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L'ambidextrie des entreprises familiales : comment concilier orientation entrepreneuriale et stratégie de pérennité ?

Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Sophie Mignon

Résumés

Cet article montre que les caractéristiques des entreprises familiales leur permettent de promouvoir simultanément des processus d’exploration et de capitalisation conduisant à une ambidextrie organisationnelle. Cette recherche, fondée sur 12 cas d’entreprises innovantes et pérennes, apporte un nouvel éclairage sur cette capacité singulière et ouvre des perspectives de généralisation à des entreprises aux caractéristiques semblables.

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Texte intégral

Introduction

1La littérature académique sur les entreprises familiales (désormais EF) met en exergue l’impact ambivalent d’une structure de propriété familiale sur le développement d’activités entrepreneuriales. La dimension familiale offre, en effet, une continuité et un horizon de long terme, une moindre dépendance vis-à-vis de l’environnement, qui serait de nature à encourager le développement de l’innovation. Mais, il n’en reste pas moins que certaines entreprises familiales peuvent devenir résistantes au changement en privilégiant les routines ayant conduit aux succès passés et en réprimant les expressions et points de vues divergents de celui du groupe familial majoritaire. Ainsi les recherches qui traitent des relations entre les entreprises familiales et l'innovation ne sont pas concluantes et sont même contradictoires (De Massis et al., 2013, pour une revue).

2En résumé, deux courants de recherche s’affrontent. Pour le premier (Donckels et Frohlich, 1991 ; Schulze et al., 2003 ; Block, 2012 ; Koenig et al., 2013), les EF prennent significativement moins de risques que les entreprises non familiales, ceci s’expliquant principalement par la peur de mettre en péril la pérennité de l’entreprise et de porter atteinte à la richesse des générations futures. Pour le second (Ward, 2004 ; Gudmundson et al., 2003 ; McCann et al, 2001 ; Miller et Le Breton-Miller, 2005 ; 2006 ; Webb et al., 2010), au contraire, l’implication familiale dans la gestion de l’entreprise influe positivement sur la prise de risque. Ainsi, l’horizon stratégique de long terme et la longévité des structures de contrôle / direction des EF les autoriseraient à dédier les ressources nécessaires à l’innovation et à l’évolution de l’organisation.

3Certains auteurs, comme Carnes et Ireland (2013) adoptent une voie intermédiaire. Ils revendiquent que les EF favorisent la stabilisation des stratégies et des ressources passées, voire leur perfectionnement, notamment par leur recombinaison. En revanche, elles ne développeraient pas de nouvelles activités en rupture, sauf si elles reconnaissent la nécessité d’innover. Cependant, ces auteurs ne précisent pas comment se fait cette prise de conscience. Avant eux, d’autres comme Zahra (2005), Carney (2005) ou Schuman et al. (2010) avaient déjà proposé des analyses selon lesquelles les EF adopteraient des voies médianes entre les deux perspectives que sont l’aversion au risque et la continuité imposées par la poursuite de la pérennité d’une part, et par la prise de risque et la poursuite du changement nécessaire à cette même pérennité, d’autre part.

4Nous adoptons, avec ces auteurs, cette voie médiane et revendiquons le fait que les EF ont des caractéristiques propres conduisant à des stratégies d’innovation spécifiques que nous désignons par prudentielles (Chapel, 1998 ; Ben Mahmoud-Jouini et Mignon, 2009). En prolongeant les travaux de ces auteurs, la question que nous traitons est donc la suivante : comment certaines EF, grâce à leurs caractéristiques distinctives, peuvent concilier leur orientation entrepreneuriale et leur stratégie de pérennité ? Comment ces caractéristiques conduisent-elles à une stratégie d’innovation spécifique ?

5Nous formulons l’hypothèse que cette réconciliation se fait grâce à une capacité, source d’avantage compétitif, l’ambidextrie organisationnelle. Nous montrons que les EF se distinguent, en effet, par des caractéristiques (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2010) qui contribuent à installer une ambidextrie organisationnelle (Tushman et O'Reilly, 1996 ; Raisch et al., 2009), entendue comme la capacité à explorer des voies nouvelles tout en exploitant les connaissances et compétences existantes. Nous montrerons que certaines caractéristiques familiales sont propices à l’exploration, alors que d’autres sont propices à l’exploitation. Ces caractéristiques coexistent dans l’entreprise mais ne se neutralisent pas. Elles fonctionnent en système et se renforcent. Bien plus, certaines caractéristiques favorisent à la fois l’exploration et l’exploitation. Nous proposons ainsi une analyse de la manière selon laquelle certaines EF concilient continuité et renouvellement.

6L’objet de cet article consiste à expliciter le lien entre les caractéristiques familiales et l’ambidextrie organisationnelle. Cette recherche peut-être synthétisée par la figure n° 1. L’objectif est donc d’explorer la flèche de gauche, liant caractéristiques familiales et ambidextrie organisationnelle (cf. la figure n° 2 pour un bref aperçu des résultats). Les liens entre l’ambidextrie et la pérennité d’une part, l’orientation entrepreneuriale d’autre part (flèches de droite), ont déjà été étudiés respectivement par Mignon (2009) et Tushman et O’Reilly (1996), notamment.

Figure n° 1- Cadre et question de recherche

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7La pérennité est entendue au sens d'une « pérennité de pouvoir » (Mignon, 2001) pouvant se décomposer en une « pérennité de contrôle » accomplie lorsque le capital reste entre les mains d'un même groupe d'actionnaires (ici la famille) et une « pérennité de direction » réalisée lorsque les dirigeants sont issus de ce même groupe. Cette « pérennité de pouvoir » s’appuie souvent sur une « pérennité organisationnelle », c’est-à-dire une capacité à se maintenir sur la durée, à initier ou faire face à des bouleversements internes et externes tout en préservant l'essentiel de son identité (Mignon, 2009). L’orientation entrepreneuriale, quant à elle, sera appréhendée en s’inspirant des travaux de Basso et al. (2009), Miller (1983) et Covin et Selvin (1988), à travers trois composantes clés : la proactivité, la prise de risque et l’innovation.

8Les caractéristiques familiales seront adaptées du cadre proposé par Ben Mahmoud-Jouini et al. (2010) relatif aux capacités d’innovation des EF pérennes. Le présent article propose ainsi un prolongement empirique et théorique à ce travail.

9Pour répondre à la question de recherche, nous nous appuierons sur l’étude de 12 cas d’EF pérennes et innovantes. L’analyse des entretiens menés avec des responsables de ces entreprises, notamment leur verbatim, nous permet de montrer comment se traduisent les caractéristiques familiales et comment elles conduisent à des vecteurs de nature à favoriser l’exploitation et l’exploration ainsi que leur simultanéité.

10L’article adopte une structure classique. Nous commencerons par rappeler la littérature sur laquelle nous nous appuyons, à savoir les caractéristiques clés des EF et l’ambidextrie organisationnelle. Nous présenterons ensuite notre échantillon (critères de choix, caractéristiques) et la méthodologie adoptée. Dans un troisième temps, nous détaillerons l’analyse des données en deux étapes : la première en illustrant les caractéristiques familiales à l’aide de trois exemples parmi les 12 de l’échantillon et comment elles se déclinent en dimensions, et la seconde en montrant quels vecteurs, découlant de ces caractéristiques, contribuent à l’exploitation, l’exploration ainsi qu’à leur simultanéité. Ainsi nous montrerons comment se concrétise l’ambidextrie organisationnelle. En conclusion, nous synthétiserons notre contribution et présenterons les limites de la recherche.

1. Revue de la littérature : caractéristiques familiales et ambidextrie organisationnelle

11Comme annoncé ci-dessus, notre objectif étant de lier les caractéristiques familiales et l’ambidextrie organisationnelle (flèche de gauche dans la figure n° 1), nous présenterons les deux cadres théoriques que nous retenons pour ces deux notions.

1.1. Les caractéristiques clés des entreprises familiales

12Le cadre théorique (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2010) que nous mobilisons met en évidence les six caractéristiques suivantes :

- un horizon de long terme (Miller et al., 2005 ; Arrègle et al., 2004 ; Dreux, 1990 ; De Visscher et al., 1995 ; Sirmon et al., 2008),

- des inter-relations entreprise / famille fortes et denses (Hoffman et al., 2006 ; Habbershon et al., 2003 ; Pearson et al.,, 2008 ; Sharma, 2008)

- une stabilité interne des valeurs (Hall et al., 2001 ; Zahra et al., 2008 ; Schuman et al., 2010),

- une continuité des relations externes (Arrègle et al., 2004 ; Miller et al. 2005)

- une implication émotionnelle de la famille dans la direction -Stewardship- (Davis et al., 1997 ; Greenwood, 2003 ; Miller et al., 2006 ; Miller et al., 2008 ; Gomez-Mejia et al., 2007),

- une allocation prudente des ressources et une maîtrise des risques (Donckels et Frohlich, 1991 ; Daily et Dollinger, 1992 ; Maherault, 1998 ; Naldi et al., 2007)

13Ces caractéristiques familiales sont directement inspirées du modèle des 4C de Miller et al. (2005) qui situent la singularité des entreprises familiales à l’aide de quatre dimensions principales constituant leur configuration spécifique : la recherche de la continuité comme objectif à long terme (Continuity), la construction d’une communauté humaine forte et soudée (Community), la qualité et la fiabilité du réseau externe de l’entreprise (Connexion) et un style de commandement spécifique (Command) fait de rapidité décisionnelle des membres de la famille.

14L’objet de cette recherche est de prolonger empiriquement ce travail théorique en analysant comment ces caractéristiques se manifestent concrètement et contribuent à la construction de l’ambidextrie organisationnelle en prolongement des travaux de Ben-Mahmoud-Jouini, et al. (2010).

1.2. L’ambidextrie organisationnelle

15Depuis le travail fondateur de Duncan (1976) et la distinction soulignée par March (1991) entre l’exploitation, qui consiste à perfectionner le même corpus de connaissances, et l’exploration, qui consiste à identifier de nouveaux champs, plusieurs travaux ont souligné la supériorité des entreprises qui parviennent à maîtriser simultanément ces deux approches de nature si différente. En effet, comme le soulignent Raisch et al. (2009), il s’agit de mettre en œuvre des compétences distinctives quasiment opposées. Dans cette perspective, Tushman et O’Reilly (1996) ont souligné que les entreprises qui arrivent simultanément à explorer de nouvelles opportunités tout en exploitant avec succès leurs activités courantes, ont un avantage compétitif durable. Ainsi, l’entreprise peut simultanément allouer des ressources au développement de nouvelles activités tout en tirant profit des activités plus matures, accompagner l’inertie générée par le poids des activités anciennes, sans laisser ces dernières scléroser l’organisation ; l’ambidextrie permet le changement tout en préservant une certaine continuité. C’est pourquoi, Jansen et al. (2009) considèrent l’ambidextrie organisationnelle comme une capacité dynamique de la firme.

16Malgré la multitude de travaux de recherche qui portent sur cette notion, la question de la mise en œuvre permettant d’atteindre cette ambidextrie organisationnelle reste ouverte (Raisch et al., 2009). Dans une revue de la littérature, Raisch et Birkinshaw (2008) soulignent la variété des formes permettant de l’atteindre, selon que l’ambidextrie traverse les frontières de la firme (ambidextrie de réseau (Lavie et Rosenkopf, 2006)) ou qu’elle reste au niveau de la direction générale et des divisions (ambidextrie structurelle (O’Reilly et Tushman, 2004)), ou au niveau individuel (ambidextrie contextuelle (Gibson et Bikinshaw, 2004)). L’ambidextrie structurelle consiste à différencier des unités organisationnelles dédiées à l’exploration de nouveaux domaines, de celles dédiées à l’exploitation des marchés courants ; l’intégration entre ces unités étant alors assurée par la direction générale. L’ambidextrie contextuelle met en avant l’importance de cette intégration et souligne que l’individu placé dans un contexte favorable peut agir de manière ambidextre et poursuivre le renouvellement de l’activité tout en veillant au succès des business courants. Ben Mahmoud-Jouini et al. (2007) proposent une forme alternative, l’ambidextrie multiplexe dans laquelle différents mécanismes d’intégration coexistent et traversent les différents niveaux d’analyse de la firme : la direction générale, la division, l’équipe et l’individu.

  • 1 Traduction des auteurs

17Cependant, malgré le grand nombre de travaux portant sur l’ambidextrie organisationnelle (numéros spéciaux des revues Academy of Management Perspectives, 27(4), ou Organization Science, 20(4), par exemple), peu sont consacrés aux entreprises familiales (Voss et Voss ‘(2013) par exemple). De plus, O’Reilly et Tushman, considérés comme les fondateurs de cette notion, soulignent : « Pour réussir l’ambidextrie, les dirigeants doivent être capables d’orchestrer l’allocation des ressources entre les anciens et les nouveaux domaines. Comment font-ils effectivement ? Cette question est rarement traitée dans la recherche sur l’ambidextrie alors qu’elle se situe au cœur des défis qui se posent aux dirigeants» (O’Reilly et Tushman, 2013 : p. 332)1. Cette étude vise ainsi à contribuer à mieux cerner l’ambidextrie dans les entreprises familiales.

2. Méthode : sélection des cas et recueil des données

  • 2 Précisons que ces données qualitatives ont été collectées dans le cadre d’un projet de recherche me (...)

18Cette recherche prend appui sur l’étude de 12 cas d’EF pérennes2. En effet, « les données qualitatives permettent des descriptions et des explications, solidement fondées, de processus ancrés dans le contexte local » (Miles et Huberman, 1991 : p. 22).

19Les critères de sélection adoptés pour la constitution de l’échantillon nécessaire aux 12 études de cas (Yin, 2003) sont les suivants :

- le caractère familial : la nature familiale des firmes a été appréhendée en référence à la définition de Allouche et Amann (1998) « On retiendra comme familiale l’entreprise au sein de laquelle un ou plusieurs membres d’une même famille étendue ou de plusieurs familles influencent significativement son développement par la détention des droits de propriété sur le capital, en faisant prévaloir des liens de parenté dans l’exercice du processus de choix des dirigeants, qu’ils soient issus de la famille ou recrutés à l’extérieur, en affichant la volonté de transmettre l’entreprise à la prochaine génération et en sachant le poids de l’entreprise sur les intérêts et objectifs de la famille ». Cette définition porte en elle une dimension implicite de recherche de pérennité.

- le secteur d’activité : une diversité sectorielle a été recherchée afin de limiter le poids de l’environnement.

- la taille de l’entreprise : les entreprises de l’échantillon sont parmi les plus grandes cotées (chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard d’euros).

  • 3 Nous nous limitons aux cas dont les entretiens ont pu faire l’objet d’un enregistrement et d’une re (...)

20Ces critères nous ont permis de sélectionner 16 entreprises dans lesquelles des entretiens ont été menés, mais seules 123 ont été mobilisées dans cette recherche (cf. Tableau n° 1). Les interviewés étaient le PDG lui-même, le DRH et, dans la mesure du possible, d'autres cadres dirigeants. Ces entretiens semi-directifs ont duré en moyenne 2h30 environ. 19 entretiens relatifs aux 12 entreprises de l’échantillon ont pu faire l’objet d’enregistrements, lesquels ont été ensuite retranscrits aboutissant à un document de 250 pages.

Tableau n° 1 - Synthèse des entretiens réalisés

Nom

Secteur d’activité

Interlocuteurs

Bolloré

Transport et logistique, Distribution d’énergie, Médias …

Président Directeur Général (PDG), Directeur des Ressources Humaines (DRH)

Bel

Fromagerie

DRH

Bongrain

Industrie agro-alimentaire

Président du conseil de surveillance

Burelle

Automobile

PDG

JC Decaux

Fabrication de mobilier urbain Publicité

PDG, Directeur Général Finance et Administration. (membre du directoire), Directeur général Recherche Productions et Opérations, (membre du comité de direction), DRH

L. Dreyfus

Négoce

PDG

LCF Edmond de Rothschild

Banque privée

Président du Directoire

Galeries Lafayette

Distribution, Grands magasins

Directeur Général

Hermès

Luxe, prêt-à-porter, maroquinerie, arts de la table et parfums

DRH

PSA

Automobile

Directeur du Marketing (2 entretiens)

Pernod-Ricard

Commercialisation de produits alcoolisés

Président du conseil d’administration (2 entretiens)

Directeur Général Adjoint- Directeur des Marques

Directeur Général Adjoint - RH

Soufflet

Agro-industrie (céréales)

Président du Directoire

21Une grille d’entretien a été utilisée : les questions ont porté sur les facteurs de pérennité et d’orientation entrepreneuriale et leur traduction dans les processus managériaux.

22Les entretiens retranscrits ont fait l’objet d’une étude de contenu à partir des éléments lexicaux des réponses-textes. Cette analyse lexicale consiste à faire fi de la syntaxe et de la phrase pour donner la priorité aux mots. On peut alors réaliser une analyse de contenu en approximant chaque thème par l’ensemble des mots les plus fréquents (relatifs à chaque thème) contenus dans le lexique. Le logiciel utilisé est la dernière version du Sphinx, spécialement adaptée au traitement lexical des textes (Sphinx Lexica). Une première partie de ce travail d’analyse lexicale a consisté à créer des dictionnaires de mots et d’expressions, c’est-à-dire à regrouper, au sein d’un dictionnaire, les mots du lexique dont la signification était commune. Le choix du nombre de dictionnaires et de leur appellation a été guidé par notre cadre théorique sur l’ambidextrie organisationnelle des entreprises pérennes. Une fois les dictionnaires établis, nous avons, pour chaque question, sélectionné les mots que nous souhaitions intégrer dans chaque dictionnaire. Ce travail a été effectué par la lecture des mots du lexique et leur sélection après vérification, pour chaque mot, de son sens dans le contexte (phrases et réponses en général) dans toutes les observations. Quatre dictionnaires ont été établis autour des thèmes : « rapport au temps », « valeurs », « prudence & capitalisation » et « audace & exploration ». Chaque dictionnaire comporte entre une vingtaine et une cinquantaine de mots ou expressions. Ȧ titre d’exemple, le thème « audace et exploration » est représenté par des expressions comme inventer, renouveler, investir / investissement, créativité, création, esprit entrepreneurial, innovation, prise de risque, croissance, aller à contre-courant, liberté, autonomie, droit à l’erreur.

23Dans un second temps, des analyses statistiques montrant l’importance relative des thèmes répertoriés dans l’ensemble des discours (intensité lexicale, liste des mots les plus cités par thème, thèmes prégnants par entreprise) ont été menées à partir de l’analyse de contenu des entretiens. 1332 phrases comportent au moins un mot des 4 dictionnaires (soit 28 % de l’ensemble des phrases).

24Ces statistiques montrent que les entreprises sont ambidextres : elles sont à la fois exploratrices tout en veillant à sauvegarder leurs valeurs. En effet, les thèmes « Audace et exploration » et « Valeurs » obtiennent les intensités lexicales les plus fortes (25 % pour l’une et 20 % pour l’autre). Le thème « Valeurs » ressort le plus souvent (cité dans 1 phrase sur 2), devant le thème « Audace et Exploration » (1 phrase sur 3).

25En termes de convergence des observations effectuées entre les diverses entreprises, si l'on calcule la répartition des thèmes pour chaque entreprise, on observe que les « valeurs » se retrouvent dans des entreprises comme Bolloré, LCF Edmond de Rothschild. Des entreprises comme Burelle et Soufflet représentent davantage l’audace.

  • 4 Dans la suite de l’article, les entreprises seront désignées par des lettres et les acteurs désigné (...)

26Parallèlement, les données ont fait aussi l’objet d’analyse de verbatims4 relatifs à notre question de recherche. Cette analyse a consisté à identifier les caractéristiques familiales et leur inscription organisationnelle ainsi que leurs effets sur l’exploitation, l’exploration et leur simultanéité.

27Dans un souci de taille et d’esprit de synthèse, seules trois entreprises sont mobilisées dans cet article pour illustrer les caractéristiques familiales. Ce choix repose sur les considérations suivantes (cf. Tableau n° 2). Ces trois entreprises appartiennent à des secteurs variés. Elles ont développé des innovations de nature différente qui témoignent d’une capacité de renouvellement et de changement et qui contribuent à leur pérennité : innovation de modèle économique (nouvel usage / nouveau service), innovation technique et innovation de produit. Enfin, à la lecture des entretiens, il nous est apparu que, tout en illustrant l’ensemble des caractéristiques familiales présentes dans le cadre théorique mobilisé, chacune d’entre elle accentuait davantage une caractéristique spécifique : l’horizon de long terme (Entreprise A), le poids de la culture et des traditions (Entreprise B) et le cadre familial (Entreprise C). Ainsi, c’est sur la base de ces critères (type d’innovation, secteur, prégnance de certaines caractéristiques familiales) que nous avons sélectionné les trois entreprises qui illustreront les caractéristiques mises en avant dans le cadre théorique.

Tableau n° 2 - Présentation des trois entreprises retenues pour l’illustration des caractéristiques familiales

Codes des entreprises

A

B

C

Secteurs d’activité

Transport

Luxe 

Urbanisme

Longévité

192 ans

177 ans

40 ans

Innovation dominante

technologique

produit

business model

3. Analyse des données

28L’analyse des données est menée en deux étapes. Nous commençons par illustrer les différentes caractéristiques familiales du cadre adopté (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2010) à l’aide des trois cas d’entreprises (A, B et C) présentées ci-dessus. Ensuite, dans une seconde étape, nous montrons comment ces caractéristiques permettent aux EF de simultanément exploiter leurs connaissances et leurs activités, les perfectionner et les renouveler en explorant de nouveaux domaines.

3.1. Illustration des caractéristiques familiales

3.1.1. Un horizon de long terme

Les EF poursuivent généralement un horizon de long terme. Cette caractéristique se traduit notamment à travers les trois dimensions suivantes : la patience financière, le souci de transmission patrimoniale, et la consistance des décisions. Nous illustrerons ces trois dimensions à l’aide de verbatim choisis dans les trois cas retenus.

La patience financière

Entreprise A : « Ce qui différencie les entreprises familiales des autres c’est la possibilité d’aller sur le long terme. Moi, cela fait 30 ans que je suis à la tête du groupe. Si j’avais eu des actionnaires financiers, rien de ce qui a réussi aujourd’hui n’aurait pu être fait parce qu’on m’aurait arrêté avant. (….) Une entreprise familiale est moins financiarisée et moins court-termiste. Quand vous restez plus longtemps à jouer autour d’une table, vous avez plus de chances, à un moment, d’avoir une main gagnante. (…..) Celui qui est capable de faire 8 semestres ou 12 semestres de pertes finit par se retrouver à la longue le seul sur son marché, même s’il n’est pas le meilleur ; c’est là que réside la force d’une entreprise familiale. Elles ont le temps. »

Entreprise C : « Le temps est un actif que toutes les entreprises n’ont pas ; entrer dans un pays prend des années, et les marchés financiers n’intègrent pas ce temps. Nous, on investit à 20 ans et on ne renonce pas. Il ne faut pas demander à un manager familial de réagir comme un CEO qui est là pour 5-6 ans, il n’aura jamais la même réaction, le même regard parce que sa durée de vie est limitée ».

Le souci de transmission patrimoniale

Entreprise A : « Nous, on se projette en 2022, aucune entreprise cotée ne se projette à cet horizon-là »

Entreprise B : « La transmission aux générations futures dans le respect de l’état d’esprit et des valeurs historiques du groupe constitue le fil directeur de la stratégie. Cet horizon permet aussi de gérer par-delà les crises ponctuelles. (…..) Tout le monde sait qu’on peut avoir des années un peu difficiles sans pour autant remettre en cause l’entreprise ».

Entreprise C : « Une valeur importante, inhérente aux groupes familiaux, est la valeur de la progression du patrimoine dans le temps : ce n’est pas la peine de faire une course de sprint. Donc, peut-être moins d’à coups, moins de coups d’éclats, mais certainement une efficacité sur le moyen et le long terme. »

La consistance des décisions

Entreprise C : « On ne met pas de grands coups de barre à droite et à gauche. On suit un cap, quel que soit le cours de bourse ou ce que disent les médias (….) On accepte d’être atypique et hors normes dans certaines situations. On n’est pas pris dans des effets de mode. (…..) La gouvernance familiale apporte plus de stabilité que le marché. Elle donne une indépendance d’esprit (…..) L’horizon long permet aussi de réagir de façon contra-cyclique, de réaliser en temps de crise des opérations un peu plus tôt que les autres.»

3.1.2. La densité des relations famille/entreprise

29Les EF se caractérisent par des relations étroites entre la famille et la firme. Cette caractéristique se traduit notamment à travers les trois dimensions suivantes : l’immersion précoce des membres de la famille dans l’entreprise, une connexion forte entre l’identité de la famille et celle de l’entreprise, et enfin le type de gouvernance.

30Nous illustrerons ces trois dimensions à l’aide de verbatim choisis dans les trois cas retenus.

L’immersion précoce 

Entreprise A : « L’immersion précoce dans l’entreprise est un facteur clé. Moi j’y suis allé parce que j’avais, durant toute ma jeunesse, entendu mes parents ne parler que de ça toute la journée. L’entreprise n’était pas en très bon état, mais comme j’en avais entendu parler tout le temps, je me sentais un devoir d’y aller. »

Entreprise C : « Les enfants sont nés dans l’entreprise. Ils la connaissent par cœur ! Ils y ont grandi. Il existe aussi une émulation entre les frères….tous les trois travaillent comme des fous dans l’entreprise. »

Identité famille-entreprise

Entreprise B : « Le fils du fondateur assure la mise en cohérence. Sur ce plan là, l’intervention in fine d’un membre de la famille est sans appel. Les décisions lourdes sont prises en accord avec la famille. Enfin les valeurs sont aussi ancrées dans l’identité de la famille. »

Entreprise C : « Elle apporte aussi une valeur énorme en temps de crise : la famille est tellement impliquée que l’on sait qu’en période de crise, elle ne lâchera pas (….) Tout doit être irréprochable car l’entreprise porte son nom ».

Le type de gouvernance

Entreprise C : « 4 membres du board sont familiaux. En cas de décision difficile, le brainstorming se fait en huis clos au sein de la famille. Il y a une liberté de ton. Il y a moins de politique puisque la place du patron n’est pas à prendre. Les sujets sont discutés avec une certaine transparence ».

3.1.3. La stabilité interne

31Les EF se caractérisent par une stabilité interne considérable. Cette caractéristique se traduit notamment à travers les deux dimensions suivantes : la stabilité des valeurs et un faible turnover. Cette caractéristique permet également la consistance des décisions dans le temps.

32Nous illustrerons ces deux dimensions à l’aide de verbatim choisis dans les trois cas retenus.

La stabilité des valeurs

Entreprise A : « On a des racines, une histoire à raconter (….) c’est dans l’immatériel du groupe (…) On essaye aussi de recruter des personnes qui collent à ce modèle : esprit de long terme, partage, courage...»

Entreprise B : « La liberté créatrice est une valeur historique de l’entreprise. Le fait que n’importe quel membre puisse dire qu’il n’est pas d’accord avec ceci, ou qu’il a une idée de création de cela, est possible parce qu’on est dans une entreprise familiale où la famille est élargie aux collaborateurs. »

Entreprise C : « On ne discute jamais sur des concepts, mais sur des projets et des actions. On fait concrètement ce que l’on dit ; importance de la forme et du fond (….). La valeur travail est fondamentale (….) On est très prudent avec les M&A. On refuse huit deals sur dix. On fait de petites acquisitions. On privilégie la croissance organique ».

Un faible turnover

Entreprise A : « On prend des gens qui ne sont pas trop intéressés par l’argent parce qu’il n’y a pas de possibilité de stock-options, et qui ont conscience qu’ils ne seront jamais président : c’est un filtre de sélection structurant. Donc les profils que nous recrutons sont à l’opposé de ceux qui vont faire des cabrioles formidables dans une banque pour essayer de toucher des bonus de 50 millions….les salariés des entreprises familiales ont cette modestie et cette lucidité. En contrepartie, leur poste est sécurisé. Puisque le patron ne change pas, le directeur général a peu de chances de changer….et ainsi de suite par grappes. Il y a donc une fidélité réciproque plus importante, en même temps qu’une exigence extrêmement forte ».

Entreprise C : « Pendant la crise, on n’a pas réalisé de plans sociaux, de licenciements collectifs. On a juste réduit le nombre de recrutements (….) Le dirigeant est proche des -1, et -2. Une confiance est accordée aux collaborateurs. Se séparer d’eux est toujours une chose difficile. Il y a une proximité rare vis-à-vis du personnel qui génère un supplément d’âme. (…..), un turn-over très bas (moins de 7 % chez les cadres). L’ancienneté moyenne est de 12 ans, l’âge moyen de 41 ans. Il y a, de la part des membres de l’entreprise, un attachement très fort. On a confiance dans le capitaine, c’est absolument nécessaire. Dans une entreprise familiale on se sent protégé mais sous pression »

3.1.4. La stabilité externe

33Les EF se caractérisent par une stabilité des relations avec des partenaires externes. Nous illustrerons cette caractéristique à l’aide de verbatim des cas retenus.

Entreprise A : « Les fournisseurs, les clients font un peu partie de la famille »

Entreprise B : « Les relations avec nos clients et nos fournisseurs sont aussi fondées sur du partenariat à long terme »

3.1.5. Stewardship

34Les EF se caractérisent par une implication émotionnelle de la famille dans le management, situation que nous illustrons par le verbatim suivant.

Entreprise A : « Quand l’entreprise est si fortement associée à la famille, c’est une force, mais aussi un engagement spécial. Il est évident que d’avoir traversé plusieurs générations, des siècles, des guerres, des révolutions, des disputes familiales, des évolutions technologiques, constitue une source de joie très forte. Je suis beaucoup plus intéressé par cette histoire que par l’argent qu’elle aura pu me faire gagner. »

Entreprise C : « L’entreprise constitue sa chair, ses tripes, son sang ».

3.1.6. Une allocation prudente des ressources

35Les EF se caractérisent par une allocation prudente des ressources. Cette caractéristique se traduit notamment à travers la sécurité financière et l’indépendance. Nous illustrerons cette dimension à l’aide de verbatim choisis dans les trois cas retenus.

Entreprise A : « Il n’y a pas moyen d’ouvrir le capital des entreprises familiales, on n’a que son cash-flow ; paradoxalement, comme elle est plus contrainte, elle marche mieux. Quelqu’un qui aurait simplement l’habitude de vivre avec un arc et des flèches et avec quelques flèches seulement, fait très attention, il ne tire qu’à coup sûr. Nous, on ne dépense que ce que l’on gagne (…..) J’ai toujours cette idée qui est de continuer la progression de ce groupe et son développement dans une sécurité financière, c’est à dire sans prendre de risque qui ferait qu’on pourrait se retrouver avec 188 ans d’histoire détruite. (…..) La diversification a été un moyen de limiter les risques dans le sens où les secteurs qui gagnent de l’argent viennent aider les secteurs qui en perdent. En revanche, les acquisitions ont, par nature, été plus faibles, plus pesées, puisque vous n’avez que votre propre cash-flow (on aurait pu être 10 fois plus gros, mais on aurait perdu le contrôle….) »

Entreprise B : « On n’est pas endetté du tout (….) On a toujours affirmé une gestion extrêmement prudente. Cela fait partie de nos valeurs. »

Entreprise C : « Avoir une structure financière forte est un critère d’autonomie et d’efficacité des décisions. (….) Nous, on ne dépense que ce que l’on gagne, les financiers diraient que c’est sous-optimal, mais le fait d’avoir une barre plus haute crée une marge de manœuvre et de sécurité (….) Un CEO qui n’est pas de la famille va se soucier plus de l’upside, c.a.d. prendre des risques pour que ça marche, plutôt que de protéger le downside»

3.2. Les vecteurs de l’ambidextrie organisationnelle

36Nous montrons, en mobilisant des verbatims puisés dans l’ensemble de l’échantillon, comment les caractéristiques familiales permettent de mettre en œuvre l’ambidextrie organisationnelle, en nous intéressant à l’exploitation, l’exploration et leur simultanéité.

3.2.1. Une aptitude à la capitalisation et au maintien d’une continuité

37La capitalisation des savoirs permet l’exploitation et le perfectionnement des connaissances conduisant généralement au développement d’innovations incrémentales. L’analyse des entretiens montre que différentes caractéristiques des EF, comme la poursuite d’un horizon long terme, la densité des relations entre la famille et la firme ou la stabilité interne, contribuent à cette capacité de capitalisation.

  • 5 Les numéros associés aux fonctions des interlocuteurs qui figurent dans le texte de l’article ne co (...)

38En effet, la durabilité des équipes dirigeantes favorise l’apprentissage organisationnel et surtout préserve les connaissances tacites individuelles et collectives (Miller et Le Breton-Miller, 2006), comme en témoigne le verbatim suivant : « l’apprentissage du métier et la longévité des équipes dirigeantes sont intimement liés. Cette maison a connu en 60 ans trois patrons seulement, et des patrons qui connaissent en profondeur leur métier, les process, les produits… » (PDG5)5. De plus, l’immersion précoce des managers familiaux permet la transmission des connaissances tacites d’une génération à une autre.

39« Les fils sont nés dans l’entreprise. Ils la connaissent par cœur ! Ils y ont grandi. (…) Il existe une émulation entre frères, ils travaillent tous sans relâche pour l’entreprise. Ils ont reçu une éducation stricte dans laquelle ils ont puisé leur exigence » (DRH1).

40La transmission de connaissances tacites d’une génération à l’autre se fait par mimétisme managérial entre père et fils.

41La stabilité, la loyauté, la fidélité des employés et certains dispositifs de ressources humaines spécifiques, comme la participation et la formation, sont autant de facteurs propices à la capitalisation individuelle et collective (Mignon et Ben Mahmoud-Jouini, 2014). Le DRH2 souligne que les salariés bénéficient d’une vraie stabilité, presque d’une sécurité. Cette stabilité permet ainsi un développement des compétences, fondé sur un processus cumulatif sur longue période.

42La pérennisation de certains savoir-faire se réalise aussi parfois par le maintien de certaines activités en dépit de leur manque de rentabilité : « on garde certaines filiales parce qu’elles représentent un savoir-faire important qui autrement n’existerait plus » (DRH8)

43Cette stabilité interne est doublée d’une stabilité des relations partenariales qui permet aussi la capitalisation des connaissances développées avec des fournisseurs, par exemple.

3.2.2. Une capacité d'exploration et de renouvellement

44Les entretiens montrent que certaines caractéristiques, parfois celles-là même qui ont contribué au développement d’innovations incrémentales, favorisent et contribuent au développement d’une capacité d’exploration de nouveaux domaines et champs de connaissances,

45En effet, la stabilité interne et le mode de management fondé sur la confiance et la bienveillance vont favoriser la poursuite de domaines et champs nouveaux. Comme en témoigne un responsable : « l’innovation est portée par les personnes…Chez nous il n’y a pas de comité capable de vraiment peser en regardant des tableaux de chiffres….A partir du moment où une personne a fait ses preuves, a acquis une crédibilité, on lui donnera les moyens financiers et l’autonomie pour mener ses projets à bien… » (PDG7). Selon un DRH interrogé « les mots clés permettant de comprendre le fonctionnement sont : délégation, liberté, autonomie ». Un autre responsable souligne « Ce qui caractérise le management d’une entreprise familiale, c’est une bienveillance implacable».

46Un corolaire de cette autonomie et de cette bienveillance est l’octroi d’un « droit à l’erreur » qui est une source fondamentale d’apprentissage, lorsqu’elle est doublée d’une stabilité interne et externe.

47Les EF se caractérisent ainsi par un climat de confiance favorable à l’apprentissage par essais erreurs. Comme l’illustrent les propos du DG3 « Dans les entreprises familiales, on n’est pas forcément les meilleurs, mais on compense par le fait que les gens sont là depuis longtemps. Les employés qui font des erreurs restent au même endroit. Alors que dans les modèles des grandes entreprises anglo-saxonnes, on tourne tous les trois ans, on change de pays, de secteur, ce qui fait que certes on accumule les erreurs, mais on n’est plus là pour en tirer les leçons ». Une autre caractéristique qui favorise l’exploration est la relative liberté des dirigeants-propriétaires dans leur prise de décision : « Un manager d’entreprise familiale, issu de la famille, a une autorité - s’il est compétent - laquelle lui permet de prendre des décisions qui seront peu challengées. Alors que parfois, dans d’autres modèles économiques, les décisions peuvent être débattues, discutées, remises en cause…alors que nous, nous sommes capables d’aller très vite. » (PDG1). Le PDG2 renchérit « Le conseil d’administration ne met pas d’entrave aux décisions…cette caractéristique permet d’être à la fois audacieux, à contre-courant mais aussi très rapide ». Propos confirmés par le PDG5 « mon père, mon beau-frère et moi étions capables de nous rencontrer régulièrement et de prendre des décisions très rapides, de décider d’acquisitions par exemple, sans passer par le conseil d’administration ». Le Président6 s’enthousiasme même de cette caractéristique fondamentale « Nous n’avons pas d’actionnaire extérieur, cela donne une réactivité extraordinaire». Le fait d’engager ses capitaux propres donne au dirigeant une crédibilité dans ses choix stratégiques - « les gens se disent : c’est son argent, c’est finalement son entreprise » - et génère une mobilisation autour de ce dernier. « La clé du succès des entreprises familiales, c’est un capital fermé avec un tyran à sa tête », résume le PDG2.

48Cette rapidité n’empêche pas une certaine patience dans le retour attendu des investissements (capital patient) : « l’indépendance est une autre grande caractéristique clé de notre société. C’est une contrainte importante ; en même temps, il y a des choses que je n’aurais jamais faites si la société n’avait pas été à caractère familial : par exemple, dans le processus d’internationalisation, il m’a fallu dix ans pour être rentable sur le marché américain, mais nous avons accepté l’apprentissage nécessaire (nouvelle usine, nouveau pays, nouveau client) et le coût associé. Cette indépendance est donc une contrainte vertueuse» (PDG5). De la même manière, un haut responsable précise « je crois qu’en un sens, les familles prennent des risques, mais ce sont des risques dont la rentabilité peut être gérée dans le temps….je dirais que paradoxalement nous prenons plus de risques parce qu’une voiture peut aller d’autant plus vite qu’elle a de bon freins »

49 Ce rapport au temps donne aussi la possibilité d’être atypique, hors norme, anti-conformiste. L’un des responsables précise “Le fait de savoir d’où l’on vient (enracinement dans une région par exemple) nous permet d’aller loin et d’aller à contre-courant ; on fait des choses que les autres ne voulaient pas ou n’osaient pas faire ». Un des membres du comité de direction s’exprimait de la façon suivante : « On a cette capacité de dire au marché : on n’y croit pas et on va vous dire pourquoi », propos corroborés par le président12 : « Une entreprise familiale joue plutôt sur le long terme…quand vous avez un produit que vous évaluez sur une ou deux générations, que représentent six mois dans la vie d’un produit ? ».

  • 6 Les entretiens ont été menés en 2010.

50Enfin, cette projection dans l’avenir est aussi ancrée dans une continuité historique, les EF ont ainsi typiquement « des racines et des ailes » : « Chaque division de ce groupe a une date très importante et très lointaine, des racines. Le fait que le président parle de 1822 n’est pas anodin. Le fait qu’il parle de 2022, aussi. J’en entends parler depuis longtemps. Vous connaissez des groupes qui parlent de 20226 ? » (DRH2).

3.2.3. Ambidextrie organisationnelle

51Nous avons montré que ce sont les mêmes caractéristiques familiales (stabilité interne, poursuite de l’horizon de long terme, par exemple) qui favorisent l’exploitation et l’exploration. Cependant, cela se fait à travers des vecteurs différents empêchant que ces deux influences ne se neutralisent. En effet, l’analyse des entretiens montre que les entreprises témoignent de la simultanéité entre continuité et changement dans des termes et selon des voies différentes.

52L’allocation prudente des ressources combinée à des valeurs stables et fortes permet de maintenir une position généralement difficile à tenir ; à savoir « soyons prudents, réduisons certaines dépenses, mais le rêve continue ». La prise de risque se trouve ainsi limitée par la volonté d’indépendance financière. « On n’a pas du tout le même rapport à l’endettement que les grandes entreprises cotées. La surveillance du cash, c’est quand même une des valeurs profondes de l’entrepreneuriat. … ». Les dirigeants interrogés sont très explicites sur ce sujet : « une entreprise familiale ne peut dépenser que ce qu’elle gagne ». Par conséquent, l’entreprise doit peser toutes ses décisions d’investissement. La diversification est vécue comme une façon de minimiser les risques : « Heureusement qu’on a cette diversité parce qu’on n’a jamais eu tous les métiers qui allaient mal en même temps ».

53 Il existe une prise de conscience que l’innovation est la force du groupe, et qu’en même temps, elle doit s’exercer dans le cadre de la gouvernance familiale qui fait sens. La continuité des équipes dirigeantes autorise ainsi une « constance dans les politiques de développement » (PDG6).

54 Enfin, l’orientation entrepreneuriale se transmet et se perpétue dans le temps : « Les enfants baignent dans la créativité….dans le côté entrepreneurial. Quelque part, quand vous côtoyez tous les jours des gens qui entreprennent, vous devenez entrepreneur».

55L’histoire de l’entreprise permet de garder en mémoire collective le fil conducteur de son développement. L’un des PDG rappelle ainsi que « le socle de réussite de l’entreprise est son histoire », une histoire à la fois porteuse de légitimité, d’orientation entrepreneuriale et de responsabilité. Ainsi, l’entreprise est gérée de manière à prendre les risques nécessaires à son maintien, mais jamais de risques pouvant remettre en cause son existence « on traite l’entreprise comme un enfant, en lui laissant prendre des risques, mais pas de risques mortels…on traite l’entreprise au-delà de soi-même…la pérennité est la motivation essentielle » (Président12).

56Un directeur souligne : « Il y a quelque chose qui est très difficile à gérer du point de vue managérial, c’est l’équilibre entre l’exigence, laquelle doit être énorme, compte tenu de la qualité de nos produits, mais aussi la bienveillance, qui doit être aussi énorme, compte tenu de l’humanisme de l’actionnariat. Donc, un des nerfs du fonctionnement a été de gérer en permanence cet équilibre instable. ». Ce témoignage montre la capacité des entreprises familiales à gérer des tensions entre deux tendances apparemment irréconciliables.

57L’encadré ci-dessous illustre l’expression de ces tensions et de cette recherche d’équilibre :

« L’entreprise offre à la fois une autonomie, une capacité à s’épanouir et, en même temps, une certaine sécurité. On est toujours un peu à la recherche des deux »

« Il y a des gens attirés par des enjeux de transformations et, en même temps, cette pérennité dans laquelle on s’inscrit » 

« Cela nous a amené à travailler notre dispositif d’arbitrage afin de savoir où il fallait lâcher pour assurer la pérennité. Je pense que nous connaissons maintenant assez bien les leviers qu’il faut maintenir, et les leviers sur lesquels on peut s’adapter. Le président du groupe parle de performance et il parle de sens et de pérennité, il y a vraiment ces deux axes là. »

« Nous avons un patrimoine à faire évoluer mais aussi à préserver »

« Nous avons les pieds dans la glaise et la tête dans les étoiles »

4. Discussion

58Cette recherche a pour objectif de contribuer au courant qui considère que les entreprises familiales peuvent réconcilier leur orientation entrepreneuriale et leur stratégie de pérennité en s’appuyant sur leurs caractéristiques spécifiques, qui leur permettent de mettre en œuvre des stratégies d’innovation singulières fondées sur une ambidextrie organisationnelle.

59Le présent article propose un prolongement empirique et théorique du travail de Ben Mahmoud-Jouini et al. (2010) qui, en s’appuyant sur les travaux fondateurs de Miller et al. (2005), ont récapitulé ces caractéristiques. En adoptant une méthodologie multi-cas et en s’appuyant sur des entretiens des fondateurs / dirigeants d’EF, cet article commence par illustrer ces caractéristiques et les décliner en dimensions et, dans un second temps, il montre comment elles contribuent à la mise en œuvre d’une ambidextrie organisationnelle qui permet à ces entreprises d’explorer des voies nouvelles, tout en exploitant les connaissances et compétences existantes. L’objet spécifique de cet article consiste à faire le lien entre ces caractéristiques familiales et l’ambidextrie organisationnelle. Ce lien représenté par une flèche dans la figure n° 1, en introduction, est ainsi détaillé dans la figure n° 2 qui récapitule les principaux vecteurs permettant de réaliser l’ambidextrie.

Figure N° 2 - Les vecteurs qui favorisent l’ambidextrie organisationnelle

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60Avant d’identifier les vecteurs favorisant l’ambidextrie, l’analyse du verbatim a conduit à l’identification de dimensions au travers desquelles se déclinent les caractéristiques familiales. En effet, la caractéristique « poursuite d’un horizon de long terme» se décline selon les dimensions (i) patience financière, (ii) souci de transmission patrimoniale et (iii) consistance des décisions dans le temps. La caractéristique « densité des relations famille entreprise » se décline quant à elle selon (i) l’immersion précoce des membres de la famille dans l’entreprise, (ii) l’existence d’un lien fort entre l’identité de la famille et celle de l’entreprise, et (iii) un type de gouvernance spécifique. La « stabilité interne » se décline en un faible turnover des équipes, qu’elles soient dirigeantes ou employées, et la stabilité des valeurs. Enfin, la caractéristique « allocation prudente des ressources » est associée à une stabilité financière et une indépendance.

61La figure n° 2 récapitule aussi les vecteurs découlant de ces caractéristiques et qui permettraient aux EF de mettre en œuvre l’ambidextrie organisationnelle. Ces vecteurs sont de trois ordres : ceux qui favorisent l’exploitation, l’exploration et leur simultanéité.

62La stabilité des équipes (dirigeants et employés) et la durabilité des relations collaboratives sont de nature à favoriser l’exploitation des connaissances existantes. En effet, le faible taux de renouvellement des équipes, y compris des cadres dirigeants, et la longévité des relations et des collaborations permettent de transférer et de perfectionner les connaissances (Penney et Combs, 2013). Bien plus, l’immersion précoce des membres de la famille dans l’entreprise permet aussi de transmettre « le savoir-faire, les valeurs, les réseaux sociaux » (Ward, 2004 : p. 69). Cette stabilité permet notamment la transmission de connaissances tacites (Daily et Rueschling, 1980 ; Nonaka, 1994 ; Tagiuri et Davis, 1996 ; Allouche et Amann, 1998 ; Girod, 2000 ; Arrègle et al., 2004 ; Miller et al., 2008). Elle permet également la stabilité des valeurs de l’entreprise qui, en mettant en avant le maintien de savoir-faire ou de connaissances spécifiques, contribuent ainsi à leur capitalisation. Enfin, la prudence et le souci de transmission patrimoniale conduisent à des critères de décision de nature à favoriser la continuité de ce qui a déjà fonctionné.

63La rapidité de prise de décision et la patience financière, favorisent, quant à elles, l’exploration de nouvelles opportunités. En effet, des travaux récents sur le management de l’innovation de rupture (Midler et al., 2012) ont montré, d’une part, l’importance d’une prise de décision rapide en matière d’exploration et, d’autre part, la nécessité de considérer des critères d’évaluation spécifiques (Christensen et al., 2008) valorisant notamment une patience financière, puisque les explorations sont par nature risquées et rarement rentables à court terme. L’adoption d’un nouveau cadre d’évaluation de la valeur attendue des innovations de rupture, est plus facile à mettre en place dans le cas d’entreprises bénéficiant d’une grande indépendance financière. D’autres travaux, comme Loch et al. (2006), ont montré l’avantage de l’apprentissage par essais/erreurs dans l’exploration de nouveaux domaines présentant, en particulier, une forte incertitude. Cet apprentissage est favorisé par l’existence d’une tolérance à l’échec et d’une confiance accordée aux acteurs, attitudes renforcées par une stabilité de ces acteurs leur permettant de capitaliser sur leurs erreurs. Là aussi, ce sont des vecteurs qui peuvent puiser dans les caractéristiques des EF. En effet, Gudmundson et al. (2003) ont montré le rôle que joue l’autonomie accordée aux porteurs d’innovation et les systèmes d’incitations et de reconnaissance accordés aux employés testant de nouvelles idées dans le développement de l’innovation. Notre recherche confirme ce résultat et le prolonge. Enfin, l’indépendance des dirigeants des EF, doublée de leur horizon à long terme et de leur stabilité dans le temps, leur permet également de poursuivre des explorations qui ne peuvent faire sens que dans la durée. Là aussi, la stabilité des valeurs de l’entreprise représente un vecteur important.

64 Pour terminer, l’ambidextrie consiste à faire coexister ces deux processus de capitalisation (exploitation) et de renouvellement (exploration). Or, les EF se caractérisent par une implication forte du top management qui peut faire coexister de manière volontariste ces deux démarches, contradictoires sur bien des aspects (Tushman et al., 2010). Le top management peut notamment faire coexister des systèmes d’évaluation différents pour les innovations incrémentales et pour les innovations radicales, par exemple via des systèmes d’incitation et de valorisation différents selon le type d’innovations dans lesquelles les acteurs sont impliqués. Enfin, les EF ont l’habitude de gérer des tensions entre des dimensions aussi différentes que l’exigence et la bienveillance vis à vis du personnel, par exemple. En puisant dans cette aptitude à concilier des mouvements apparemment opposés et à gérer les tensions associées, les EF pourraient ainsi réussir à mettre en cohérence la prise de risque liée à l’innovation avec la recherche de pérennité.

65 L’observation empirique dont cet article rend compte, contribue à montrer que, grâce à leurs caractéristiques, les entreprises familiales développent une aptitude particulière dans le développement simultané de capacités parfois tenues comme opposées, mais qui sont des sources potentielles d’avantages concurrentiels durables. De plus, par leur coexistence, elles forment une « configuration » (Miller 1986) propice au développement de stratégies d’innovation compétitives.

Conclusion

66Nous avons illustré et analysé de manière systématique les caractéristiques familiales dans le cas d’EF pérennes et innovantes et avons montré que ces caractéristiques sont à la fois propices à l’exploitation, à l’exploration et à leur simultanéité grâce à des vecteurs que nous avons spécifiés. C’est ainsi que nous pouvons expliquer comment certaines entreprises familiales, innovantes et pérennes, concilient la continuité et le renouvellement. En apportant cette précision, nous complétons les travaux portant sur l’innovation dans les EF comme ceux de Zahra (2005), Carney (2005) ou Schuman et al. (2010). Nous complétons également les travaux portant sur l’ambidextrie organisationnelle en précisant le cas des EF qui n’avait pas été spécifiquement étudié et, surtout, en précisant comment l’ambidextrie organisationnelle peut se mettre concrètement en œuvre, répondant ainsi à l’appel d’ O’Reilly et Tushman (2013).

67Au-delà du cas particulier des EF, la transposition de ces caractéristiques à d’autres types d’entreprises mériterait d’être approfondie. C’est en ce sens que la présente contribution peut intéresser plus généralement les chercheurs travaillant sur le management de l’innovation et le renouvellement stratégique (Agarwal et Helfat, 2008).

68Enfin, une des limites de ce travail est que, tout au long de l’article, nous avons évoqué les EF sans en reconnaître leur variété et leur hétérogénéité. Même si notre échantillon est diversifié et représente des firmes variées, des travaux récents proposent de distinguer les EF (Chrishman et Patel, 2012 ; Penney et Combs, 2013) selon les caractéristiques de la famille, sa cohésion notamment. Un prolongement de ce travail pourrait être d’étudier les vecteurs proposés et leur différentiation selon les types de cohésion familiale.

69Un autre prolongement pourrait être de chercher à valider le lien entre les caractéristiques et l’ambidextrie via la médiation des vecteurs identifiés sur la base d’une enquête quantitative portant sur un grand échantillon de firmes familiales.

70Autant de pistes qui pourraient être explorées dans le cadre de recherches futures.

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Notes

1 Traduction des auteurs

2 Précisons que ces données qualitatives ont été collectées dans le cadre d’un projet de recherche menée par l’Ecole Polytechnique, HEC et le BCG et dont une première restitution a donné lieu à un ouvrage (Bloch, Kachaner et Mignon, 2012) et à un article (Mignon, Ben Mahmoud-Jouini, 2014). L’exploitation de ces données dans le cadre de cette présente recherche constitue une nouvelle étape dans le processus de restitution des résultats de ce programme.

3 Nous nous limitons aux cas dont les entretiens ont pu faire l’objet d’un enregistrement et d’une retranscription exhaustive.

4 Dans la suite de l’article, les entreprises seront désignées par des lettres et les acteurs désignés par leur fonction et un numéro (PDG1, DRH4, Président5, etc.).

5 Les numéros associés aux fonctions des interlocuteurs qui figurent dans le texte de l’article ne correspondent pas à l’ordre des entreprises dans le tableau 1

6 Les entretiens ont été menés en 2010.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Sihem Ben Mahmoud-Jouini et Sophie Mignon, « L'ambidextrie des entreprises familiales : comment concilier orientation entrepreneuriale et stratégie de pérennité ?  », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 19-1 | 2016, mis en ligne le 31 mars 2016, consulté le 24 mars 2017. URL : http://fcs.revues.org/1755 ; DOI : 10.4000/fcs.1755

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Auteurs

Sihem Ben Mahmoud-Jouini

HEC, GREGHEC et I3/CRG

jouini@hec.fr

Sophie Mignon

Université de Montpellier, laboratoire MRM

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Droits d’auteur

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