager les orientations d’ACSEA 2000 comme autant de règles pour l’action.

  • 4 Les orientations directives sont au nombre de trois. Il s’agit d’optimiser le potentiel en termes d (...)

46Le travail de conception du projet ACSEA 2000 est conduit par le nouveau DG arrivé en 1995. Le lancement « officiel » du travail relatif au projet associatif a eu lieu en Conseil d’Administration en 1997. Pour l’ACSEA, le but de l’écriture d’un projet associatif est de se positionner non plus seulement comme une association de gestion mais comme une association dont le fonctionnement et les valeurs reposent sur un projet commun. La méthodologie utilisée s’est voulue participative car la DG s’est posé la question de l’adhésion de l’ensemble des acteurs internes et externes de l’association, notamment au regard de l’échec de la tentative d’écriture d’un projet associatif dans les années 80. Le projet ACSEA 2000 a donc été imaginé sur un temps assez long comprenant quatre étapes, et a été adopté en mai 2000. La mise en œuvre du projet associatif est décrite formellement par le Conseil d’administration qui énonce trois « axes opérationnels ». Ces derniers sont assimilés à des guides pour l’action qui sont autant de règles. Le projet associatif ACSEA 2000 a donné lieu à des déclinaisons sous forme de plans d’orientation4 dans les deux grands champs, établissements relevant des annexes 24 de la protection de l’enfance. Depuis son adoption, le projet associatif est donc « la référence du pilotage de l’association, des plans d’orientation par champs d’intervention et des projets d’établissement » (Directeur établissement).

  • 5 La RGE est mise en place à partir de fin 2001 et rassemble deux fois par an l’ensemble des cadres h (...)

47Les projets d’établissement en sont la déclinaison à l’échelle des établissements tout comme la réunion générale de l’encadrement (RGE)5. D’un point de vue sectoriel, le déroulement du projet ACSEA 2000 précède de peu la loi du 2 janvier 2002 (Encadré 3), rénovant le secteur social et médico-social.

Encadré 3 – La 2ème règle externe : La loi du 2 janvier 2002

Après la loi du 30 juin 1975, loi fondatrice du secteur, celle du 2 janvier 2002 redéfinit les grands principes du secteur et définit des missions d’intérêt général autour de 3 grands principes qui conduisent à des logiques qui peuvent être contradictoires : la prégnance du droit des usagers, la régulation par la commande publique (les établissements seront désormais régulièrement soumis à des autorisations de fonctionnement en fonction de procédures d’évaluation et d’auto-évaluation) et la mise en concurrence à laquelle ce secteur devra se préparer.

48Cette loi va entraîner un ensemble de mutations du secteur à un rythme soutenu. Sa mise en application va entraîner le développement progressif de nouveaux outils, comme par exemple l’évaluation interne et externe des établissements.

3. La dynamique de l’Acsea au regard de l’évolution de ses règles

49L’analyse du cas est menée en deux temps. Nous allons d’abord nous attacher à caractériser la dynamique de chacune des règles étudiées : le RGF1 puis ACSEA 2000 et enfin le RGF2 (3.1). Dans un second temps, ces séquences sont mises en perspectives et réarticulées les unes avec les autres, permettant de construire la trajectoire des règles dans cette organisation (3.2). Enfin, nous tirons quelques enseignements du cas dans le cadre d’une discussion synthétique (3.3).

3.1. La dynamique de chaque règle

  • 6 Appelé désormais RGF1 car il correspond à la version initiale du RGF, par opposition à la mise à jo (...)

50La naissance du règlement général de fonctionnement (RGF16) en 1992 correspond à la création de règles formelles communes à l’ensemble de l’association. Jusqu’à cette date, chaque établissement fonctionnait sans que des principes supérieurs encadrent ses actions. Le RGF1 réarticule et formalise le fonctionnement associatif entre la DG et les directeurs d’établissements.

« Le RGF vient d’une nécessité liée au contexte. Le règlement général de fonctionnement a bien dit « bon ça suffit les directeurs ils n’achètent plus tous seuls dans leur coin ». Il y a une nécessité qu’on s’organise, qu’on réfléchisse ensemble à propos de l’utilisation du « fric », du droit du travail etc. » (Directeur d’établissement) 

51La dynamique de la règle s’explique également par le fait que le RGF1 a été pensé et mis en œuvre par un Directeur Général sans passé commun avec l'ACSEA puisqu’il est le premier DG non issu de l’organisation. Le RGF1 a donc intégré une partie de « l’expérience passée », en en dépassant certains aspects.

« Il n’était pas question pour moi de renier l’histoire mais n’étant pas impliqué dans l’histoire de la Sauvegarde, ça me permettait quand même de dire ce que j’avais à dire. Il fallait les [les directeurs] amener à travailler ensemble, à constituer un vrai conseil de direction, à mettre en place un règlement général de fonctionnement, qui dise qui fait quoi, que fait la direction générale, que fait chaque directeur » (Direction Générale)

52La règle a une fonction d’encodage de l'histoire en enregistrant les leçons du passé. La figure 3 (1.2.1) peut être appliquée au RGF de la manière suivante (Figure 7) :

Figure 7 – Dynamique rétrospective à l’origine du RGF

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53Le RGF1 et ses règles viennent dépasser les dysfonctionnements qui existent. Les nouvelles dispositions en termes de délégation et de recrutement sont issues des « leçons apprises de l’histoire ». Les règles du RGF intègrent bien l'expérience du passé, mais « en creux » afin de permettre de « tourner la page » comme pour éliminer les freins au changement. La dynamique se fait ici de manière rétrospective.

54ACSEA 2000 est en premier lieu un projet stratégique destiné à fédérer l'action autour de valeurs communes et d’une vision partagée. Les enjeux formels sont donc évidents : doter l’ACSEA d'un projet fédérateur qui prend en compte les défis attendus en termes de prospective sectorielle et qui respecte le niveau d'analyse référent : l'association dans son ensemble. En regardant plus finement le processus de mise en place du projet ACSEA 2000, un autre enjeu apparaît et réside dans la tentative de constitution d’une unité associative, en associant l’ensemble des acteurs de l’organisation à l’écriture du projet associatif.

« Normalement, il n’y aurait pas besoin de 2 ou 3 ans pour écrire un projet associatif. L’enjeu est donc clairement aussi sur la façon dont on mène ce projet » (Direction Générale)

« Dans les boîtes, la question du repositionnement associatif était très mal vue. Je dois dire globalement tout le monde craignait la centralisation. […] On a recensé un pavé de pratiques innovantes comme ça. Et cette démarche a permis, je dirais à la fois pas grand-chose sur ce que sont devenues les innovations concernées […] Par contre ça a beaucoup servi parce que les boîtes du coup se sont senties un peu plus valorisées » (Directeur établissement)

55Précisément, les règles issues du projet associatif ACSEA 2000 sont des règles construites sur la base d'anticipations des représentations de l'environnement par la direction, mais aussi de l'anticipation de la loi du 2 janvier 2002.

« Partout dans toutes les équipes de tous les établissements, les gens ont fait remonter via les directeurs à la DG les innovations, les créations. Donc c’est effectivement l'association qui s'est nourrie de ça, de la projection des acteurs et de l'action des acteurs de terrain. » (Directeur établissement)

56Ces règles ne s'appuient pas sur l'expérience passée mais relèvent d’une dynamique projective (Figure 8).

Figure 8 – Dynamique projective à l’origine d’ACSEA 2000

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57Il s’agit aussi pour l’ACSEA de se conformer aux pratiques du secteur qui valorisent très largement l’élaboration d’un projet associatif à ce moment précis de son évolution.

« Ce projet associatif est venu dans la réflexion globale des associations. Je suis un peu dans des lieux où se réfléchissent des choses, notamment au groupement national des directeurs d'associations (GNDA), sur lesquels on insistait beaucoup, comme sur la dynamique projet associatif comme étant structurante au niveau des organisations et que toute association avait intérêt à se doter d'un projet associatif de façon à pas apparaître simplement comme une association de gestion mais bien comme une association qui avait un projet » (Direction Générale)

58A partir des années 2000, l’évolution rapide à laquelle va être soumise l’association, tant à l’interne qu’au niveau de son environnement, ouvre une période qui met en évidence l'incomplétude de son système de règles, nécessitant son adaptation. C’est ainsi que le RGF1 va faire l’objet d’une mise à jour (2001) qui vient le compléter : le RGF2. Le RGF1 n'avait traité que la première partie de la ligne hiérarchique (relation DG/directeurs d’établissements). L’actualisation y remédie en définissant les règles de délégation des directeurs d’établissement au niveau des chefs de service, légitimant ainsi l'action des cadres intermédiaires dans une organisation en formation.

« On sait ce qu’est un directeur, ce qu’est un directeur général, il faudrait aussi qu’on sache ce qu’est un chef de service éducatif, qu’ils aient leur pouvoir. Donc là c’est venu enrichir le RGF en partant du bas et du coup l’expérience de cet établissement a été retravaillée au niveau du conseil de direction lequel lui-même est prévu dans le règlement général de fonctionnement » (Directeur établissement)

59Au moment de la réflexion sur ACSEA 2000, les chefs de service ont été intégrés de manière plus importante à la vie associative. Ce processus illustre une interdépendance entre les deux types de régulation projective et rétrospective, qui est à l’origine du RGF2 (Figure 9).

Figure 9 – Interaction entre régulation projective et rétrospective

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60Le RGF 2 est à la fois le fruit :

- de la vision générée par ACSEA 2000 et des règles qu’elle a générées (qui ont conduit l’organisation à impliquer davantage les chefs de service dans la vie de l’association) ;

- de l’histoire puisque ce sont aussi les limites et l’incomplétude du RGF1, mises en avant par les pratiques et actions des acteurs, qui ont nécessité son actualisation.

3.2. La mise en évidence d’une régulation mixte

61Le poids de la réglementation dans l'environnement des organisations du secteur social et médico-social est l’une des raisons majeures de la nécessité d’articuler micro et macro-règles dans le cadre du processus de régulation présenté. Les années 80 ont fait prendre conscience aux dirigeants de l’ACSEA de l’importance de l’environnement et de la nécessité de composer avec celui-ci. Les chocs législatifs survenant à partir des années 2000 sont relativement bien absorbés par l’organisation, notamment grâce à l’anticipation dont elle avait fait preuve à travers les deux dispositifs régulateurs analysés, le RGF et ACSEA 2000. Loin de se neutraliser, ils se sont avérés complémentaires et ont largement contribué à la dynamique de l’organisation (Figure 10).

Figure 10 – La régulation mixte de l’ACSEA

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62Les développements suivants détaillent les influences mutuelles des micro et macro-règles.

63Etapes 1 et 2 : Dans la sous-partie précédente, le RGF1 provient d’une régulation rétrospective issue d’une réflexion sur les pratiques internes de l’organisation. Toutefois, cela ne signifie pas pour autant que cette règle n’a pas aussi des origines externes. Hasard ou anticipation judicieuse, sa mise en place est facilitée par le fait qu’elle corrobore des dispositions réglementaires de 1988 et 1989. La première version de la règle s’articule avec la réglementation externe de la fin des années 80.

« Alors il y a 2 choses qui ont peut-être favorisé ce travail indépendamment toujours de la mise en perspective de l’établissement dans le règlement général de fonctionnement. En 1989, il est sorti le décret de réforme des annexes 24 qui touchait les établissements du domaine du handicap. Par ailleurs, il y avait eu le décret de 1988 qui touchait aussi les établissements habilités justice qui devaient refaire leurs procédures d’habilitation » (Direction Générale).

64Etape 3 : Nous avons déjà précisé que le projet ACSEA 2000 était né de la volonté de son dirigeant de sceller une unité associative en formalisant par écrit un projet. Il s’inscrit dans la continuité du RGF1 qui avait posé, par ses règles, la base de la structuration associative. ACSEA 2000 formalise ensuite la stratégie de l’association, en la traduisant en règles d’actions.

« ACSEA 2000, ce n’est que la conséquence d'un certain nombre de choses qui se sont produites avant : la construction d'un règlement général de fonctionnement, la construction d'une identification associative toute bête qui passe par des initiatives communes au niveau de l'ACSEA, la mise en place d'un conseil de direction, donc de la définition des places des uns et des autres. Tout ça « fait » les fondations de ce qui se passe après. Si il n'y avait pas eu cette phase là, il n’y aurait pas eu ACSEA 2000 et on en serait pas là aujourd’hui » (Direction Générale)

65Etape 4 : Par la suite, le projet ACSEA 2000 est décliné en plans d'orientation et en projets d'établissements. L'animation de ce dispositif se traduit par des outils de gestion (évaluation et GPEC) en accord avec la loi en préparation de 2002.

« On avait relativement bien anticipé la loi. Donc si on relie ACSEA 2000 à la loi du 2 janvier 2002, on s'aperçoit que c’est proche sur tout ce qui a été les décrets des droits des usagers et tarification, régime des autorisations. Ce sont des décrets où j'étais en responsabilité du groupement national des directeurs d'associations et sur lesquels j'ai fait partie de tous les groupes de travail. » (Direction Générale)

66L’ACSEA ne se contente donc pas de s'adapter à un environnement juridique et réglementaire de plus en plus complexe, mais elle anticipe la règle externe pour l'articuler le plus efficacement possible avec ses règles internes.

67Etape 5 : Le processus de mise en œuvre d’ACSEA 2000 fait participer un nouveau niveau hiérarchique aux travaux associatifs : les cadres intermédiaires. Cette pratique récurrente va contribuer à faire évoluer le RGF vers une 2ème version qui intègre des règles concernant les chefs de service. Le RGF1, levier de la formation du projet associatif, est en retour influencé par ce projet qui pallie son incomplétude provisoire puis contribue à son évolution formelle (le RGF2, qui étend le périmètre du RGF au niveau des chefs de service). Cette évolution se concrétise formellement par une réunion générale de l’encadrement (RGE).

« La réunion générale de l'encadrement est née après ACSEA 2000. Il y a eu la phase jusqu'en 99 puisque l'ensemble de la réflexion stratégique s'est déroulée sur 98-99 avec la réflexion prospective, en 2000, c’est l’écriture. […] il a fallu trouver le juste compromis pour mettre en place les réunions de l'encadrement avec le conseil de direction et en faire un des éléments d’une dynamique associative. Et 2001 c'est la mise en place de la RGE qui est la traduction permanente de cette dynamique associative. » (Direction Générale).

68Reconnus par le RGF2, les cadres intermédiaires ont progressivement bénéficié d’opportunités de participation à tout un ensemble de moments clés de l’organisation : réunions transversales de l’association, commissions récurrentes, groupes de travail ad hoc. Ils ont donc étendu leur zone d’influence à des problématiques (notamment en matière de gestion des ressources humaines) dont ils étaient auparavant exclus. Cet apprentissage de ces nouveaux rôles ne s’est pas fait sans heurts puisque la présence conjointe à ces réunions et commissions a nécessité une adaptation des pratiques managériales notamment en matière de communication. Précisément, la gestion des conflits entre directeurs d’établissements a été modifiée en tenant compte de la présence nouvelle des chefs de service lors de ces réunions. Les comportements des directeurs d’établissement à ces occasions s’en sont trouvés modifiés. Au-delà, ce sont aussi ceux des cadres intermédiaires qui ont évolué à travers une implication plus forte dans le fonctionnement associatif de l’ACSEA et dans sa gouvernance globale.

3.3. Quels enseignements tirer du cas ?

69Quatre résultats principaux peuvent être dégagés de l’analyse de ce cas. Premièrement, lorsqu’on se situe au niveau de l’analyse de la dynamique isolée de chaque règle, les deux catégories repérées dans la littérature – projective vs rétrospective – sont bel et bien mises au jour. Elles sont complétées par la découverte d’une troisième qui combine les deux précédentes. Nous la qualifions de régulation mixte. Elle mêle vision et histoire via un processus complexe. La règle évolue en tenant compte des pratiques passées et actuelles, soulignant son incomplétude et son obsolescence (elle n’est plus « adaptée à la situation »), et d’une anticipation d’un futur projeté nécessitant lui aussi une actualisation de la règle. Si le premier point est largement connu (voir par exemple le recensement des fondements de l’incomplétude de la règle par Kœnig et Courvalin (2001)), le second l’est moins et constitue sans doute un début d’apport. Tout se passe comme si l’évolution de la règle était influencée par un évènement externe (ou une série d’évènements) qui n’a (n’ont) pas encore eu lieu et qui est (sont) encore hypothétique(s). On se situe ici dans un processus stratégique dans la mesure où la dynamique d’une micro-règle est bien influencée par celle d’une macro-règle (ici d’ordre juridique). Au-delà, cette évolution complexe nous conduit à relativiser la distinction entre dynamique rétrospective et dynamique projective, sans doute un peu rigide. En effet, on peut se demander si une dynamique rétrospective n’a pas aussi une vocation projective ; à l’inverse on peut se demander aussi si celle projective ne contient pas elle-même une prise en compte de l’histoire de l’organisation, histoire sur laquelle elle fonde ses objectifs et sa vision stratégique.

70Deuxièmement, cette dynamique ne peut se contenter d’une analyse dans laquelle une règle est analysée de manière isolée. L’ensemble des micro-règles d’une organisation forme un système – c’est-à-dire un ensemble de règles interdépendantes – susceptibles d’agir mutuellement les unes sur les autres. Comprendre l’activité de régulation interne ne peut se passer d’une mise en perspective historique dans laquelle l’enchaînement des règles et leur co-évolution doivent être analysées. Cette trajectoire de régulation mixte permet de compléter le niveau d’analyse précédent. Notons ici que dans le cas étudié cette compréhension n’est que partielle dans la mesure où (1) nous n’avons pas pris en compte l’ensemble des règles de l’organisation (seulement deux sous-systèmes précis : le RGF et ACSEA 2000) ni de son environnement (les décrets « annexe 24 » et la loi du 2 janvier 2002) et (2) la période étudiée (1992-2002) mériterait sans doute d’être allongée. Néanmoins, de l’avis même des acteurs interrogés, les deux micro-règles retenues ont été celles considérées comme les plus influentes dans le fonctionnement de l’organisation. Quant aux deux macro-règles mises en avant dans l’analyse, elles ont été qualifiées par les experts du secteur et les acteurs concernées de primordiales pour comprendre l’évolution du secteur sur la période considérée.

71Troisièmement, nous avons, à ce niveau d’analyse systémique, mis en évidence une dynamique originale : une séquence dans laquelle un ensemble de règles (RGF1) précède et contribue à engendrer une vision stratégique (ACSEA 2000). Cet ensemble de règles génère des pratiques organisationnelles qui influencent le projet stratégique de l’organisation. Cette relation règles-vision est plutôt opposée à l’approche projet de la stratégie telle que la proposent notamment Joffre et al. (2006) et Burgelman (1983) qui modélisent plutôt la séquence inverse (vision puis règles). En toute rigueur, la relation règles-vision est intégrée dans le modèle de Burgelman mais avec le statut d’influence faible à travers les règles sélectives des projets : le contexte structurel agit comme un filtre et opère une sélection au sein des projets (des « actions » diraient March et al., 2000) effectivement réalisés qui, en retour, agissent sur la vision de l’entreprise. Cette séquence règles-vision, contrairement à celle que nous avons mise en évidence, n’est pas directe (il s’agit d’un effet rétroactif médiatisé par les actions), ne concerne que certains types de règles très particuliers et n’est qu’un couplage lâche (influence faible).

72Enfin, quatrièmement, la régulation interne d’une organisation ne peut être saisie correctement si l’on n’y associe pas l’influence des macro-règles. Celles-ci ne font pas seulement l’objet de déclinaisons internes. Elles servent de pivot pour conforter des dispositifs qui l’anticipent : l’annonce ou la prévision d’une macro-règle et les effets de la règle interne s’auto-renforcent. La régulation mixte est bien un processus complexe résultant (1) à la fois des influences du passé de l’organisation et celles de son futur anticipé et (2) de la dynamique interne de l’organisation comme de celle de son environnement. C’est alors un processus qui peut être défini comme une « écologie des règles » fondée à la fois sur l’histoire et le futur projeté (la vision de l’organisation).

73En synthèse de cette discussion, il nous est apparu utile d’approfondir et de mettre en perspective le concept de régulation mixte (Tableau 1).

Tableau 1 – La régulation mixte : une mise en perspective

Ecologie des populations

Ecologie des règles

Régulation mixte

Niveau d’analyse

Inter-organisationnel

Organisationnel

Organisationnel

Processus de régulation étudié

Naissance, vie et mort des organisations

Naissance, vie et mort des règles d’une organisation

Naissance, vie, mort et modification des règles d’une organisation

Adaptation de l’organisation

Pas d’adaptation (adoption externe)

Adaptation par régulation interne

Adaptation par régulation interne et externe

Nature du processus adaptatif

L’adaptation n’existe pas (mécanisme de sélection environnementale)

Mécanisme rétrospectif historique

Mécanisme rétrospectif historique et/ou mécanisme projectif

Influence de l’environnement sur l’organisation

Très important (l’environnement adopte l’organisation)

Important

(l’organisation adapte ses règles à l’environnement)

Moyennement important

(l’organisation et l’environnement co-évoluent)

74Il convient de noter que si nous étudions, comme l’écologie des populations, des dynamiques (naissance – vie – mort) organisationnelles à l’œuvre, notre posture est différente. En effet, l’écologie des populations se situe à un niveau d’analyse inter-organisationnel et se focalise sur les processus d’adoption des organisations par l’environnement, et non sur leur adaptation comme c’est le cas dans cette recherche. Notre niveau d’analyse, comme celui de March et ses co-auteurs, est davantage organisationnel. De notre point de vue, l’adaptation est bien possible, notamment grâce aux dynamiques de régulation, alors que chez Hannan et Freeman (1977) l’adaptation est quasi impossible à cause notamment du mécanisme d’inertie structurelle.

75Notre recherche s’inscrit bel et bien dans ce qu’il est maintenant convenu d’appeler l’écologie des règles (March et al., 2000 ; Schulz, 1998). Son niveau d’analyse est celui de l’organisation même si l’influence de l’environnement sur le processus de naissance des règles est clairement mis en évidence par cette approche (Zhou, 1993). La dynamique des règles y présente les trois caractéristiques suivantes. Premièrement, le traitement isolé de la dynamique d’une règle n’a que peu de sens. L’ensemble des règles d’une organisation forme un système (ou un ensemble de sous-systèmes) qu’il convient d’étudier comme un tout (ou une partie d’un tout) tant les règles qui le constituent exercent des influences croisées les unes sur les autres. Deuxièmement, la dynamique des règles est essentiellement un mécanisme d’adaptation interne visant notamment à amortir (effet « tampon ») les chocs externes issus de l’environnement. Ce processus est un mécanisme rétrospectif d’encodage de l’histoire. Par rapport à ce point de vue, notre recherche donne un rôle plus important à l’environnement dans la dynamique des règles d’une organisation. Nous considérons en effet que l’environnement (via les macro-règles) peut avoir une influence sur l’évolution de la règle en modifiant une règle déjà existante, et non, seulement sur sa naissance ou sa mort. Nous avons par ailleurs ajouté un second mécanisme dit projectif dans lequel l’organisation, via sa vision, est capable d’anticiper son avenir et de « traduire » cette projection par la création et la modification de certaines de ses règles.

76Enfin, le processus de régulation d’une organisation s’inscrit donc dans une logique de co-évolution dans laquelle, à certains moments l’organisation s’adapte à l’environnement (approche plus déterministe), à d’autres elle contribue à le transformer (approche plus volontariste et constructiviste). Il est la résultante de deux sous-processus distincts : un processus organisationnel (régulation rétrospective) et un processus stratégique (régulation projective). La régulation mixte est un processus fondé sur ces deux processus. La mise en évidence d’une telle régulation mixte amène deux commentaires. Tout d’abord, bien entendu, il peut exister des situations dans lesquelles la régulation est simple c’est-à-dire uniquement projective ou rétrospective. A ce sujet, les travaux de March (1991) pourraient tout à fait être mobilisés sous réserve d’associer vision et exploration, et histoire et exploitation. Cela nous conduirait notamment à montrer que les pièges propres à l’exploration et à l’exploitation se retrouveraient certainement dans les régulations simples qu’elles sous-tendent. Ensuite, la régulation mixte n’est pas elle-même exempte d’inconvénients et de blocages. Même si nous n’en avons pas identifié dans le cas étudié, les recherches de Burgelman (2002) peuvent nous éclairer sur ce sujet. En se fondant sur la dynamique d’Intel, cet auteur a clairement identifié une période pendant laquelle les changements majeurs impulsés par la direction ne se fondent que sur la dimension induite de la stratégie, supprimant du même coup sa dimension autonome. Il s’agit d’une « vectorisation » du changement dans lequel les régulations stratégiques (fondées sur la vision) ne sont pas accompagnées d’une régulation organisationnelle (largement fondée sur la dimension autonome du processus stratégique). Autrement dit, des situations de changement stratégique majeur ont tout intérêt à s’appuyer sur une régulation stratégique et non sur une régulation mixte.

Conclusion

77L’objectif de cette recherche était de comprendre les processus à l’œuvre dans la dynamique des micro-règles et macro-règles d’une organisation. Pour cela, deux règles d’une organisation d’action sociale, un règlement général de fonctionnement et un projet associatif (dont la déclinaison opérationnelle est constituée de règles), ont été étudiées dans un contexte historique d’une dizaine d’années.

78Cette recherche présente certaines limites inhérentes aux choix méthodologiques retenus. La focalisation sur un cas unique limite largement le processus classique de généralisation des résultats mais n’empêche aucunement une généralisation analytique (David, 2004) dès lors que l’on est capable de spécifier les traits saillants du cas étudié. Dans notre cas, il nous semble que le lecteur doit avoir en tête que, d’une part, nous avons étudié une grande organisation ayant le statut d’association et que, d’autre part, le secteur retenu est très largement réglementé et en évolution. Autrement dit, il existe à la fois une dynamique interne et externe de règles. Dans d’autres contextes, par exemple ceux dans lesquelles la dynamique externe des règles est plus faible, il est tout à fait envisageable qu’une régulation mixte ne soit pas nécessairement identifiée.

79De plus, nous n’avons étudié qu’une partie des règles régissant le fonctionnement de cette organisation en excluant donc les autres.

80Les résultats dégagés soulignent le rôle de l’évolution des micro-règles dans le processus de dynamique de l’organisation. Cette régulation – que nous qualifions de mixte – présente trois points remarquables. Tout d’abord, elle est la résultante de phénomènes spécifiques à chacune de ces règles, celles-ci pouvant être rétrospectives, projectives ou encore mixtes. Les micro-règles évoluent sous l’influence de processus d’apprentissage organisationnel, tout autant que sous celle de la vision stratégique. L’influence des macro-règles est non négligeable dans ce processus. Ensuite, la dynamique organisationnelle ne peut se comprendre que par l’analyse de l’interaction entre ces mouvements, c'est-à-dire par la dynamique du système constitué des micro-règles interdépendantes. Enfin, elle nécessite de considérer la dynamique des macro-règles assimilant ainsi cette dynamique à un processus de co-évolution. L’un des prolongements possibles de ce travail pourrait être d’étudier d’autres situations que nous n’avons pas rencontrées dans le cas étudié : d’une part celles dans lesquelles la régulation mixte génère un blocage et d’autre part celles dans lesquelles la régulation n’est pas mixte. Enfin, un développement potentiellement stimulant serait d’allonger la durée temporelle de l’étude afin de mieux appréhender les dynamiques entre les régulations externe et interne.

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Notes

1 Comme von Hippel parle de « lead users » à propos des premiers utilisateurs d’une innovation, ceux qui ont une contribution active au processus d’innovation.

2 D’après le rapport d’activité 2001

3 D’après le Rapport d’activité 2001 de l’ACSEA

4 Les orientations directives sont au nombre de trois. Il s’agit d’optimiser le potentiel en termes de prise en charge, de promouvoir la participation et le partenariat, et de renforcer l’action dans les territoires.

5 La RGE est mise en place à partir de fin 2001 et rassemble deux fois par an l’ensemble des cadres hiérarchiques. Elle introduit des échanges thématiques entre les participants ou des moments d’information sur des textes législatifs nouveaux ou des chantiers associatifs. De manière générale, elle entérine la participation des cadres intermédiaires au déploiement de la stratégie dans les établissements, participation initiée dans le projet ACSEA 2000.

6 Appelé désormais RGF1 car il correspond à la version initiale du RGF, par opposition à la mise à jour de 2001 (RGF2).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Clémence Joffre et Thomas Loilier, « Dynamique d’une Organisation et Processus de Régulation : Vers le Concept de Régulation Mixte - Le Cas d’une Association d’Action Sociale  », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 18-3 | 2015, mis en ligne le 26 octobre 2015, consulté le 27 juin 2017. URL : http://fcs.revues.org/1650 ; DOI : 10.4000/fcs.1650

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Auteurs

Clémence Joffre

Enseignant-chercheur, Ecole de Management de Normandie, Métis

cjoffre@em-normandie.fr

Thomas Loilier

Professeur, Université de Caen Basse-Normandie, NIMEC

thomas.loilier@unicaen.fr

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Droits d’auteur

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