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Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Nicolas Berland, Vassili Joannides et Yves Levant

Résumés

Cet article étudie les justifications développées pour promouvoir l’adoption du budget et sa remise en cause, le Beyond Budgeting. Nous nous intéressons à la manière dont deux justifications distinctes, l’une relative aux turbulences de l’environnement et l’autre au besoin d’émancipation des managers, ont été utilisées sur deux périodes, 1930-1950 pour la naissance du budget et les années 1990 à aujourd’hui pour sa remise en cause. Ce faisant, nous cherchons à comprendre l’homogénéité des discours managériaux sur les deux périodes. Notre réponse à ce paradoxe s’appuiera sur les travaux de Boltanski et Thevenot (1991) et Boltanski et Chiapello (1999), traitant des systèmes de justification et les Cités de valeur sur lesquels ils reposent pour les premiers ainsi que l’esprit du capitalisme pour les seconds. Nous montrons que les justifications prennent une signification différente selon les acteurs auxquels ils s’adressent et selon les mots-clés qui les constituent.

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Texte intégral

Introduction

  • 1 Le Consortium of Advanced Management – International (CAM-I) est un consortium international d’entr (...)

1Le budget et le contrôle budgétaire ont été popularisés au vingtième siècle . Le budget est aujourd’hui l’un des concepts de management institutionnalisé par excellence . Cet outil est toutefois remis en cause par les promoteurs de la gestion sans budget . En prolongement des critiques initialement adressées au budget dès les années 1960, le Cam-I1 a en effet mis en place, dès 1998, un cercle de réflexion connu sous l’acronyme BBRT (Beyond Budgeting RoundTable) afin de « réduire le budget à néant ». La légitimité du budget est donc aujourd’hui remise en cause. Les justifications de l’utilisation du budget relèvent traditionnellement de la quête d’efficience et d’efficacité (baisse des coûts, amélioration de la coordination…). Mais au-delà, d’autres justifications renvoyant au contexte économique ou sociologique sont aussi utilisées. Cette remise en cause récente permet alors de comparer les justifications utilisées par le BBRT depuis le début des années 1990 pour contester le budget à celles déployées pour le promouvoir dans les années 1930-1950. Notre objet de recherche est alors l’analyse de ces justifications et notre question de recherche est de comprendre pourquoi certaines de ces justifications sont utilisées durant les deux périodes tout à la fois pour promouvoir et critiquer le budget. Nous nous inscrivons ainsi dans la continuité des travaux d’Alcouffe et al. (2008a, b), Berland et Chiapello (2004, 2009) et Becker (2014).

2Les travaux de Boltanski et Thevenot (1991) traitant des économies de la grandeur fournissent un cadrage théorique de la dynamique liée à la présence de multiples rationalités (Annisette et Richardson 2011 ; Cloutier et Langley 2013). Chacune de leurs Cités de valeur sont des idéaux-types où la rencontre d’une ou plusieurs rationalités donne lieu à des controverses de vérité (Bessey et Favereau 2003 ; Cloutier et Langley 2013 ; Dequech 2008 ; Dansou et Langley 2012 ; Wagner 1999 ; Westenholz 2013). Ces recherches n’ont pas été exploitées en contrôle de gestion (Annisette et Richardson 2011), en dépit de l’intérêt des chercheurs pour les sociologues français (Chiapello et Baker 2011). Le destin du budget du moment de sa naissance entre les années 1930-1950, puis de sa remise en cause dans les années 1990, sera donc mis en perspective par rapport aux travaux de Boltanski et Thévenot (1991), principalement autour des Cités de valeur dominantes à ces deux époques, complétés par ceux de Boltanski et Chiapello (1999) traitant de l’esprit du capitalisme.

3Notre objectif est de proposer une analyse des justifications employées pour imposer une pratique (le budget) et sa remise en cause (la gestion sans budget). Nous répondons à notre question de recherche au travers d’une étude parallèle des justifications entourant le budget sur les deux périodes. La contribution théorique de ce travail réside dans l’interprétation des justifications standards mobilisées dans les esprits du capitalisme associés à des Cités de valeurs concurrentes à propos de deux outils de gestion concurrents. Ce faisant, nous ne cherchons pas établir si la tentative de remise en cause du budget a été ou non couronnée de succès. Nous nous contentons de constater qu’une tentative de remise en cause a ou a eu lieu.

4La première partie présente le cadre théorique utilisé. La deuxième partie développe la méthodologie mise en œuvre et les sources de nos observations. La troisième consiste, après un bref rappel de l’histoire du budget, en l’exposé empirique des justifications déployées dans chaque période de l’histoire du concept, ainsi que sur les acteurs impliqués. Enfin, la quatrième partie discute des résultats de nos observations.

1. Cadre théorique

5Cette section présente les travaux de Boltanski et Thévenot (1991) et Boltanski et Chiapello (1999) sur les Cités de valeurs et l’esprit du capitalisme. Ils servent de cadre théorique pour l’analyse des justifications utilisées pour justifier le budget et sa remise en cause.

1.1 Cité de valeurs et justifications

6Boltanski et Thévenot (1991) analysent les organisations en termes de conventions et d'accords. Pour qu'il y ait échange, coordination et coopération entre des agents, il faut qu'il y ait un système d'attentes réciproques entre les personnes sur leurs comportements. Un système de justifications vise à rendre juste et légitime une situation ou un phénomène n’allant pas de soi. Soit parce que la situation est socialement méconsidérée et doit accéder au statut de problématique acceptable, soit, parce que son caractère inédit ou novateur nécessite qu’elle soit portée dans l’espace public. Un système de justifications repose alors sur un certain nombre d’arguments et de mots-clés ayant une résonnance particulière et relevant du sens commun pour l’audience à laquelle ils sont adressés. Ces arguments et mots-clés opèrent comme des règles structurant le vocabulaire employé par les acteurs dans l’exercice de leurs activités. Les justifications ont des significations différentes selon les autres termes auxquels elles sont associées. Les combinaisons formées opèrent alors comme des arguments d’autorité dont la légitimité ne doit en principe pas être questionnée .

1.2. Les sept Cités de valeurs

7Boltanski et Thévenot (1991) ont identifié six Cités de valeurs ou ordres de grandeur auxquelles Boltanski et Chiapello (1999) en a ajouté une septième. La première est la cité de valeur inspirée fondée sur l’inspiration et la création, valorisant l’insolite la passion et la création mais méprisant l’habitude et le réalisme. Ses principaux acteurs sont l’enfant, l’artiste, le fou ou le génie. La deuxième est la cité de valeur domestique fondée sur la famille et la tradition dans laquelle sont valorisées bienveillance et bienséance et rejetées la vulgarité et la nouveauté. L’autorité y vient du père, perçu comme le patriarche. La troisième est la cité de valeur de l’opinion fondée sur la réputation valorisant célébrité et visibilité et méprisant banalité et désuétude. L’autorité est portée par la vedette et le communiquant. La quatrième est la cité de valeur civique qui repose sur la l’intérêt général et la démocratie, valorise la solidarité, la liberté et l’équité et rejette l’individualisme ou l’arbitraire. L’acteur faisant autorité par excellence est l’élu sous toutes ses formes. La cinquième est la cité de valeur marchande fondée sur la concurrence et la rivalité, valorisant le fait d’être un battant et de savoir se vendre et rejetant passivité et défaite. L’acteur d’autorité est sans conteste le chef d’entreprise ou plus largement le cadre. La sixième est la cité de valeur industrielle fondée sur la science et la recherche d’efficacité de valeur. Elle valorise la performance et la validité scientifique pour rejeter l’improductivité et l’inefficacité de valeur. Y font autorité le professionnel et l’expert.

8Enfin, Boltanski et Chiapello (1999) ont proposé une septième cité de valeur : la cité de valeur par projets. Elle est apparue dans les années 1990. Elle est fondée sur le caractère éphémère des activités, la prolifération des projets et le développement de réseaux. Elle valorise la flexibilité, l’autonomie, l'enthousiasme, la connexion aux autres, l'employabilité, la capacité à s’insérer dans un réseau, l’extension du réseau et la prolifération des liens sociaux, mais elle rejette la rigidité. L’autorité est portée par le consultant ou le chef de projet.

1.3. Alignement des justifications et des Cités de valeurs

9Boltanski et Thévenot (1991) observent deux types de situations où les justifications n’ont pas de résonnance dans une cité de valeur donnée. La première apparaît quand la justification n’est pas celle de la cité concernée. Ainsi, un discours emprunté à la cité de valeur industrielle et adressé à la cité de valeur inspirée ne sera pas accepté. Le deuxième cas d’échec du système de justification relevé par Boltanski et Thévenot (1991) concerne la désuétude du discours, quand ses acteurs ne se rendent pas compte du fait que la cité de valeur a évolué et est désormais réceptive à de nouvelles justifications.

10Boltanski et al. (1995) montrent que ces prescripteurs d’opinion se montrent réceptifs aux justifications fournies dans leurs cercles : clubs de réflexion, presse spécialisée (professionnelle ou profane), conférences, ouvrages spécialisés ou généralistes. Si l’argument d’autorité est accepté, alors le système de justification remplit son rôle. Il n’est en revanche pas rare qu’il fasse l’objet de critiques, ces dernières ouvrant la voie à une nouvelle cité de valeur acceptant un nouveau système de justification

1.4. Cités de valeurs et esprit du capitalisme

11Certaines des Cités de valeurs sont associées à un stade de l’histoire économique, politique et social, c’est-à-dire à un esprit bien particulier de l’histoire du capitalisme. Selon Boltanski et Chiapello (1999, 42) : « l’esprit du capitalisme est l’idéologie qui justifie l’engagement dans le capitalisme ». En effet, l’accumulation capitaliste exige la mobilisation d’un très grand nombre de personnes dont les chances de profits sont faibles et dont il est irréaliste de penser qu'on pourrait se contenter de les engager par la force (travailler pour survivre). Il s'agit particulièrement des cadres mais aussi de tous les salariés. Or, « l'un des aspects essentiels de cette implication est le fait de pouvoir donner un sens à son action, sens qui dépasse la seule idée de génération du profit » (Berland et Chiapello 2004, 138). Aussi il faut que la dynamique du capitalisme vainque leur hostilité ou indifférence. Chaque esprit du capitalisme prend appui sur un système de justifications associées aux formes historiques de la vie des entreprises et fournit des promesses pour apaiser l'inquiétude suscitée par les trois questions :

12- en quoi l'engagement dans les processus capitalistes est-il source d'enthousiasme (promesse d’incitation)

13- dans quelle mesure ceux qui s'impliquent peuvent-ils être assurés d'une sécurité minimale pour eux et pour leurs enfants ? (promesse de sécurité)

14- comment justifier, en termes de bien commun, la participation à l'entreprise capitaliste et défendre, face aux accusations d'injustice, la façon dont elle est animée et gérée ? (promesse de justice).

15Cela est fait en « incorporant des arguments autour du sens de la justice, de la sécurité apportée aux citoyens et des motivations et récompenses dans le travail, en fait comment le capitalisme aide les hommes à s’épanouir et s’enthousiasmer en son sein » (Berland et Chiapello, 2009, 32).

  • 2 Ce découpage, selon ses concepteurs, ne concerne que le capitalisme tardif. Le premier esprit n'est (...)

16Boltanski et Chiapello (1999) ont mis en évidence trois esprits du capitalisme depuis le XIXe siècle2 : le premier est associé à un capitalisme familial, le deuxième est lié au capitalisme de la grande entreprise et le troisième à un capitalisme mondialisé. Ils associent à chaque esprit du capitalisme qui peut être situé dans le temps une ou plusieurs Cités dominantes comme point d’appui idéologiques. Le premier esprit du capitalisme qui prend fin lors de la crise des années 1930, est plutôt associé aux Cités domestique et marchande. Le second esprit qui prévaut jusqu’à la fin des années 1960 est associé aux Cités industrielle et civique, voire domestique. Quant au troisième esprit du capitalisme qui lui succède, il renvoie à la cité par projet. Le tableau 1 présente les caractéristiques de ces trois esprits du capitalisme :

Premier esprit du capitalisme

Fin 19ème- fin années 1920

Deuxième esprit du capitalisme

Années 1930-fin des années 60

Troisième esprit du capitalisme

Depuis les années 1970

Cités de valeurs dominantes

Cités Domestique et Marchande.

Cité Industrielle principalement et cité Civique, voire Cité Domestique.

Cité par projet.

Caractéristiques des entreprises

Petite entreprise familiale

Bourgeois entrepreneur.

Firme managériale

Pouvoir des managers

Grandes entreprises

Industrielles.

Production de masse

Entreprise réseau.

Organisations floues.

lnnovation et créativité.

Changement permanent.

Ce qui est promis en termes d’incitations

Progrès grâce à la science

et aux techniques.

Satisfaction des besoins

d'accomplissement personnel par la décentralisation

des responsabilités et

l'organisation de carrières.

Opportunités de carrières.

Libre accès à des postes de pouvoir dans des démocraties.

Disparition des chefs autoritaires. Autonomie.

Opportunités multi-relationnelles. Changement permanent.

Ce qui est promis en termes de justice

Méritocratie reposant sur la loyauté et le respect de la propriété. Justice domestique et marchande.

Méritocratie valorisant l'efficacité et la compétence.

Direction par objectifs.

Nouvelles formes

de méritocratie valorisant

la mobilité et la capacité

à entretenir un réseau.

Tout projet est une opportunité de développer son réseau.

Ce qui est promis en termes de sécurité

Propriété individuelle, charité paternalisme

Vision à long terme, carrières à vie, Etat providence. Planification à long terme. Organisation rationnelle

de la production.

Mobilité et adaptabilité

Les entreprises fournissent

des coach et divers

outils de gestion de soi.

On est son propre entrepreneur.

Tableau 1 : Les trois états du capitalisme (inspiré de Berland et Chiapello 2004, 150 et 2009, 32)

17Les formes managériales adoptées par les entreprises à une période donnée sont en relation avec le système institutionnel et économique de la période. Les justifications et outils du management ne sont pas dissociés du type de régulation économique, social et politique (Loft, 1986). Dans chaque période, le discours managérial a son vocabulaire et ses concepts. Les changements dans les rationalités politiques ont un impact sur les outils du contrôle de gestion et les justifications associées (Miller, 1991 ; Miller et O’Leary 1987, 1989, 1994 ; Burchell, Clubb et Hopwood 1985). Il apparait que les formes prises par le capitalisme à un moment donné dépendent en partie des critiques qui lui sont adressées et de leur virulence (Berland et Chiapello 2004). L’origine des changements, et les justifications qui y sont associées, peut aussi être reliée au rôle des critiques du capitalisme observées par Boltanski et Chiapello (1999). Les pratiques managériales dépendent de ces critiques qui produisent, certes de l’instabilité, mais aussi des idées nouvelles. Chaque période de transition se traduit par un enrôlement de ces critiques pour servir le projet de réforme du capitalisme et promouvoir de nouveaux outils. Leurs promoteurs sont souvent des consultants qui veulent vendre leurs solutions en adoptant des justifications réformistes pour accroitre leurs chance de succès ou bien des entreprises pilote qui utilisent ces projets comme outil de communication. Berland et Chiapello (2009) ont montré que les liens entre les réformateurs sociaux associés aux consultants et les justifications liées à la remise en cause du premier esprit du capitalisme et à la diffusion du deuxième esprit du capitalisme auraient permis la promotion du budget. Par contre, la promotion et les justifications liées à la remise en cause de ce second esprit à compter des années 1970, pourraient être associées à de nouveaux discours et outils. Selon Boltanski et Thévenot (1991) et Boltanski et Chiapello (1999), les salariés, les entreprises et leurs actionnaires, ne sont plus sensibles, durant ces deux périodes, aux mêmes formes de justification. Les conflits renvoient alors essentiellement à un désalignement des discours managériaux avec les modèles de Cités de valeurs précédents. Les outils de gestion sont considérés comme des instruments centraux réalisant dans les choses et dans les pratiques les promesses contenues dans l'esprit du capitalisme. Quant à la littérature de management, elle est pensée comme l'un des réceptacles de l'esprit du capitalisme d’une époque (Berland et Chiapello 2004).

18Les travaux de Boltanski et Thévenot (1991), Boltanski et Chiapello (1999) et Berland et Chiapello (2009) servent donc de cadre pour observer les justifications associées à la lutte entre le budget et le BBRT dans le cadre des conflits entre deux esprits du capitalisme liés à des Cités de valeurs différentes. L’article est structuré, dans le cadre de la France, sur un temps long, de 1930 à aujourd’hui, en deux périodes historiques associées à un esprit du capitalisme différent. Une première période débute dans les années trente avec les efforts pour sortir de la crise économique et sociale et reconstruire les ruines dues à la seconde guerre mondiale. Cette période s’étendent jusqu’ à la fin des années soixante. Une seconde période apparaît avec la crise de 1968 avec le rejet de la consommation de masse et de l’autorité hiérarchique. Dans ces périodes, nous nous intéressons à l’observation de ces justifications et mots clés avec un accent particulier sur deux périodes bien distincte correspondant aux dates clés de ces évènements : 1930-1950 pour la promotion du budget et 1990 à nos jours pour sa remise en cause.

2. Méthodologie et sources

19Dans cette section, nous nous attachons à décrire les justifications retenues ainsi que les sources documentaires.

2.1. Contenu observé des justifications

20Nos observations portent uniquement sur les justifications spécifiques utilisées par les acteurs pour faire et tenter de défaire des pratiques de management, c’est-à-dire : « l’utilisation délibérée d’arguments de persuasion pour légitimer ou résister à une innovation en construisant de la cohérence ou de l’incohérence entre les attributs de l’innovation et la logique institutionnelles dominante » (Suddaby et Greenwood 2005, 41). Ces justifications prédéterminées, prêtes à l’emploi, sont appliquées par les « gourous » du management (Green et Nohria 2009). Les justifications ainsi développées permettent à leurs hérauts de montrer précisément qu’ils sont sensibles aux préoccupations d’autres parties prenantes et in fine de les enrôler dans leur réseau. Elles opèrent comme des règles structurant le vocabulaire employé par les acteurs dans l’exercice de leurs activités, permettant ainsi de toucher en même temps des audiences diverses. Ces justifications reposent elles-mêmes, sur un certain nombre de mots-clés relevant du sens commun pour l’audience à laquelle elles sont adressées. Ces justifications ont des significations différentes selon les autres termes auxquels elles sont associées, les combinaisons formées opérant alors comme des arguments d’autorité, de légitimité sur un temps long . Leur légitimité ne doit en principe pas être questionnée, car ils sont profondément ancrés.

2.2 Les sources documentaires

  • 3 Voir l’annexe 1.

21Nous avons construit notre corpus empirique avec les écrits de chacune des deux périodes. S’il nous était possible de conduire des entretiens pour la période plus récente sur la gestion sans budget, cela nous était matériellement impossible pour celle recouvrant les années 1930 et 1950. Aussi, toujours à des fins de cohérence, n’avons-nous retenu que des écrits (articles dans des revues professionnelles, essais, manuels, communications et actes de colloques)3. Pour chacune des deux périodes, nous avons constitué une base de données référençant le maximum de textes sur le développement du budget, les critiques à son endroit et enfin sur la gestion sans budget. Pour les données historiques, la complétude a été supposée après avoir épuisé les références de la BNF, de différentes bibliothèques spécialisées (Cujas, Sainte-Geneviève, Cnam, CCI de Paris) et de fonds privés (notamment d’entreprises : EDF, Saint-Gobain…). Sur le fondement des très nombreux ouvrages identifiés, une base de données a été construite. 90 % des ouvrages ou articles cités par les références de chaque époque ont ainsi pu être retrouvés. Pour les données plus récentes, nous avons d’abord identifié les travaux du BBRT lui-même. Puis, nous avons cherché sur internet, à partir de leur nom, les productions des auteurs identifiés. Nous avons complété notre recherche, toujours sur internet (via Google, Amazon) à l’aide des mots clés tels que Beyond budgeting, BBRT. Nous n’avons toutefois pas utilisés les ressources vidéo (présentes sur Youtube par exemple).

22A l’instar de la démarche historique, nous sommes arrivés à un seuil de saturation fort quand les références citées dans un nouveau document identifié faisaient référence à une publication déjà connue dans notre base de données. Cette tâche a été facilitée par l’existence de bibliographies sur le développement du budget (Satet 1936) aussi bien que sur la gestion sans budget par rapport auxquelles nous avons pu confronter nos observations et conclusions provisoires.

23Comme la première période est bien plus longue que la seconde, nous avons naturellement un nombre de textes bien plus important. Durant toute la période 1930-1950, le budget n’est institutionnalisé ni en France (il ne l’a été qu’à la fin des années 1960) ni à l’étranger comme l’a montré l’étude de Berland et Boyns (2002).

24Nous avons ensuite examiné chacun des textes en profondeur et les avons codés. Nous avons identifié pour chaque texte, les raisons que les auteurs avançaient pour justifier le recours au budget ou sa disparition. Nous avons ainsi identifié un certain nombre de raisons ; certaines sont économiques (les marges baissent par exemple), d’autres renvoient à des justifications sur l’environnement économique (l’environnement est plus turbulent) et sociales (le budget permet une troisième voie).

25Dans ces documents, nous avons retenu des extraits qui offraient la vision la plus générale du développement du budget ou de la gestion sans budget. Nous nous sommes restreints, conformément à nos considérations conceptuelles, aux seules justifications développées par ces auteurs. Nous avons donc exclu un nombre significatif de textes dans lesquels il est décrit comment mettre en place un budget ou une gestion sans budget. Ces textes sont des présentations techniques, de justification. Nous avons ainsi constaté que le nombre de textes de justifications était bien plus faible que celui de textes techniques. Nous avons relevé que la plupart des textes présentant des justifications du budget ou de la gestion sans budget se trouvaient essentiellement dans des préfaces, introductions ou conclusions d’ouvrages.

26Nous avons également porté une attention particulière à l’identité des auteurs de ces textes. Nous avons accordé une importance moindre aux auteurs qui ne s’exprimaient qu’une seule fois sur le sujet (l’attention apportée à ces auteurs n’était pas nulle pour autant) ou ceux n’ayant publié que pour des audiences professionnelles très restreintes (par exemple les publications dans des journaux comptables spécialisés durant les années 1930 d’un texte isolé dont on peut douter qu’il rencontre un lectorat, le thème n’étant jamais repris ensuite par la profession). Nous nous sommes donc intéressés aux arènes institutionnelles des débats sur le budget. Il s’agit ici d’un problème classique de l’impact des textes. Par exemple, des textes sur le budget en entreprise semblent exister au 19e siècle mais on ne peut pas dire pour autant que le budget apparaît au 19e siècle. C’est un phénomène anecdotique sans communauté constituée. Pour autant, la démarche reste scientifique car la liste des textes utilisés (l’arène institutionnelle) étant connue, il est possible de la contester en faisant apparaître d’autres textes, montrant d’autres arènes institutionnelles où se discutent le concept. Nous avons formé le postulat que les auteurs isolés ne faisaient que reproduire de manière fractale un discours ambiant plus général. Aussi, sans pour autant négliger ces textes, nous les avons considérés comme des justifications mineures (quand ces justifications existent dans ces textes isolés, ce qui est d’ailleurs très rare).

27Nous avons apprécié la pertinence et l’importance de chacun des textes retenus en fonction de la qualité et de l’autorité de leurs auteurs. D’une part, nous avons remarqué que certains étaient particulièrement prolifiques. Il convenait pour nous de ne pas surestimer leur influence et avons ignoré les publications redondantes. Il est ressorti de cette démarche que les textes finalement retenus dans cette étude sont tous séminaux dans le contenu et le mode de diffusion de justifications de leur temps ; c’est-à-dire, des textes signés par des auteurs récurrents et toujours cités comme valeurs de référence lorsque le concept de budget ou de gestion sans budget est promu.

28Au total, 49 textes (cf. annexe 1) écrits en français entrent dans notre corpus pour la première période (1930-1960). Ceux-ci étaient ensuite complétés par huit textes séminaux en langue anglaise dont l’ouvrage de Dent (1935) et de nombreux articles publiés dans The Cost Accountant. Ces textes permettent de montrer que les discours tenus en France n’ont rien de particulièrement français mais se retrouvent ailleurs. Ils équilibrent ainsi les textes du BBRT, qui plus internationaux, pourraient laisser penser que nous comparons un contexte français avec un contexte international. Pour la seconde période (1990-2009), 68 textes (cf. annexe 1) intègrent notre corpus et constituent la quasi-totalité des publications pertinentes sur le sujet.

29Nous avons ensuite codé tous les documents retenus et avons recherché quels étaient les justifications utilisées et les mots clés associés. Compte-tenu d’un biais très fort dû à ce que la signification des termes employés à chaque époque peut être différente et que notre objectif était d’examiner les catégories argumentaires plus que la structure de la rhétorique employée, nous avons procédé au regroupement sémantique des différents mot-clés repérés.

30Un possible problème nous était apparu du fait que les justifications utilisées et les mots clés associés avaient pu être diffusés dans des espaces géographiques différents et donc conduire à un manque d’homogénéité des données. Toutefois deux justifications ont semblé répondre à cette limite. Tout d’abord, notre étude historique de la France s’appuie sur des études comparatives antérieures impliquant les États-Unis et le Royaume Uni . Ce faisant, nous avons pu resituer la France dans un contexte international dans lequel les justifications déployées renvoyaient bien à ceux dominants de l’époque. Ainsi avons-nous pu constater une très grande mobilité entre les pays du discours international sur le budget dans les années 1930 et 1950. Nous en voulons pour preuve les nombreuses citations d’auteurs étrangers par les auteurs français de l’époque ainsi que les rapports des missions de productivité de managers français aux Etats-Unis au même moment . Concernant la seconde période, les promoteurs de la gestion sans budget se réfèrent systématiquement à Rhodia, entreprise chimique française. C’est même le principal exemple développé dans le premier ouvrage popularisant l’idée qu’une gestion sans budget était souhaitable et possible et dans toutes les publications ultérieures. Les justifications déployées par le BBRT ont bien entendu des répercussions en France, notamment dans les grandes entreprises au fait des derniers concepts de management et impliquées dans les discours les encadrant. Aussi, malgré ces apparentes différences entre les textes et contextes, nous avons pu observer une très grande homogénéité et un grand degré de perméabilité entre zones géographiques dans chacune des deux périodes considérées.

3. L’institutionnalisation du budget et lutte avec le BBRT

31Dans un premier temps nous resituons le budget et la gestion sans budget (BBRT) dans leur contexte respectif. Nous montrons ainsi comment les justifications utilisées occupent une place centrale dans leurs trajectoires. Enfin, nous présentons leur contenu afin d’identifier précisément les audiences auxquelles elles sont adressées.

3.1 De la naissance du budget à sa confrontation avec le BBRT

32Le budget s’est développé depuis les années 1920, d’abord aux Etats-Unis, avant de se diffuser dans les années 30 et surtout 50 selon le même schéma au Royaume Uni et en France . L’introduction du budget était alors justifiée par des problèmes de management internes auxquels étaient confrontées les entreprises mais aussi par une problématisation le présentant comme une extension des discours politiques ambiants. La crise des années 1930 s’est traduite par une crise de la gestion des entreprises, comprimant les marges, causant des faillites et obligeant les organisations à repenser leurs méthodes de management. Les acteurs de cette époque étaient à la recherche d’une troisième voie – entre le capitalisme qui s’effondrait de part et d’autre de l’Atlantique et le communisme. Ainsi, le contrôle budgétaire a émergé de ce besoin de répondre aux crises politique et économique qui de l’époque . La reconstruction de la France dans les années 1950 et le modèle américain rapporté par les missionnaires des missions de productivité ont fini d’imposer le budget au début des années 1960. Plus généralement, les technologies de management, tel le budget, sont apparues comme le fruit de programmes et de raisonnements politiques. Le budget était notamment vu comme un outil de gestion reflétant les valeurs sociales qui justifiaient son adoption , formant ainsi le socle de la logique institutionnelle de l’époque, dominée principalement par la cité de valeur industrielle.

33Depuis le début des années 1990, les discours critiques portés par le Cam-I et le BBRT se sont développés, initiés par des acteurs influents du monde des affaires, comme Jack Welsch, ancien directeur général de General Electric qui déclarait que « Le budget est la plaie de l’Amérique des affaires. Il n’aurait jamais dû exister… Faire un budget est un exercice de minimalisation. On obtient toujours le moins possible des gens parce que chacun négocie les chiffres les plus bas » , 5). À la suite de ce type de discours, le Cam-I (un cercle de consultants, de praticiens et d’universitaires) suggère plusieurs pratiques de contrôle alternatives. La création du BBRT (Beyond Budgeting RoundTable) au milieu des années 1990 a permis à ce réseau de devenir plus actif au fur et à mesure que de nouveaux acteurs fondant leur identité sur cette nouvelle philosophie rejoignaient le groupe. Depuis, le BBRT a étendu sa sphère d’influence à l’international jusqu’à avoir des antennes en Allemagne, en Australie ainsi qu’aux Amériques. En se développant, ce réseau a également enrôlé SAP et de nombreux cabinets de conseil et d’audit. Des ouvrages, dont un publié aux Presses Universitaires de Harvard et de nombreux articles paraissent dans des supports académiques ou professionnelles, notamment la Harvard Business Review.

34La proposition du BBRT est d’éliminer le budget. Alors qu’il ne comptait que 30 membres en 1998, ce réseau en recense 150 en 2007 . On ne sait en revanche pas, combien parmi eux ont effectivement démantelé le budget ou sont uniquement séduits par l’idée. Cette interrogation est accentuée par le fait que les publications du BBRT promouvant la gestion sans budget sont très peu disertes sur les modalités pratiques d’une telle révolution. D’une part, ils appellent à des réformes structurelles majeures dans lesquelles l’autonomie et la responsabilité des salariés jouent un rôle central. D’autre part, les modalités pratiques recouvrent des prévisions glissantes, le balanced scorecard et de nouveaux principes de management. Des recommandations aussi vagues ont provoqué des dissensions au sein du réseau. Des cercles de réflexion dissidents se sont également constitués, à l’instar du Beyond Budget Transformation Network (BBTN) soucieux d’en revenir au projet initial visant à supprimer entièrement les budgets . Des alternatives au budget traditionnel ont pu être formulées tant au sein du BBRT qu’à l’extérieur de celui-ci. Par exemple, McKinsey Consulting a remis en cause les fondamentaux du budget en reprenant les justifications développés par le BBRT mais sans jamais s’y référer explicitement.

35Malgré des incertitudes majeures quant au contenu d’une gestion sans budget, Hope et Fraser (2003a, b) présentent trois entreprises réputées pour avoir démantelé le budget : Borealis, Rhodia et Svenska Handelsbanken. Les idées diffusées par le BBRT et le Cam-I se sont vu octroyer une certaine autorité, surtout dans la mesure où des entreprises importantes comme Rhodia, Bull ou Carnaudmetalbox dirigée par Jean-Marie Descarpentrie, revendiquent l’adoption d’une gestion sans budget (BBRT, corpus référence 61 : Cérès, 1996). Pour autant, le budget est-il véritablement prêt d’être abandonné ? Cette question n’entre pas dans le cadre de cet article. Nous ne nous intéressons qu’aux justifications utilisées par les promoteurs de la naissance du budget et ceux de sa remise en cause.

3.2. Les justifications dans chacune des deux périodes et les acteurs concernés

36Le développement du budget a suivi trois étapes : quelques pratiques isolées (1), la large diffusion de justifications militant pour son déploiement (2) suivies de la généralisation des pratiques (3).

  • 4 La bibliographie de Satet (1936), aussi incomplète fût-elle sur les publications britanniques, mont (...)

37Alors que le budget apparaît relativement tôt dans les écrits, il ne s’est généralisé que dans les années 1960 . Dès les années 1930, les publications sur le budget ont fleuri. Outre de nombreux ouvrages promouvant cette nouvelle idée, de nombreux articles étaient publiés dans les revues professionnelles les plus influentes4.

  • 5 Aujourd’hui, avec la gestion sans budget, un phénomène similaire est à l’œuvre : quelques entrepris (...)

38Le processus de promotion de la gestion et du contrôle budgétaire a commencé dans les entreprises bien avant la diffusion des pratiques. Il est ensuite relayé par d’autres acteurs particulièrement intéressés par la diffusion du budget. En France, ceux-ci incluent les consultants américains Clark & White qui écrivent sur les pratiques élémentaires de gestion et management. Parmi les industriels, on retrouve Jean Benoît de Pechiney ou encore Loeb du Printemps qui offrent des comptes rendus de première main de leurs expériences respectives du budget5. Des universitaires entreprenant de la recherche appliquée, comme Satet qui publie plus de 50 ouvrages et articles sur une période de 20 ans, se sont engagés dans la promotion et la diffusion de l’idée du budget.

39Les cercles de réflexion en management, en se réunissant régulièrement au sein d’associations professionnelles, servaient d’intermédiaires entre les différents réseaux et pouvaient jouer un rôle très actif dans la diffusion de cette nouvelle idée. Les plus connus de ces réseaux de praticiens sont la Cégos (Commission d’Études Générales d’Organisation du Travail), le CNOF (Comité National de l’Organisation Française – un groupe animé par les disciples de Fayol et Taylor) et l’UIMM (Union des Industries Métallurgiques et Minières). Ces groupes ont répandu l’idée de budget avant même sa pratique. Seules quelques entreprises s’y étaient essayées. Dans d’autres pays, comme le Royaume Uni, une tendance semblable était à l’œuvre ; le mouvement managérial était très diffus avant la Seconde Guerre mondiale . Pour autant, certaines organisations créaient des lieux d’échange sur le contrôle budgétaire, et plus particulièrement les Management Research Groups (MRG) établis sous les auspices de Benjamin Seebohm Rowntree et Lyndall Urwick à la fin des années 1920 et l’IIA (Institute of Industrial Administration) fondé par E.T Elbourne en 1919-1921.

  • 6 Toujours les mêmes exemples, en particulier Svenska Handelsbanken qui est l’équivalent de General M (...)

40De manière symétrique à ce que nous pouvons constater aux premiers moments de l’institutionnalisation du budget, la gestion sans budget témoigne de ce que le discours précède, là aussi, les pratiques. Seul un nombre limité d’entreprises ont effectivement renoncé au budget . Pourtant, nombre de publications présentent des exemples de gestion sans budget6 afin de justifier la possibilité de renoncer à la gestion budgétaire . Tout comme la diffusion de l’idée de budget, celle la gestion sans budget est caractérisée par quelques pratiques isolées suivies de discours déployés plus largement.

41La nature du réseau d’acteurs engagés dans la promotion de la gestion sans budget est similaire à celle du réseau qui diffusait l’idée du budget dans les années 1930 : contrôleurs de gestion, Robin Fraser, directeur d’International Operations, était associé chez Coopers & Lybrand au Royaume Uni ; Jeremy Hope, directeur de recherche, est l’auteur de nombreux articles et ouvrages sur le pilotage de la performance et les questions de leadership associées. L’article sur la gestion sans budget qu’ils ont publié ensemble a remporté en 1998 le prix de l’IFAC du meilleur article de contrôle de gestion. Peter Bunce, directeur du BBRT pour l’Europe, a auparavant administré divers programmes du Cam-I portant sur les processus de planification assistés par ordinateur, la modélisation géométrique, la gestion des usines et les surfaces sculptées.

42À côté de ces hérauts, les autres membres du réseau sont issus de cabinets de consultants, du monde de l’entreprise et dans une moindre mesure de l’université. Par exemple, Steve Player, directeur du BBRT pour l’Amérique du Nord, est le directeur général de The Player Group, un cabinet de conseil de Dallas. Niels Pflaeging, directeur du BBRT pour l’Amérique latine et président de MetaManagement Group, un cabinet de conseil ayant des clients dans cette région ainsi qu’en Europe. Franz Röösli, directeur du BBRT pour les pays germaniques, est basé à Bâle et est professeur de contrôle de gestion et management des processus à l’Université des Sciences Appliquées du Nord-Est de la Suisse (FHNW).

43De nombreux individus issus de l’entreprise sont invités à contribuer en tant qu’auditeurs ou qu’orateurs portant témoignage de leur expérience. Au moment de la publication en juin 2002 d’un livre blanc, le Cam-I revendiquait la contribution de 60 entreprises (Becker et al. 2009). Au total, ces participants sont qualifiés d’associés professionnels tandis que d’autres sont des associés académiques.

3.2. Similarités des justifications

44D’après notre codage, deux justifications similaires ont été déployées pour l’institutionnalisation du budget et sa remise en cause par le BBRT :

- la turbulence de l’environnement qui rend nécessaire le recours au budget dans les années 1930 et 1950 et sert à justifier son abandon dans les années 1990 ;

- le besoin de libérer les énergies et décentraliser la gestion et le management offre une justification au développement du budget dans les années 1930 et 1950 mais aussi de leur disparition dans les années 1990.

45Nous avons choisi de nous focaliser sur ces deux justifications utilisées sur chaque période (la turbulence et de la liberté) car elles ne renvoient pas à des impératifs économiques (« nos marges baissent », « il faut dépasser les pratiques actuelles »). En outre, elles associent à chaque fois un stimuli identique à une préconisation opposée. Elles sont l’exemple type de justifications passe-partout. D’autres justifications sont toutefois utilisées en compléments de celles-ci. Certaines, communes aux deux périodes, comme le besoin de comparaison intra et inter-entreprises, sont plus marginales et laissées en marge de notre étude afin de ne pas alourdir l’étude.

3.2.1. Première similarité : la justification de la turbulence de l’environnement

  • 7 Le point de départ du contrôle budgétaire en France et en Europe est la conférence internationale d (...)

46Les turbulences de l’environnement sont invoquées pour justifier l’introduction du budget, les discours relatifs au contrôle budgétaire tendent à privilégier la forme nouvelle de sécurité par la planification. Les intervenants à la conférence de 19307 soulignent fréquemment la promesse de sécurité portée par le contrôle budgétaire. A la suite de la grande dépression, des groupes tels que le CNOF ou la CEGOS considèrent que ce nouvel outil peut offrir une solution à la crise . Ainsi tentent-ils de convaincre l’élite industrielle et politique française de la nécessité de développer une planification à la fois au niveau national et au niveau de l’entreprise.

47Plus de 14 des textes collectés, incluant les plus influents, sont construits sur cette justification. Pour la plupart, ils sont publiés dans les années 1930 : « à un point de vue essentiel le but principal du budget est de fournir des moyens de contrôle, de restreindre, de stabiliser les mouvements du volume des affaires qui, sans cela, seraient irréguliers » p.398). Au même moment, d’autres énoncent la même idée : « on ne saurait trop attirer l’attention sur l’importance que présente pour les entreprises ; le maintien de leur stabilité et de leur organisation, et la continuité des directives d’exploitation » 349). Ce constat en conduit d’autres à proposer une solution pratique à cette question : « on peut définir le budget comme une recherche pour prévoir, prendre des dispositions pour utiliser toutes les données sérieuses et limiter les caractéristiques spéculatives du capitalisme » 400). Des témoignages plus personnels soulignent que « si la pratique budgétaire avait été généralisée dans l’industrie mondiale nous n’aurions pas connu les excès de production irraisonnés que nous constatons dans la plupart des industries et que par conséquent la crise actuelle ne se serait pas produite avec l’intensité calamiteuse que nous lui connaissons » , 293).

48Après la seconde guerre mondiale, cette justification reste prégnante. De retour d’une mission de productivité aux USA en 1951, Benoit, Chef de Service de l’Organisation Industrielle de la Cie Pechiney, écrit :

49« Aux USA, certains disent : puisque l’inflation commence ces méthodes soit de contrôle budgétaire soit de prix standards ne sont plus intéressantes. C’est la minorité qui raisonne ainsi. La majorité pense au contraire que c’est dans périodes d’instabilité que ces méthodes de gestion sont les plus intéressantes….. Dans une économie parfaitement stable il est superflu de passer par des moyens comme le contrôle budgétaire. Au contraire, à partir du moment où il y a instabilité ces méthodes prennent de l’intérêt parce que ce sont des méthodes différentielles……Une prévision incertaine est préférable à pas de prévision du tout. » (Benoit 1951, 42).

50Quant à Parenteau, en 1959, dans l'introduction à la troisième édition de son ouvrage de référence sur le contrôle budgétaire, en 1959, justifie ainsi le recours aux nouvelles techniques de contrôle :

51« L’entreprise collective représente, outre un groupement de capitaux, un ensemble d’intérêts sociaux : un certain nombre de personnes, de familles ont leurs conditions d'existence liées à celle de l'entreprise et, si celle-ci défaille, le chômage et la misère qu'il engendre en sont la conséquence immédiate. Le chef d'entreprise a le devoir de maintenir l'activité de ses ateliers et il ne peut y parvenir que par une surveillance très étroite de son entreprise. C'est la comptabilité qui lui permet d'exercer cette surveillance de la façon la plus efficace. » (Parenteau 1959, 3).

52Au cours des années 1990, les membres du Cam-I utilisent eux-aussi la justification de la turbulence de l’environnement, mais pour justifier le besoin de supprimer le budget. Celui-ci est considéré comme une technologie inappropriée pour un contexte imposant de la réactivité, une capacité à s’adapter en permanence. Les clients, les réactions des concurrents aussi bien que le progrès technologique rendraient aujourd’hui la planification tout simplement impossible. D’autre part, gérer sans budget devrait permettre d’établir des prévisions glissantes afin de s’adapter en temps réel aux changements permanents que connaissent les marchés. Le Cam-I prône la prise en compte de nouveaux inducteurs de valeur (la rapidité, l’apprentissage organisationnel, le service après-vente ou encore les actifs immatériels) remplaçant les inducteurs de coûts et économies d’échelle d’antan. Bien que le corpus de textes traitant de la gestion sans budget soit bien plus petit que celui promouvant le budget, 37 d’entre eux se fondent sur cette justification.

53Le Cam-I (1999, 23) rappelle les caractéristiques de « l’âge d’or de la planification et du contrôle : conditions de marché et chaînes de valeur stables, concurrents connus et décisions prévisibles, le capital était la principale contrainte pesant la croissance et l’amélioration, centralisation et hiérarchie étaient constituaient le socle de la forme organisationnelle, stratégie et cycle de vie du produit s’inscrivaient dans un temps long, le management requis était une forme de conformité avec les règlements et les procédures ». Implicitement, le Cam-I estime que ces conditions de marché ne sont aujourd’hui plus les mêmes, si bien que SAP (2001, 5) rend explicite ce qui n’apparaît qu’en négatif dans l’argumentaire du Cam-I : « comme vous en êtes certainement conscients, aujourd’hui, ces conditions ne sont plus ». Face à ce nouvel environnement concurrentiel et ces nouvelles contraintes pesant sur les entreprises, ces dernières qui « ont éprouvé des technologies et concepts très poussés forgés dans les années 1930 et sont aujourd’hui inadaptés pour leurs contraintes actuelles et les défis de demain » 92) doivent « se montrer plus flexibles et réactives pour appréhender des changements imprévisibles, une concurrence effrénée et des consommateurs de plus en plus volages. Ceci n’est plus possible avec le modèle budgétaire traditionnel » . Aussi, « sous des conditions volatiles, lorsque les prévisions économiques changent d’une semaine sur l’autre, préparer un budget pour coordonner des centres de responsabilité et suivre la performance pour un exercice fiscal est très difficile. Suivre le processus budgétaire traditionnel peut même s’avérer contre-productif » (Atken et al. 2009, 6).

3.2.2 Deuxième similarité : la justification de l’émancipation des managers et des salariés

54Dans les années 1930 et 1950, le budget était présenté comme un moyen d’émanciper les managers de la hiérarchie traditionnelle. Cette justification est tout d’abord apparue dans les années 1930. Le modèle dépeignant le salarié comme son propre patron a atteint son apogée pour les années 1930 avec Bat’a. Ses écrits illustrent parfaitement comment une idéologie peut forger le socle de pratiques de gestion et management. Le fabricant tchèque de chaussures était le modèle le plus souvent cité de valeur en exemple, en particulier par les promoteurs de cette nouvelle idée qu’était le budget. Ceci n’est pas sans rappeler la méthode développée en France par Lucien Rosengart connue sous le vocable de la « méthode du petit patron ». De tous les textes collectés, plus de 20 se fondent sur cette justification. Ils s’enthousiasment du fait que :

55« chaque service possédera sa comptabilité propre comme une entreprise distincte. Il tiendra ses livres, établira son bilan, son compte d’exploitation mensuel » , 55).

56C’est ainsi que ces budgets :

57« créent l’autonomie comptable des services et des ateliers, et sans aboutir nécessairement à la méthode de Thomas Bat’a, par laquelle chaque atelier vend sa production à l’atelier suivant, qui vérifie si les produits répondent bien aux conditions exigées, nous ne saurions trop préconiser l’autonomie de chaque groupe, car autonomie engendre responsabilité. Mais ‘‘autonomie’’ ne signifie pas ‘‘cloisons étanches’’, et, à plus forte raison, rivalités entre services » (Satet 1936,17).

58En revanche, c’est dans les années 1950 que cette justification s’est largement diffusée. Après-guerre les ouvrages présentaient les managers comme capables d’être leur propre patron, dirigeant un centre de responsabilité par la gestion de leur propre budget. Jean Benoit (1954) aborde de nombreux thèmes liés au nouvel humanisme économique. Quand il évoque le contrôle budgétaire, plutôt que de parler technique et mise en œuvre, il préfère souligner les espoirs qui y sont attachés. Il prône :

59« la délégation des tâches et des responsabilités en faisant confiance aux hommes » ; « il s’agit non seulement de donner la subsistance économique et la justice formelle, mais encore de permettre aux initiatives individuelles de s’épanouir » ; « il s’agit de faire accepter la libre entreprise comme un membre éminemment utile au corps social (…) de permettre aux hommes employés dans l’entreprise d’épanouir toutes leurs possibilités » (Benoit 1954, 12)

60Les textes relatifs au contrôle budgétaire ne manquent pas d'adhérer à la profession de foi fordiste qui marque la plupart des discours de l'époque. Jean Milhaud, lors d’une conférence sur le contrôle budgétaire en 1952 (Cégos 1953, 4), souligne ainsi qu’un certain nombre d’auteurs ont développé « toute une philosophie du budget », montrant ainsi comment il peut devenir « un atout d’une bonne politique humaine ». Il explique un peu plus loin :

61« On sait aussi que seules les entreprises qui disposent d’un système budgétaire ramifié à l’extrême peuvent calculer les répercussions immédiates qu’auront les simplifications proposées à l’échelon d’un service ou d’un poste de travail et distribuer en conséquence, en fonction de leur politique, une part des économies escomptées à ceux qui sont les auteurs des suggestions. » (Cégos 1953, 6),

62L’émancipation est également la justification adoptée pour justifier la gestion sans budget. Ce dernier prend les salariés au piège dans des processus bureaucratiques et empêche ainsi la réactivité face à de nouveaux défis. Afin de surmonter ce problème, les hérauts de la gestion sans budget en appellent à l’autonomisation ou une décentralisation radicale et l’empowerment, concepts clés spécifiques à cette justification dans les années 1990. Abandonner le budget devrait libérer les énergies des salariés jusqu’à présent soumis à des contraintes administratives inutiles. Sur les 60 textes collectés, 40 se fondent sur cette justification pour justifier la gestion sans budget. Au premier chef, le Cam-I (1999, p. 11 et p. 41) estime que : « les budgets encouragent la centralisation de planification et la pensée incrémentale […] Ils renforcent les modèles de commandement et de contrôle et ainsi limitent la possibilité de changements organisationnels, tels que le travail en équipe, la délégation et l’empowerment. » Aussi, « de nombreuses entreprises, bien entendu, ont décentralisé leurs opérations. Mais c’est là que nous devons faire attention au choix des mots (comme décentralisation). Dans de nombreuses entreprises, cela signifie seulement que les lieux de prise de décision, quoique plus bas dans la hiérarchie, restent centralisés, par exemple au niveau de la division ou d’un grand centre de responsabilité » (Cam-I 1999, 31).

63Face à ce besoin de décentraliser, « la gestion sans budget rend les managers responsables de leurs résultats face à la concurrence, non de leur capacité de valeur à réaliser le budget. Déléguer donne aux gens de la liberté et la capacité de valeur à agir. Ne les contraignez pas » , 22). En d’autres termes, « la mise en place d’une gestion sans budget implique un transfert de responsabilité vers des équipes autogérées. Leyland est passé d’une hiérarchie traditionnelle à sept niveaux à une organisation délégant à seulement trois niveaux de décision » , 4). À ce titre, la « gestion sans budget donne aux gens la liberté de prendre des décisions locales cohérentes avec les principes de gouvernance et les objectifs de l’entreprise » , 100). En outre, « en donnant aux acteurs de terrain une plus grande voix stratégique, ces derniers peuvent se remettre en phase avec le positionnement de l’entreprise et ses objectifs stratégiques » , 7).

64Utilisées pour justifier des outils conceptuellement opposées, la naissance ou la remise en cause des budgets, ces justifications identiques soulèvent la question du rôle joué par leur contenu dans la diffusion d’un concept de contrôle de gestion. Si les deux types de justifications (turbulence et émancipation) sont valides, quels sont les changements entre les deux périodes susceptibles d’expliquer la similitude des justifications développées ?

3.3. Récepteurs des justifications et problématisation

65Les acteurs et réseaux impliqués dans l’institutionnalisation du budget et de la gestion sans budget ne différent guère d’une période à l’autre. Par contre, les destinataires des justifications diffèrent.

3.3.1 Des acteurs et réseaux de propagation identiques

66Les acteurs et réseaux promouvant le budget et la gestion sans budget ne différent guère d’une période à l’autre. En soutien à l’institutionnalisation du budget, on peut trouver des consultants comme Clark, Héranger, KB White, Satet, etc. De manière symétrique, Hope et Fraser se font l’écho de la gestion sans budget. Dans les deux cas, des praticiens et des entreprises sont appelées en renfort pour alimenter le réseau, comme Alsthom, Pechiney, Le Printemps ou encore Électricité de Strasbourg pour le budget et Svenska Handelsbanken, Rhodia ou Borealis pour la gestion sans budget. Dans les deux situations, les entreprises citées en exemple restent peu nombreuses mais sont régulièrement données en référence par nombre d’acteurs. Des canaux institutionnels de diffusion identiques opèrent aux deux périodes : des clubs de réflexion (CNOF, Cégos puis le Cam-I et le BBRT) portent ces justifications.

67Quel que soit le degré de similarité du contenu et des canaux de diffusions de ces justifications, leurs récepteurs diffèrent d’une période à l’autre (1930-1950 et 1990 et au-delà). Cela signifie que les justifications sont problématisées pour une audience spécifique qui, bien que n’agissant pas directement, joue un rôle déterminant. Ces acteurs « passifs » sont ceux au nom de qui le budget est institutionnalisé, pour le moins de manière symbolique. De même, ils sont ceux au nom desquels le budget est remis en cause.

3.3.2. Réduire l’incertitude, de la Nation à l’actionnaire

68Les turbulences de l’environnement sont invoquées pour justifier l’introduction du budget dans les années 1930. À la suite de la Grande Dépression, les contemporains considèrent que ce nouvel outil peut offrir une solution à la crise. Ces promoteurs du budget animent des groupes de réflexion tels que le CNOF ou encore la CEGOS où des réponses tant économiques que politiques à la crise sont discutées . Ils cherchent à convaincre l’élite industrielle et politique française de la nécessité de développer une planification à la fois au niveau national et au niveau de l’entreprise.

69Les années 1930 sont marquées par une volonté forte de domestiquer l’incertitude croissante de l’environnement des affaires afin d’optimiser les processus internes de production. Comme le montrent les extraits de publications présentées dans cet article, les entreprises et leurs cadres cherchaient à l’époque un horizon temporel fiable, prévisible et compatible avec leurs méthodes de management et préoccupations particulières.

70La « technologie » que représentait le budget pouvait alors être intégrée à des « programmes » plus généraux et à des formes de problématisation contribuant à lui donner du sens . La turbulence était un problème macroéconomique qu’il fallait contrôler. Le développement d’une industrie fondée sur les statistiques devait également faire naître l’espoir que l’incertitude du marché pourrait être de mieux en mieux contrôlée . En outre, le degré de précision des prévisions n’avait qu’une importance relative dans la mesure où ces dernières ne devaient servir que d’indication à la direction à suivre pour les managers. Dans les années 1930 et 1950, le budget avait clairement pour objectif de surmonter l’incertitude au nom du bien commun.

71Les années 1990 ont vu disparaître le « confort » dont pouvaient bénéficier les entreprises dans les années 1930. Il n’y a plus de cartels, l’économie n’est plus dirigée par l’offre mais par la demande ; les marchés et l’internationalisation des échanges ont changé les modes de production. Bien plus que le manque de précision des prévisions, c’est l’aversion pour l’incertitude qui prévaut. Elle est refusée et doit être réduite au minimum afin d’éviter des situations critiques telles que perdre la face auprès des actionnaires ou publier des avertissements sur résultats. La pression et le sentiment d’être emprisonné et contraint ne viennent plus de l’intérieur de l’entreprise ni du chef mais de l’extérieur : des marchés financiers et des concurrents. La place d’un Etat omniprésent a disparu. Le sentiment d’oppression que pouvaient avoir les managers, loin de disparaître, s’est accentué, émanant simplement de nouveaux réseaux d’acteurs. La gestion sans budget est justifiée du point de vue d’actionnaires externes cherchant une plus grande visibilité pour leurs investissements. Rien n’est perçu comme plus intolérable que l’incapacité à remplir ses objectifs budgétaires. La gestion sans budget ne sert alors plus tant à définir des objectifs internes qu’à proposer des prévisions d’activité et des rapports de performance en lien avec des objectifs relatifs à ce que réalise la concurrence.

72Alors que le second esprit du capitalisme dans les années 1930 et 1950 promouvait une confiance dans la capacité des budgets à réduire l’incertitude de long terme, le troisième esprit, dans les années 1990, se méfie plutôt d’un budget qui ne peut prendre à bras le corps l’incertitude au quotidien.

    • Redonner de la liberté à tous les salariés et non aux seuls cadres

73Dans le second esprit du capitalisme reposant sur la cité de valeur industrielle, dominante dans des années 1930-1950, le budget était présenté comme un moyen de libérer les managers de l’autorité hiérarchique et de les transformer en « petits patrons » selon les termes employés à l’époque. La supervision directe exercée par le sommet hiérarchique était vécue comme une contrainte insupportable et le budget permettait de limiter et d’encadrer les pressions du chef (oppression du contremaître, du responsable de département ou du manager propriétaire de l’entreprise omniprésent). En donnant aux cadres intermédiaires plus d’autonomie, le budget rendait possible le passage d’une supervision directe à une supervision distante et une forme d’ajustement mutuel devant améliorer l’implication et la performance des cadres.

74Dans les années 1990, le second esprit du capitalisme associé à la cité de valeur par projet valorise un management par projet, correspondant pour les salariés à l’extension de leur réseau, la multiplication des interactions, l’autonomie ou la mobilité. Ce sont tous les salariés qui sont concernés et non plus seulement les cadres et managers. La pression perçue par les salariés et à laquelle ils veulent échapper a changé de nature. L’arbitraire du sommet hiérarchique n’est plus la préoccupation majeure. Les contraintes relatives au reporting vers des supérieurs ou un management distant sont perçues avec une force nouvelle.

75L’autonomie octroyée par la décentralisation budgétaire associée à une méritocratie n’est perçue aujourd’hui que comme une liberté surveillée restant encadrée par la fixation d’objectifs stricts associés à des organigrammes figés et des fiches de postes. Les nouvelles organisations pour être réactives ont réduit les niveaux hiérarchiques, externalisé des fonctions hors du cœur de métier des entreprises et se sont constituées en réseaux sous forme d’une nébuleuse de fournisseurs, sous-traitants, prestataires, intérimaires (etc.) travaillant dans des petites équipes pluridisciplinaires et flexibles où les frontières de l’entreprises sont floues. L’entreprise organisée telle qu’auparavant serait un mode d’organisation périmé (Drucker 1993). On a vu apparaître un rejet de la hiérarchie et une recherche d’une véritable autonomie, une connaissance de soi et de son épanouissement personnel conduisant à l’explosion du budget et au rejet du cadre bureaucratique. Toutes les frontières internes et externes sont devenues transgressables dans l’entreprise réseau. Le budget ne serait pas adapté à ces nouvelles organisations, à l’entreprise par projet. Au contraire, le BBRT, le serait. Il libère non seulement les cadres mais aussi tous les salariés de toutes les entreprises réseaux. En fin de compte, notre analyse révèle que les mêmes justifications peuvent être utilisées pour promouvoir la naissance et la mort du budget.

4. Discussion

76Notre recherche contribue à la connaissance sur le rôle des justifications dans les processus de promotion d’un outil de gestion et les tentatives de remise en cause de cet outil. Nos observations indiquent que le contenu d’une justification en elle-même, ne peut expliquer sa signification. D’une part, le seul contenu d’une justification ne peut expliquer les changements institutionnels : le budget et la gestion sans budget sont ainsi défendus par des justifications symétriques (turbulence ou stabilité de l’environnement). D’autre part, c’est l’état de l’esprit du capitalisme et la ou les Cités de valeurs auxquelles il est associé, qu’il convient d’étudier ainsi que le vocabulaire utilisé, les acteurs et le contexte dans lequel la justification est déployée. Des mêmes justifications peuvent avoir un sens différent dans des esprits du capitalisme différents.

77Dans le cadre du budget, les mêmes acteurs déploient les mêmes justifications de turbulence de l’environnement et du besoin d’émancipation des managers sur les deux périodes. Cependant, ce qui différencie véritablement les deux périodes, ce sont les acteurs récepteurs de ces justifications dans le cadre de référence d’un esprit du capitalisme. Ce sont ces acteurs qui leur font prendre tout leur sens. Aux deux périodes, les justifications sont adressées à une triple audience reflétant trois niveaux de préoccupation : macro, méso et micro.

78Au niveau macro, elles s’adressent à la société dans son ensemble. Dans les années 1930 et 1950, elles reflètent la recherche d’une troisième voie entre socialisme et capitalisme. Dans les années 1990, les justifications visent à rassurer actionnaires et investisseurs. Au niveau méso, les justifications sont adressées à des pairs supposés contribuer à l’effort collectif de reconstruction économique, sociale et politique. Cet effort collectif doit servir, dans les années 1990 à battre la concurrence. Enfin, au niveau micro, elles s’adressent aux salariés. Dans l’entre-deux-guerres et l’après-guerre, ceux-ci cherchent à s’émanciper de l’oppression de leurs supérieurs. Dans les années 1990, ils aspirent à s’affranchir des demandes de plus en plus pressantes et des actionnaires.

79Les justifications en question, ont donc une signification différente fondée sur l’état de l’esprit du capitalisme dominant à chacune des deux époques. Nous montrons ainsi qu’une nouvelle problématisation est rendue possible par l’enchâssement des attentes composant l’esprit du capitalisme ambiant avec des justifications standard. Une même justification agencée différemment dans des esprits du capitalisme différents peut prendre des significations différentes. Une même justification peut donc permettre de promouvoir ou de dénoncer indifféremment le même concept de management.

80Proposition 1 : Le contenu d’une justification, en elle-même, ne peut expliquer sa signification. C’est l’état de l’esprit du capitalisme et la ou les Cités de valeurs auxquelles une justification est associée, ainsi que le vocabulaire utilisé, les acteurs et le contexte dans lequel elle est déployée, qui encadreront sa signification.

81Le fait que les mêmes justifications standards soient utilisées pour défendre indifféremment des outils associés à des états de l’esprit du capitalisme différents est contre-intuitif. Ceci entre même en contradiction avec l’idée que pour qu’une institution change il faut que les justifications changent également . Nos analyses révèlent qu’il n’y a pas systématiquement besoin de renouveler les justifications standards. Il apparaît plutôt qu’avec le budget, aussi bien qu’avec la gestion sans budget, les justifications standards : turbulence de l’environnement et besoin d’émancipation, opèrent comme des affirmations multivalentes standards, auxquelles sont associés des mots-clés . Ce sont eux qui, encadrés par les différents états de capitalisme, fondent la signification contextuelle de ces justifications standards aux yeux des acteurs à qui ils sont destinés. En effet, les mots-clés qui y sont associés sont différents selon les époques. Par exemple, concernant la turbulence de l’environnement dans les années 1930-1950, on trouve des mots clés comme : planification, après-crise, humanisme… renvoyant aux valeurs de référence de la cité de valeur industrielle, voire civique, dominantes dans le second esprit du capitalisme. La promesse de sécurité est alors associée à la planification et à l’Etat providence. Par contre dans les années 1990 et suivantes, on trouve des mots clés comme : actionnaires, création de valeur actionnariale, innovation, gestion de soi, entrepreneuriat (etc.) renvoyant à la promesse de sécurité associée aux valeurs de référence de la cité de valeur par projet. Concernant l’émancipation des salariés dans les années 1930-1960, on trouve également des mots clés renvoyant aux caractéristiques et valeurs de référence du second esprit du capitalisme. La promesse d’incitations est associée aux mots clés comme : carrière responsabilités, direction par objectifs et celle de justice à : cadre, compétence, participation ou encore dignité. Par contre dans les années 1990 et suivantes, on trouve pour la promesse d’incitation, des mots clés comme : réseaux, innovation créativité et pour la promesse de justice : confiance, lean-management, mobilité. Le tableau 2 ci-dessous synthétise ces observations.

Justification

Second esprit du capitalisme

Période

1930-1960 :

Troisième esprit du capitalisme

Période

1990-2012 et au-delà :

Réduction de la turbulence de l’environnement

Mots clés :

Planification

L’après-crise

La reconstruction d’après-guerre

Contribution au bien commun

Rationalisation

Humanisme économique

Significations liées :

Les entreprises doivent surmonter des incertitudes à long terme et ce pour des motifs socio-politiques.

Mots clés :

Actionnaires

Menaces de la concurrence internationale

Innovation

Création de valeur pour les actionnaires

Gestion d’actifs immatériels

Marchés financiers

Significations liées :

Les entreprises doivent surmonter l’incertitude à court terme et ce au profit des actionnaires.

Émancipation des managers

Mots clés :

Cadres

Délégation

Responsabilisation

Supérieur hiérarchique

Droit à l’auto-détermination

Motivation

Participation

Dignité

Relations humaines

Significations liées :

Les cadres doivent s’émanciper de leurs supérieurs hiérarchiques dans l’entreprise.

Mots clés :

Salariés

Actionnaires

Lean management

Reengineering

Décentralisation

Autonomie

Autogestion

Réseaux

Confiance

Significations liées :

Les salariés doivent s’émanciper de l’ensemble des pressions limitant leur potentiel afin de s’épanouir dans des organisations par projet.

Tableau 2. Combinaison des mots-clés associés aux justifications en fonction des états du capitalisme et des Cités de valeurs associés.

82Proposition 2 : Le contenu des justifications ne prend tout son sens qu’en fonction des mots-clés associés permettant leur enchâssement avec les différents états de l’esprit du capitalisme et des Cités de valeurs associés.

Conclusion

83Cet article contribue à une meilleure compréhension de l’usage des justifications dans la promotion et la remise en cause des outils de gestion. En partant du paradoxe que les mêmes justifications sont utilisées indifféremment pour promouvoir deux outils de gestion (les budgets/la gestion sans budget) en conflit, nous montrons que leur seul contenu générique ne suffit pas à comprendre ces mécanismes. Il est à cet effet crucial de prendre en compte les idéologies dans lesquels elles sont déployées et diffusées et les mots-clés qui y sont associés. Ce n’est qu’ainsi qu’on peut saisir les acteurs concernés, pas tant ceux par lesquels s’expriment ces justifications que ceux auxquels elles sont adressées. Ainsi, elles ne sont similaires qu’en apparence, dans la mesure où elles ont pour objectif de résoudre les problèmes et contradictions de deux états du capitalisme concurrents. Le budget – une idée et une forme symbolique fortement institutionnalisées – tout comme la gestion sans budget – la remise en question de cette institution – offre ainsi un cadre d’analyse stimulant pour la compréhension des dynamiques à l’œuvre dans les années 1930-1950 et de 1990 à aujourd’hui.

84Les similitudes entre les justifications utilisées auraient pu nous laisser à penser qu’il en existe des formes universelles dont des gourous du management pourraient faire l’incantation pour produire du changement. Nos observations nous conduisent cependant à des conclusions plus nuancées. Bien que potentiellement similaires, les concepts de management sont problématisés au profit d’acteurs différents et dans le cadre de conflits liés à la transformation du capitalisme.

85Le processus d’institutionnalisation d’outils de gestion ne s’arrêtant pas au niveau des discours , de nouvelles pistes de recherches sont alors ouvertes. À présent, il convient d’analyser dans sa globalité les justifications auxquelles sont associés arguments et mots clés, ainsi que leur contexte socio-économique afin d’avoir une meilleure compréhension des mécanismes à l’œuvre.

86Le fait que nous n’avons étudié que deux périodes espacées de plus de vingt ans et que n’avons pas collecté de données pour cette période intermédiaire sont des limites pour cet article. Ceci aurait toutefois été incohérent avec notre objectif qui était de comprendre quelles justifications pouvaient être appliquées à des idées diamétralement opposées. Aussi, des recherches ultérieures pourraient prendre en compte cette période intermédiaire afin de mettre en lumière la dynamique du changement dans les conflits entre les deux états du capitalisme et la signification prise par les mêmes mots au fil du temps. Ensuite, nous n’avons pas étudié les liens entre les justifications et les pratiques. Des études ultérieures pourraient chercher à établir comment le discours sur un concept ou un outil de management et de contrôle se traduit en pratique. Pour ce faire, il conviendrait de pouvoir identifier et définir ces concepts avec précision (ici le budget et la gestion sans budget) et avoir accès à des situations d’entreprises où le processus été mené de manière consciente. Enfin, il est encore trop tôt pour déterminer les évolutions futures de l’idée de gestion sans budget ; aussi celles-ci méritent d’être étudiées à l’avenir : « Existing research makes no systematic predictions about the way organizations respond to this conflict» (Pache et Santos 2010, 455).

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Annexe

Annexe 1 : Corpus de textes de référence

Les années 1930s

Le point de départ du contrôle budgétaire en France et en Europe est sans conteste la conférence organisée par l’IIOST à Genève du 10 au 20 juillet 1930. Deux textes sont disponibles.

IIOST (1930), Conférence internationale du contrôle budgétaire, Genève, rapports de la conférence, deux volumes disponibles pour consultation à la Bibliothèque Nationale de France.

Les numéros spéciaux résumant la conférence publiés dans les revues professionnelles comme Mon Bureau en Août 1930 :

Coes (1930), Difficultés et résistances fréquemment rencontrées dans l'instauration de la procédure budgétaire, Mon bureau, Septembre, p. 389-392.

Jadot (1931), Le contrôle et la gestion des entreprises à l'aide du budget, Mon bureau, May, p. 291-293

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Musil M.F. (1930), Principes et méthodes du contrôle budgétaire - Ses aspects généraux, Mon Bureau, Septembre, p. 398-9

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Les années 1950

Nous citons le rapport ci-dessous produit par les missions de productivité :

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Parmi les nombreux travaux de Jean Benoît, nous citons les suivants :

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Benoit J (1958). La gestion des entreprises et son évolution, (in Pechiney archives 001-7-30994)

D’autres conférences dans les archives Pechiney archives 001-7-30994., « Jean Benoit Conférences », for instance :

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1952. Le contrôle budgétaire français en 6 expériences. CEGOS workshop du 5 – 7 Mai 1952. 1955.

1958. Reflection on the organisation, (Ecole de guerre navale).

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Comité National de la Productivité (1952), Votre meilleur outil, le budget - Le budget par la comptabilité pour la productivité, Société auxiliaire pour la diffusion des éditions de productivité, Paris.

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CEGOS (1953), Le contrôle budgétaire, 6 expériences françaises. Paris, Hommes et Techniques

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Les années 1990-2000

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Jeremy Hope and Robin Fraser, (1999), Beyond Budgeting;, White Paper, 17 pages

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Enfin, certaines publications se réfèrent au contexte français et montrent que les rhétoriques argumentaires internationales se développement aussi en France dont la situation n’est pas un cas isolé.

Cérès, A. (1996) La méthode Descarpentries à l’épreuve chez Bull Option Finance no 392 Février, pp. 18-21

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Notes

1 Le Consortium of Advanced Management – International (CAM-I) est un consortium international d’entreprises manufacturières et de services, d’organismes gouvernementaux, de consultants, d’universitaires et d’organismes professionnels, qui travaille en collaboration pour répondre aux problèmes de gestions que sont amenées à rencontrer les entreprises, face à la mutation de leurs environnements.

2 Ce découpage, selon ses concepteurs, ne concerne que le capitalisme tardif. Le premier esprit n'est pas l'esprit du capitalisme des origines. Leur objectif n’est pas d'expliquer la genèse du capitalisme mais de comprendre il a pu, aux diverses périodes, s'attacher les acteurs nécessaires à la formation des profits (Berland et Chiapello 2004, 158).

3 Voir l’annexe 1.

4 La bibliographie de Satet (1936), aussi incomplète fût-elle sur les publications britanniques, montre le développement du budget en Europe dans les années 1920. Ceci corrobore l’intuition que le budget s’est diffusé surtout dans les années 1930.Au Royaume Uni, celles-ci sont : The Cost Accountant, The Accountant, The Engineer, The Engineering Magazine, The Mechanical Engineer, Cassier’s Magazine (plus tard Industrial Management), et en France La Comptabilité, Mon Bureau, Organisation, Méthodes, Le Commerce, L’Usine, etc.

5 Aujourd’hui, avec la gestion sans budget, un phénomène similaire est à l’œuvre : quelques entreprises sont systématiquement citées en référence (Rhodia, Borealis, Svenska Handlesbanken ou encore General Electric).

6 Toujours les mêmes exemples, en particulier Svenska Handelsbanken qui est l’équivalent de General Motors pour la gestion sans budget.

7 Le point de départ du contrôle budgétaire en France et en Europe est la conférence internationale de Genève qui se tient du l0 au l2 juillet 1930 à Genève sur le thème du contrôle budgétaire (IIOST 1930 ; Leroy, 1930). En tout, 258 personnes étaient inscrites.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Nicolas Berland, Vassili Joannides et Yves Levant, « Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 18-4 | 2015, mis en ligne le 15 janvier 2016, consulté le 27 juin 2017. URL : http://fcs.revues.org/1718 ; DOI : 10.4000/fcs.1718

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Auteurs

Nicolas Berland

Université Paris-Dauphine, DRM, nicolas.berland@dauphine.fr

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Vassili Joannides

Grenoble Ecole de Management

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Yves Levant

Université Lille 2 et Skema

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