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Poursuite d’opportunité entrepreneuriale et modes de management

Entrepreneurial Management and the Nature of Opportunity: an integrative approach
Jean-Michel Degeorge et Karim Messeghem

Résumés

Stevenson et Jarillo (1990) et Stevenson (2000) ont introduit la notion de management entrepreneurial pour décrire le processus de poursuite d’opportunités dans des organisations existantes. Depuis ces travaux précurseurs, la littérature en entrepreneuriat a eu tendance à se focaliser sur la nature des opportunités et sur le processus de formation des opportunités entrepreneuriales en éludant la question organisationnelle.

Cette recherche met en relation mode de management et processus de formation des opportunités (identification ou construction). Le croisement de la littérature sur le management entrepreneurial et sur l’opportunité aboutit à la formulation de propositions dont la pertinence est appréciée à partir d’une étude qualitative. Les résultats laissent envisager une relation entre le mode de management et le processus de formation des opportunités (un management entrepreneurial conduit à la construction d’une opportunité alors qu’un management plus bureaucratique permet l’identification d’une opportunité). Pour autant, une analyse des différentes dimensions du management permet de montrer que l’opposition systématique entre management entrepreneurial et management bureaucratique n’est pas toujours pertinente. Les entreprises utilisent conjointement des modes différents. Enfin, les caractéristiques des processus et leur relation, entre formation et construction de l’opportunité, sont également discutés.

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Texte intégral

Introduction

1La poursuite d’opportunité est au cœur de la dynamique entrepreneuriale. La littérature, dans les années 2000, a été marquée par une production abondante autour de ce qu’il convient d’appeler le paradigme de l’opportunité (Verstraeste et Fayolle, 2005 ; Chabaud et Messeghem, 2010). Alors que les deux décennies précédentes avaient été caractérisées par des travaux centrés sur l’orientation entrepreneuriale (Covin et Slevin, 1991) et sur le management entrepreneurial (Stevenson et Jarillo, 1990), le croisement entre plusieurs courants reste finalement assez modeste. Au-delà de montrer l’intérêt d’un tel croisement, l’objectif de cette recherche est de s’interroger sur le processus de formation de l’opportunité entrepreneuriale en fonction des différents modes de management. L’opportunité est souvent abordée dans le cadre de la création d’entreprise. Pour autant, les problématiques liées au développement des entreprises, dans un contexte concurrentiel et économique contraignant, font de l’opportunité et de son processus de formation un enjeu essentiel. De ce fait, mieux connaître certains leviers de management contribuant à la formation d’une opportunité entrepreneuriale peut permettre à l’entreprise une appropriation conduisant à l’exploitation de cette dernière.

2Des organisations existantes peuvent exercer un comportement entrepreneurial comme le montre la littérature sur le corporate entrepreneurship (Ireland et al., 2009). Stevenson et Jarillo (1990) ont introduit la notion de management entrepreneurial pour décrire ce phénomène entrepreneurial dans des organisations existantes. Ce mode de management s’inscrit dans le prolongement des travaux de Mintzberg (1973) et de Miller (1983) sur l’organisation entrepreneuriale. La modélisation proposée par Stevenson (2000) est très ancrée dans le courant de l’opportunité. Stevenson raisonne sur l’opportunité en général, en laissant de côté le processus qui conduit à sa formation, alors que désormais plusieurs définitions de l’opportunité entrepreneuriale ont vu le jour. Certaines définitions se concentrent sur l’exploitation d’une imperfection du marché alors que d’autres privilégient un processus de destruction créatrice. Quelle qu’en soit l’acception, l’opportunité apparaît comme une situation qui conduit – potentiellement - à une nouvelle relation moyens / fins ou à une nouvelle combinaison besoins / ressources (Kirzner, 1997 ; Sarasvathy et al., 2003) et qui permet une création de valeur nouvelle (Alvarez et al., 2013). Si un consensus semble exister sur certains éléments de définition (Alvarez et al., 2013), le débat s’est déplacé sur la formation et sur les conditions d’exploitation de l’opportunité entrepreneuriale (Alvarez et Barney, 2010 ; Short et al., 2010 ; Alvarez et al., 2013). De nombreux auteurs (Alvarez et Parker, 2009 ; Shane, 2012 ; Alvarez et al., 2013), soulignent l’intérêt de mieux comprendre les facteurs organisationnels inhérents à la formation d’opportunités.

3Notre problématique conduit donc à nous interroger sur l’existence d’un lien entre le mode de management et le processus de formation de l’opportunité entrepreneuriale. Notre réflexion s’inscrit dans le courant du corporate entrepreneurship, qualifié par certains de courant de l’organisation entrepreneuriale (Fayolle et al., 2010 ; Chabaud et Messeghem, 2010), qui met l’accent sur les conditions nécessaires à la poursuite d’opportunité. Le modèle de Stevenson revendique cette finalité et propose de définir les conditions stratégiques et organisationnelles à la poursuite d’opportunité. Stevenson parle de détection d’opportunité sans pour autant aborder le processus de formation. Ce modèle construit au cours des années 1980 et 1990 est d’ailleurs antérieur à l’émergence du paradigme de l’opportunité et laisse donc partiellement sous silence la question de la formation des opportunités. Nous proposons d’éclairer cette question en montrant que le mode de management, abordé au travers du modèle de Stevenson, peut conduire à des processus de formations différents.

4Notre problématique conduit à la formulation de propositions fondées sur la littérature en matière de management entrepreneurial et sur le paradigme de l’opportunité. La pertinence de ces propositions est appréciée à l’aide d’une étude qualitative auprès de dix entreprises engagées dans un processus de poursuite d’opportunité.

5Dans une première partie, après être revenus sur les principales formes d’opportunité (1.1), nous présenterons les fondements du modèle de management entrepreneurial, en mettant en exergue les principales dimensions du modèle de Stevenson et en formulant des propositions sur la relation entre mode de management et type d’opportunité (1.2). Dans une deuxième partie, nous exposerons le cadre méthodologique. La présentation des résultats, dans la troisième partie, nous permettra d’apprécier la pertinence de nos propositions. Enfin, dans une quatrième partie nous proposons une discussion permettant une mise en perspective de nos résultats avec la littérature.

1. Poursuite d’opportunité et management entrepreneurial

6Dans cette partie conceptuelle, nous proposons de mettre en relation le processus de formation des opportunités avec le mode de management entrepreneurial. Nous reviendrons sur le processus de formation des opportunités en mettant en exergue l’opposition de nature ontologique entre découverte et création. La présentation du modèle de management entrepreneurial de Stevenson nous servira à formuler des propositions sur le lien entre processus de formation des opportunités et mode de management entrepreneurial.

1.1. L’opportunité entrepreneuriale

7Si la notion d’opportunité est très présente dans la littérature en entrepreneuriat, en particulier dans les articles fondateurs de ce courant (Kirzner, 1997 ; Venkataraman, 1997, Shane et Venkataraman, 2000), il existe néanmoins plusieurs conceptions ayant conduit à l’apparition de nombreuses définitions et des faiblesses d’opérationnalisation (Hansen et al., 2009).

8Au-delà des définitions, le mécanisme par lequel une opportunité émerge et se développe reste encore assez mal connu (Smith et al., 2009). Deux conceptions ontologiques semblent coexister. Celle qui voit dans l’opportunité une réalité objective, identifiable en tant que telle (Shane, 2012), et celle qui postule que l’opportunité est une construction sociale qui naît des interactions et des confrontations entre un individu et un environnement (Alvarez et Barney, 2007 ; 2010).

9La première approche considère l’opportunité comme une occurrence naturelle. Elle existe avant qu’elle ne soit découverte par des entrepreneurs vigilants et qui ont les compétences nécessaires pour l’exploiter (Kirzner, 1973 ; Drucker, 1985 ; Shane et Venkataraman, 2000 ; Ardichvili et al., 2003 ; Eckhard et Shane, 2003). Si le processus de reconnaissance peut présenter un caractère subjectif, l’opportunité apparaît comme un phénomène objectif : « Although recognition of entrepreneurial opportunities is a subjective process, the opportunities themselves are objective phenomena that are not known to all parties at all times » (Shane et Venkataraman, 2000 : 220). Le problème fondamental de la reconnaissance d’une opportunité de marché, est que l’on ne sait pas a priori ce que l’on cherche. « Le caractère objectif de l’opportunité est incontestable ex post, c'est-à-dire à l’issue d’un processus d’objectivation réussi. Effectivement dans ce cas, ex post, c'est-à-dire une fois que l’opportunité est exploitée avec succès, nul ne peut douter de son caractère objectif. » (Chabaud et Ngijol, 2004 : 12). La définition de l’opportunité, dans ce cadre, correspond à une approche en termes de marché (finalité) et en termes de ressources à employer (Kirzner, 1997 ; Sarasvathy et al., 2003 ; Ardichvili et al., 2003). L’identification de l’opportunité (ou la reconnaissance pour Sarasvathy et al., 2003) provient de la connaissance du marché potentiel et / ou des ressources à employer afin de parvenir à poursuivre l’opportunité. Les caractéristiques de ce processus dépendent de l’information dont dispose l’entrepreneur et de ses perceptions (Sarasvathy et al., 2003 ; Baron, 2008). Ce processus peut dépendre d’une recherche planifiée (Fiet, 2007) et / ou d’un processus de résolution de problème avec une recherche systématique (Hsieh et al., 2007). Il est donc déductif, planifié, intentionnel et causal. Enfin, les compétences clés sont liées à la capacité de l’entrepreneur à acquérir des informations qu’il pourra alors utiliser afin d’exploiter une opportunité nouvelle (Kirzner, 1997). L’arbitrage de la part de l’entrepreneur est essentiel (Sarasvathy et al., 2003).

10Dans la seconde approche, l’opportunité dépend principalement de l’imagination et des actions de l’entrepreneur (Berglund, 2007). L’entrepreneur est au cœur d’un processus social de création. L’opportunité se construirait au cours d’un processus et ne serait pas le point de départ, c'est-à-dire un élément « objectif » qu’il faut découvrir pour initier ce processus (Fayolle, 2004a et 2004b). Dans cette seconde veine, il peut exister des faits objectifs, mais ces faits interagissent entre eux et sont constamment modelés par l’observateur. L’opportunité est alors définie par la construction des acteurs sans que le marché (finalité) ainsi que les ressources à employer n’existent comme opportunité potentielle, en dehors des perceptions et des actions de l’entrepreneur. Dans une perspective constructiviste, l’opportunité se construit sur le long terme et ne peut pas simplement être identifiée par un entrepreneur vigilant. Pour Sarasvathy (2001), l’opportunité est encastrée dans la construction de l’action ; ainsi, le futur peut être contrôlé sans pour autant être prédictible. Cette construction entraîne deux principales difficultés (Sarasvathy, 2004) que nous prenons en compte dans le cadre de cette recherche. Tout d’abord, l’opportunité ne provient pas d’une idée précise du dirigeant ou du créateur, d’un « flash » isolable dans le temps, mais plutôt d’un processus. Ensuite, dans le cadre d’une entreprise existante, le dirigeant à lui seul ne peut pas découvrir une opportunité, cette dernière se construit dans l’interaction avec l’organisation et l’environnement. L’opportunité émane souvent de compétences liées à l’innovation et la créativité (Tremblay et Carrier, 2010). Il convient donc de prendre en compte l’aspect temporel tant au niveau de l’évolution des perceptions et des connaissances des individus qu’au niveau de l’évolution de l’environnement. Le processus de construction est donc itératif, inductif et holistique.

11Il n’existe donc pas de consensus sur le processus de formation d’une opportunité: « There is at present no agreed upon understanding, neither theoretical nor empirical, of what oppportunity recognition entails » (Dimov, 2007: 723). D’un point de vue théorique, ces deux logiques peuvent être considérées comme les extrémités d’un même continuum qui oppose perspective objective et perspective subjective (Alsos et Kaikkonen, 2005 ; Murphy, 2010). Certains auteurs tentent même de réconcilier ces deux perspectives (Long et McMullan, 1984 ; Lumpkin, Hills et Shrader, 2004). Berglund (2007) avance que les entrepreneurs ont une vision multi-facettes de l’opportunité. Ils la voient comme existante ou comme étant créée, en fonction du contexte et des ambitions auxquels elle est directement reliée. « It is also possible to conceptualize opportunities in different ways so that what appears as discovered at one point in time may be shown to have been co-created at another » (Sarasvathy et Venkataraman, 2010: 118). Short et al. (2009: 15) précisent: « A reasonnable middle ground position is that some opportunities are discovered whereas others are created ». Le tableau 1 synthétise les différentes conceptions retenues du processus de formation de l’opportunité entrepreneuriale.

Tableau 1 : les différents processus de formation de l’opportunité (source : auteurs)

Appellation retenue

Identification

Création

Nature de l’opportunité

Existence objective

Construction ou création

Définition de l’opportunité : à partir du marché potentiel (besoin) et des ressources (Sarsvathy et al., 2003 ; Kirzner, 1997)

L’un et/ou l’autre sont perçus

Création d’un décalage entre les deux,

Ou ni l’un ni l’autre n’existent

Type de processus

Déductif

Planifié

Intentionnel

Causal

Inductif

Non linéaire

Intentionnel ou non (l’action peut précéder l’intention)

Holistique

Output

Approche Kirznerienne

Approche Schumpetérienne (Schumpeter, 1935)

Compétences clés

Vigilance (Alertness) 

Innovation, créativité

1.2. Mise en relation du management entrepreneurial et du processus de formation d’opportunité

12L’école de l’organisation entrepreneuriale ou du corporate entrepreneurship (Miller, 1983 ; Burgelman, 1983 ; Stevenson et Jarillo, 1986) s’intéresse à la poursuite d’opportunité dans des organisations existantes. Plusieurs modèles ont été proposés comme ceux de Burgelman (1988) ou de Stevenson. L’intérêt du modèle de Stevenson est de proposer une vision intégratrice qui permet de questionner le lien entre mode de management et processus de formation des opportunités.

13Le modèle de management entrepreneurial proposé par Stevenson (2000) cherche à caractériser les conditions de mise en œuvre d’un comportement entrepreneurial dans une organisation existante. Ce modèle a fait l’objet d’une validation empirique par Brown et al. (2001) sur laquelle nous basons notre réflexion. Il oppose le management entrepreneurial au management administratif. Cette dernière forme de management est caractérisée par un système de planification et de contrôle formalisé qui conduit à accorder la primauté au mangement des ressources. Cette focalisation sur les ressources constituerait un frein à la mise en œuvre d’un management entrepreneurial dans la mesure où elle encouragerait davantage une logique d’exploitation que d’exploration (March, 1991). Il est possible de retenir cinq dimensions (à partir de la modélisation de Stevenson (2000) et de l’opérationnalisation réalisée par Brown et al. (2001)) pour différencier ces deux formes de management. Le tableau 2 permet ainsi d’opposer l’entrepreneur ou promoteur qui cherche à poursuivre et à exploiter des opportunités indépendamment des ressources contrôlées, et l’administrateur qui cherche à réaliser l’allocation la plus efficiente possible de ses ressources.

Tableau 2 : Le modèle de Stevenson (2000) opérationnalisé en cinq dimensions par Brown et al. (2001)

Dimensions

Sous-dimensions

Orientation entrepreneuriale

Orientation administrative

Poursuite d’opportunité

Orientation stratégique

Dirigée par la poursuite d’opportunités

Dirigée par les ressources couramment contrôlées

Engagement dans l’opportunité

Engagement rapide

Evolutionnaire sur une longue durée

Maîtrise des ressources

Processus d’engagement des ressources

De nombreux niveaux avec une exposition minimale à chaque niveau

Une seule étape avec un engagement complet

Contrôle des ressources

Utilisation épisodique ou location des ressources nécessaires

Possession ou recrutement des ressources nécessaires

Structure organisationnelle

Structure de management

Plate avec de nombreux réseaux informels

Hiérarchique

Système de récompense et de compensation

Fondé sur la valeur et sur l’équipe

Fondé sur la ressource, la promotion et

l’individualisation

Orientation de la croissance

La croissance rapide est une priorité essentielle ; le risque est accepté pour atteindre la croissance

Sûre, douce et stable

Culture entrepreneuriale

Promouvoir une large recherche d’opportunités

La recherche d’opportunités est limitée par les ressources contrôlées ; l’échec est sanctionné

14Le modèle de management entrepreneurial de Stevenson raisonne sur l’opportunité de façon générale et ne tient ainsi pas compte du fait que l’opportunité soit découverte ou construite. Stevenson et Jarillo (1990) parlent de détection de l’opportunité, ce qui pourrait laisser toutefois penser que l’opportunité est une réalité objective. Or dans la littérature, ce point fait l’objet d’une discussion appuyée (Short et al., 2010). Ces auteurs recensent les différents thèmes traités dans la littérature sur l’opportunité en entrepreneuriat. L’articulation de leur recension et de leur discussion met en exergue trois dimensions : la nature de l’opportunité (une idée ou un rêve découvert ou créé, à partir d’un processus), les antécédents de l’opportunité, et les résultats du processus. Au niveau des antécédents, Short et al. (2010) concluent ainsi: « Future efforts could build on this work by examining team processes, as well as organizational characteristics, that serve as effective antecedents in creating, discovering, and/or recognizing opportunities » (Short et al., 2010: 17-18).

15La première dimension fait référence à la poursuite d’opportunité. Elle comprend deux sous-dimensions : l’orientation stratégique et la façon de s’engager dans la poursuite de l’opportunité. L’entrepreneur se préoccupe de la recherche et de la poursuite d’opportunités alors que l’administrateur privilégie les voies de développement qui lui assurent la meilleure utilisation de ses ressources. Dans le modèle entrepreneurial, l’avantage concurrentiel repose sur la capacité à développer de nouvelles ressources. Cette conception correspond au courant des capacités dynamiques d’inspiration schumpetérienne. La vitesse d’engagement est beaucoup plus prompte. L’accent est mis sur l’action ce qui permet de poursuivre rapidement une opportunité mais également de se désengager tout aussi rapidement en cas d’impasse. La lenteur du processus dans un contexte administratif est due en partie au nombre important de personnes impliquées dans la décision. Nous considérons dès lors que

le processus de formation d’une opportunité dépend de l’orientation stratégique et de l’engagement dans l’opportunité (Proposition 1 – P1).

16Ainsi, une orientation entrepreneuriale marquée conduira l’entreprise à adopter un processus de construction d’opportunité. En effet, la construction de l’opportunité provient de l’imagination et des actions de l’entrepreneur (Berglund, 2007). Ȧ l’inverse, une forte orientation administrative devrait conduire l’entreprise à poursuivre des opportunités existantes. En effet, la visée de la meilleure utilisation des ressources (Stevenson, 2000) conduit l’entreprise à se concentrer sur des opportunités identifiables et où un calcul prévisionnel de rentabilité peut être effectué.

17La maîtrise des ressources renvoie à deux questions : comment engager des ressources et quel contrôle exercer sur ces dernières ? L’orientation entrepreneuriale privilégie la rapidité mais aussi une forme de séquentialité qui peut être rapprochée de la théorie des options réelles (Stevenson, 2000 ; Miller et Folta, 2002). Les ressources sont engagées progressivement, ce qui permet à chaque étape du processus de maintenir les options ouvertes. En revanche, dans l’organisation administrative, l’engagement des ressources se fait une fois pour toute. Les coûts de mobilité ont ainsi tendance à être plus lourds, ce qui donne un caractère irréversible à l’investissement. Cette caractéristique justifie que le processus d’engagement de ressources soit très analytique et très formalisé.

La maîtrise des ressources entrainerait donc une mise en œuvre spécifique du processus de formation de l’opportunité (Proposition 2 - P 2).

18Un engagement des ressources en une seule étape traduit la poursuite d’une opportunité existante puisque l’organisation recherche une optimisation des ressources sur des perceptions claires du marché. Une organisation entrepreneuriale se concentre plus spécifiquement sur des étapes à valider qui vont l’amener peu à peu à la construction d’une opportunité (Stevenson, 2000) dans un univers considéré comme imprédictible mais contrôlable (Sarasvathy, 2001).

19La troisième dimension tient à la structure et au système de management. Stevenson fait référence à l’opposition classique entre structure mécanique et organique (Burns et Stalker, 1961 ; Lawrence et Lorsch, 1986). L’orientation entrepreneuriale s’exprime plus facilement dans un contexte organique. Ensuite, comment inciter les individus à poursuivre des opportunités au sein de l’organisation ? Dans l’organisation entrepreneuriale la rétribution se fait en fonction de la contribution à la création de valeur. Ce n’est pas l’individu mais bien l’équipe qui conduit le processus entrepreneurial qui doit être récompensée, alors que dans l’organisation administrative, l’accent est mis sur les logiques de promotion individuelle. La rétribution dépend principalement du niveau de responsabilité, c’est-à-dire du montant de ressources contrôlées.

C’est le type de structure organisationnelle de la firme qui entrainerait donc des processus de formation de l’opportunité entrepreneuriale différents (Proposition 3 - P3).

20Une structure plate, organique, une communication informelle, associées à un système de récompenses lié à la valeur et à l’équipe, permettront plus aisément la construction d’opportunité. En effet, les perceptions de l’acteur et / ou des acteurs de l’organisation, modèlent les actions de cet(ces) acteur(s) (l’opportunité n’existant pas indépendamment des décisions et des actions de l’acteur (Sarasvathy, 2001)). Ȧ l’inverse, une structure très verticale et un système de récompenses fondé sur l’individu et sur le contrôle des ressources conviendra à des processus d’identification d’opportunité. Dans cadre, la reconnaissance des faits est essentielle dans le processus d’identification d’une opportunité (Stevenson, 2000).

21La recherche de croissance constitue une caractéristique mise en avant par Stevenson et Jarillo (1990 : 25) : « Le comportement entrepreneurial devrait être, en suivant la tradition des économistes impulsée par Schumpeter, la recherche de la croissance qu’elle soit technologique ou purement managériale ». Ces auteurs cherchent surtout à voir comment relever le défi faustien de croître sans perdre son âme entrepreneuriale (Stevenson et Jarillo, 1986). Pour Brown et al. (2001), les organisations entrepreneuriales et administratives sont toutes deux à la recherche de la croissance. Les premières auront tendance à privilégier une forte croissance alors que les secondes s’engageront sur des voies de croissance moins abruptes pour conserver un niveau acceptable de risque.

Ainsi, l’orientation de l’entreprise envers la croissance conduirait à des processus différents de formations d’opportunité (Proposition 4- P4).

22Dans une perspective de construction, cette dernière provient d’une volonté plus affichée de croissance rapide. L’organisation est proactive et assume des risques par étape à valider. Dans le cas d’un désir de croissance maitrisée plus sure, linéaire et lente, l’identification d’opportunité correspond à un processus plus adapté.

23La dernière dimension correspond à la culture entrepreneuriale. Elle est introduite par Brown et al. (2001). Stevenson et Jarillo (1990) évoquent l’idée de culture entrepreneuriale mais sans qu’elle n’apparaisse de façon explicite. Selon eux, pour que les trois paramètres clés du comportement entrepreneurial (la détection de l’opportunité, la volonté de la poursuivre et la confiance dans ses chances de succès) se manifestent, cela suppose une véritable culture entrepreneuriale. Pour Brown et al. (2001), une culture entrepreneuriale est un contexte organisationnel qui favorise l’émergence d’idées, l’expérimentation et la créativité. L’échec doit être accepté, il s’agit d’une condition essentielle à l’engagement dans un processus entrepreneurial.

Une culture entrepreneuriale spécifique engendrerait des processus différents de formation de l’opportunité (Proposition 5 - P5).

24Une culture basée sur l’innovation, la créativité et l’expérimentation favorise la construction d’opportunité (Miller, 1983 ; Sarasvathy, 2001). Ȧ l’inverse, une culture où les idées ne sont acceptées que lorsqu’elles sont en cohérence avec les ressources disponibles conduira à des processus d’identification d’opportunité basés sur un univers prédictible.

25Le tableau 3 récapitule nos propositions de recherche.

Tableau 3 : Nos propositions de recherche

Propositions

Dimensions

Sous-dimensions

1

Le processus de formation d’une opportunité dépend de l’orientation stratégique et de l’engagement dans l’opportunité

Orientation stratégique

Engagement dans l’opportunité

2

La maitrise des ressources entrainerait une mise en œuvre spécifique du processus de formation de l’opportunité

Engagement des ressources

Contrôle des ressources

3

C’est le type de structure organisationnelle de la firme qui entrainerait des processus de formation de l’opportunité entrepreneuriale différents

Structure de management

Système de récompense

4

L’orientation de l’entreprise envers la croissance conduirait à des processus différents de formations d’opportunité

Rapidité ou non de la croissance

5

Une culture entrepreneuriale spécifique engendrerait des processus différents de formation de l’opportunité

Large recherche d’opportunité ou limitation par les ressources contrôlées

2. Méthodologie et terrain de recherche

26Nous mettons tout d’abord l’accent sur le dispositif méthodologique mis en œuvre pour mettre en relation la poursuite d’opportunité et le mode de management. Nous présentons ensuite les dix cas étudiés.

2.1. Méthodologie de recherche

  • 1 L’individu correspond à la personne interrogée dans cette recherche. Il s’agit du dirigeant de l’en (...)

27Notre processus de recherche est ancré dans une analyse contextuelle. Cela suggère que l’étude historique de quelques cas est bénéfique pour étudier l’émergence d’opportunité entrepreneuriale (Alvarez et Barney, 2010). Afin d’étudier notre objet de recherche, nous nous appuyons sur dix études de cas, pour lesquelles nous avons reconstitué les processus qui ont conduit les entreprises à identifier ou construire une opportunité. Nous nous concentrons sur l’individu1 et sur l’opportunité (Shane, 2012 : 15). Par ailleurs, nous avons également évalué l’organisation et les différentes dimensions du modèle de Stevenson (2000) à partir des travaux de Brown et al. (2001).

28Les études qualitatives sont utilisées afin d’avoir une meilleure compréhension des interactions complexes, sur des processus tacites (Marshall et Rossman, 1989 : 14 ; Brunetto et Farr-Wharton, 2007 : 371). Etant donné que l’objectif premier de cette recherche est d’examiner un processus organisationnel (comment les étapes évoluent au cours du temps), plutôt que d’expliquer des relations entre des variables, la méthode d’illustration par des cas peut convenir parfaitement (Eisenhardt, 1989 ; Hlady-Rispal, 2002 ; Yin, 2003). Le choix des opportunités est fondé sur une analyse de la littérature qui conduit à conférer une prégnance au contexte, basée sur l’opportunité et donc sur la relation au marché (imperfection du marché ; cf. supra), par rapport à un enchainement de variables (l’individu ou l’organisation).

29Nous avons donc appréhendé ex ante des entreprises ayant récemment exploité des opportunités. Les entreprises ont donc été choisies car elles illustraient le processus lié à l’opportunité et le développement potentiel de cadre conceptuel pertinent pour ces types de processus (Eisenhardt et Graebner, 2007 ; Yin, 2003). Pour chaque entreprise, nous nous sommes concentrés sur la formation d’une seule opportunité. En d’autres termes, nous avons choisi d’étudier un processus spécifique dans un contexte déterminé particulièrement par le mode de management de l’entreprise. Le processus étudié est contingent (environnement, organisation …) (Venkataraman et al., 2012). Short et al. (2010) proposent ainsi que l’étude des cas est adaptée pour l’étude des processus dynamiques dans lesquels l’opportunité est centrale. D’ailleurs, en 2000, Shane a réalisé une étude empirique en se concentrant sur la reconnaissance d’une opportunité par entreprise, le contexte et le temps jouant un rôle essentiel (Ford, 2002 ; Short et al., 2010). Enfin, le dirigeant interrogé partage avec nous un processus (en intégrant le contexte dans lequel il s’est déroulé), l’opportunité est le résultat du processus. Il y a donc prévalence du processus spécifique même si toutefois des similarités entre les processus pourront être mises à jour.

30Au niveau empirique, il s’agit d’un challenge car les entreprises ayant exploité des opportunités, vues de l’extérieur, ne se distinguent pas des autres (une simple croissance du chiffre d’affaires, du résultat net ou du nombre d’employés n’est pas suffisante). De ce fait, nous avons sélectionné des entreprises auprès desquelles nous avions suffisamment d’informations sur leur développement au niveau des deux dernières années. Un tel type d’échantillonnage convient pour notre méthodologie abductive (Eisenhardt et Graebner, 2007 ; Yin, 2003).

2.1.1. La réalisation des entretiens

31Au départ, nous avons composé un échantillon de 22 entreprises ayant récemment (depuis un an au plus) exploité une opportunité. 13 entreprises ont accepté de participer à cette recherche. Afin de limiter la diversité des entreprises, nous avons choisi des entreprises de taille moyenne et travaillant toutes en B to B. En effet, la problématique abordée peut être spécifique en fonction du terrain où les logiques de fonctionnement des marchés ne seraient pas proches (par ex. : en B to C, en fonction du rapport de force des acteurs …). Dix entreprises ont été retenues au final.

32Cet échantillon a été composé à partir de trois sources principales. Nous avons retenu des entreprises accueillant des étudiants de Master en stage de fin d’année (six mois), des entreprises avec qui nous étions en contact (à partir d’expériences passées) et des entrepreneurs avec lesquels nous avions organisé des conférences dans le cadre de notre institution. Une fois les entretiens effectués, nous avons choisi d’éliminer trois entreprises à partir des critères de sélection suivants :
- L’opportunité saisie n’est pas qualifiée d’entrepreneuriale (pas de nouvelles relations moyens / fins ou pas de nouvelles combinaisons besoins / ressources).

- Notre entretien ne nous a pas permis d’appréhender le plus sûrement possible la nature de la formation de l’opportunité (quelle était l’information disponible, consciemment ou non, pour l’entrepreneur au regard du marché potentiel ou des ressources utilisables ?).

- Le corpus des données du terrain a été construit par triangulation : entretiens semi-structurés (1), d’observation in situ (2) et de documents internes et externes (3) (Eisenhardt, 1989).

33Les entretiens semi-directifs ont permis de reconstruire le processus lié à l’opportunité ainsi que d’aborder les cinq caractéristiques retenues du management entrepreneurial. Les interviewés ont été choisis en fonction de leur implication dans le processus lié à l’opportunité entrepreneuriale. Il s’agit de dirigeant d’entreprises ou de propriétaires. Un entretien semi-directif a été conduit avec chaque dirigeant (appelé, dans ce travail, également entrepreneur). Même si le fait d’interroger plusieurs membres de l’organisation aurait pu permettre de réduire certaines limites de cette méthodologie de recherche, interroger le dirigeant nous a permis de cerner les caractéristiques individuelles de ce leader, affectant le comportement organisationnel et entrepreneurial de la firme. Nous nous sommes appuyés sur une grille d’analyse destinée à repérer les modalités du processus.

34Composée de deux chercheurs, notre équipe s’est également appuyée sur un travail en immersion d’étudiants qui ont suivi de manière longitudinale le processus lié à l’opportunité et le niveau de management entrepreneurial. Cette observation in situ non participative sur le processus étudié a permis d’approfondir les pratiques et les perceptions évoquées lors des entretiens (interactions …). Cette immersion a également permis de reconstituer la chronologie du processus en fonction de leurs observations (prises de notes de terrain) et de leur travail de ‘Master’. Nous avons pu également nous baser sur des visites d’entreprises lors de l’accompagnement des étudiants en stage. Nous avons ainsi réalisé une observation non systématique qui nous a permis d’obtenir des informations précieuses.

35Par ailleurs, nous avons utilisé des données secondaires sur les marchés ou sur les industries des entreprises étudiées afin de mieux comprendre leur fonctionnement et leur évolution (niveau d’intervention dans la filière, évolution de la taille du marché, position concurrentielle …). Les données ont été complétées par des notes prises lors des entretiens (observations),par la consultation des sites web, la collecte d’informations financières : bilan, compte de résultat … ; et à travers des notes provenant des travaux antérieurs (des étudiants : mémoires de master, rapport de stage, entretiens avec les étudiants, suivis, rencontres avec l’entreprise dans un autre cadre …).

36L’ensemble de ces trois types de collecte a permis d’enrichir considérablement les données (Yin, 1990). De même, et afin d’éviter les biais liés à notre méthodologie, nous avons concentré nos entretiens sur des phénomènes marquants pour les individus (forte implication (Glick et al., 1990)), et nous avons conduits l’entretien de manière peu directive afin de ne pas pousser les répondants à ‘reconstruire’ les faits (Miller et al., 1997). Cela a également permis d’éviter les limites liées à la mémorisation des interviewés. Ceci nous a également conduits à limiter le biais lié à la concentration unique sur une dimension spécifique liée au développement de l’opportunité ainsi que celui de rationalisation a posteriori du dirigeant.

37Les entretiens d’une durée moyenne de 1h30 ont été enregistrés et retranscris par thème. Afin de renforcer la validité de la recherche (Baumard et al., 1999 ; Chabaud et Ngijol, 2010), tous les entretiens ont été effectués en ayant recours aux mêmes thèmes, dans le même ordre et avec la même méthode d’introduction ou de reformulation. Un guide d’entretien a permis d’aborder l’ensemble des questionnements en rapport avec cette recherche et a été réalisé autour de quatre thèmes :
- L’histoire de l’individu par rapport à l’organisation

- L’opportunité développée : la définition de l’opportunité n’étant pas unique, nous avons laissé nos interlocuteurs s’exprimer librement sur ce que nous avions identifié au préalable comme une opportunité. Ceci est cohérent avec notre posture épistémologique nous conduisant à se concentrer sur le sens apporté par les individus au processus : Comment avez-vous vu la manière de créer de la valeur nouvelle (quelle était l’opportunité entrepreneuriale ? quel était le contexte ? …). Quelle est votre façon de voir cette opportunité aujourd’hui ?
- Comment pensez-vous que le changement s’est opéré entre ces deux phases ?
- Le processus en lui-même : l’individu a été encouragé à raconter l’histoire à partir de son propre point de vue
- Les dimensions au niveau de management entrepreneurial

2.1.2. L’opérationnalisation des concepts

38Les opportunités sont de type entrepreneurial dans le sens de Baumol (1996) et Shane et Venkataraman (2000). En ce sens, elles ne visent pas uniquement à proposer une utilisation plus efficiente des ressources (Messeghem, 2010) mais au contraire à remettre en cause, créer ou identifier une relation moyens-fins (Eckhardt et Shane, 2003 : 336).

39Afin de répondre aux questionnements liés à la nature de l’opportunité entrepreneuriale par rapport à d’autres types d’opportunités, nous reprenons la définition de Smith et al. (2009 : 40) « new means-end relationships », ainsi que celle de Kirzner (1997) : « imprecisely-defined market need, or un- or under-employed resources or capabilities » ; ceci concerne donc aussi bien les opportunités nouvelles que les combinaisons sous-exploitées (Plummer et al., 2007).

40Au-delà de cette acception de l’opportunité, nous avons utilisé la conceptualisation retenue (présentée dans le tableau 2) afin de mieux comprendre le processus de formation de l’opportunité ; cette modélisation étant réalisée à partir d’une analyse détaillée de la littérature. La grille de codage, avec le nombre d’occurrences, est annexée (cf. annexe 1).

41Certaines variables de contrôle ont été utilisées. Les variables ont été prises en compte entreprise par entreprise afin d’analyser leurs impacts dans les processus étudiés. Cela nous a ensuite permis une comparaison entre les cas choisis. Nous avons tenu compte de l’expérience du dirigeant au sein de l’entreprise et au niveau entrepreneurial (ancienneté dans la fonction et dans l’entreprise, nombre d’opportunités exploitées …). Par ailleurs, nous avons vérifié le pouvoir modérateur éventuel du secteur d’activité ainsi que l’évolution de ce dernier (un marché évoluant fortement pouvant entraîner l’apparition de nombreuses opportunités potentielles). L’intensité concurrentielle, l’évolution technologique ainsi que les changements sur un marché donné ont également été pris en compte car ces facteurs peuvent conduire à l’émergence d’opportunités entrepreneuriales (Ireland et al., 2009).

42En ce qui concerne les caractéristiques et le niveau de management entrepreneurial, l’opérationnalisation s’est faite au niveau des cinq dimensions à partir de l’échelle proposée par Brown et al. (2001) ( cf. tableau 2).

2.1.3. L’analyse des données

43Les cas retenus présentent un caractère homogène en matière d’appartenance sectorielle et de taille, ce qui permet de mieux comprendre les processus étudiés. L’analyse a démarré avec la construction des différentes phases du processus en fonction du discours des entrepreneurs. Ceci nous a permis de proposer les premiers construits inhérents au processus. Nous nous sommes pour cela référés aux normes de codification standards de la littérature (Thiétart, 1999 ; Miles et Huberman, 2003). Nous avons réalisé un double codage fermé et externe (Miles et Huberman, 2003). Ainsi, chaque analyse s’est concentrée sur la manière dont l’opportunité a été développée. Ensuite, une analyse croisée des cas étudiés a permis d’obtenir des résultats sur la nature des opportunités ainsi que sur les processus qui ont conduit à leur développement (Yin, 2003). Des schémas ont ainsi pu être trouvés qui permettent de regrouper les différents cas. De ce fait, nous avons réalisé un second niveau de codage qui nous a permis d’approfondir notre analyse.

  • 2 Une unité d’analyse est une expression de signification (non limitée à une règle de syntaxe : phras (...)

44Dans le cas de mauvaise compréhension ou d’imprécision, les entretiens ont été suivis par des conversations téléphoniques qui ont permis de clarifier certains détails. Des comptes rendus (réalisés par les étudiants) ont également été utilisés. Ces monographies ont permis de confronter les observations avec les interprétations et les analyses. Une fois tous les entretiens retranscris, ils ont été regroupés en unités d’analyses2 (Giorgi, 1985). Le niveau d’analyse retient aussi bien l’entrepreneur que l’organisation et l’environnement (Hansen et Lumpkin, 2009 ; Vaghely, Julien, 2010). Une fois ces unités d’analyse établies, nous les avons rassemblées en catégories à partir de notre revue de littérature et de notre question de recherche. Il n’y eu aucun « désagrément » entre les unités d’analyses retenues et notre travail de la littérature.

2.2. Les cas étudiés

45Le tableau 4 permet de présenter les différentes entreprises étudiées.

Tableau 4 : présentation des entreprises

Firme

Secteur d’activité

Nb. d’employés

Nb. de sites

Interviewé

Ancienneté (années)

Répartition du capital ou structure juridique

Opportunité développée

1

Médical

400

2

DG

22

Appartient à un groupe

Innovation produit (technologique) : système de maintien

2

Produits sportifs

Structure développement et conception (30 personnes sur 40000)

2 et 433

Directeur expansion

10

Association

Innovation produit (utilisation)

3

Sous-traitance mécanique

40

1

DG

40

Familial

Reprise d’un brevet (conception d’une machine de production)

4

Médical

370

5

Directeur industriel

20

Familial

Diversification de gamme (complémentaire) : utilisation d’un nouveau textile adapté à une utilisation permanente

5

Sous-traitance mécanique

63

1

PDG

12

Familial

Diversification secteurs d’activité client (chimie)

6

Ingénierie mécanique

25

1

PDG

30

Familial

Prestation complète (sur la filière avale : étude et réalisation de sous-ensembles)

7

Fourniture industrielle

1500

150

DG

20

Eclaté

Croissance externe (horizontale) : rachat de concurrents sur une zone géographique nouvelle

8

Fourniture industrielle

22

2

DG

25

Appartient à un groupe familial

Extension de gamme (par adjacence) : Levage-manutention

9

Fabrication de mobilier industriel

20

1

DG

15

Appartient à un groupe après un LBO

Diversification de gamme et innovation circuit de distribution (armoires pour l’industrie pharmaceutique)

10

Fabrication d’appareillages industriels

25

1

Directeur commercial

15

Appartient à un groupe familial

Diversification de gamme (reprise de licence)

3. Résultats

46Nous présentons tout d’abord nos résultats à partir de l’opportunité entrepreneuriale et sa nature (section 3.1). Ensuite, nous revenons sur nos propositions de recherche (section 3.2).

3.1. Les résultats

47Nous revenons tout d’abord sur la définition de l’opportunité entrepreneuriale.

Tableau 5 : L’opportunité entrepreneuriale

Entreprise

Nouvelle relation moyens/fins ou nouvelle combinaison besoins/ressources

E1

Conception d’un nouveau produit pour un nouveau marché (innovation)

E2

Nouveau produit pour un marché existant (nouvel usage)

E3

Nouveau produit, sur un nouveau marché avec une nouvelle technologie

E4

Nouvelle gamme de produits pour un nouvel usage

E5

Nouvelle activité avec un nouveau produit

E6

Intégration dans la filière : nouveaux services avec une nouvelle technologie

E7

Pénétration d’un nouveau secteur géographique

E8

Nouveau marché avec des nouveaux produits et des nouvelles méthodes de vente

E9

Diversification de gamme et pénétration d’un nouveau circuit de distribution

E10

Diversification de gamme de produits

48Ce tableau nous permet d’appréhender l’opportunité comme entrepreneuriale au regard de l’acception qui en est faite au cours de cette recherche.

49La présentation des résultats est basée sur notre volonté d’ancrer notre recherche dans un contexte spécifique. L’opportunité est au cœur d’un processus associant l’individu, l’organisation et le contexte (Stevenson, 2000). Le processus de formation peut varier de manière significative (Venkataraman, 2003) ; et cela a donc des implications sur la manière dont les entrepreneurs peuvent les exploiter (Alvarez et Barney, 2007). En d’autres termes, les opportunités que nous présentons sont liées à un contexte et ne sont pas inhérentes, dans une première lecture, à une organisation spécifique de manière déterministe (Alvarez et al., 2013).

50Le tableau suivant permet de présenter la perception de l’opportunité par les individus interrogés ainsi que les caractéristiques des processus qui y ont conduit.

Tableau 6 : la formation de l’opportunité

Caractéristiques

Firmes

Appellation

Nature de l’opportunité (marchés (finalité) et ressources)

Type de processus

Compétences clés ou facteur de déclenchement

E1

Création

Ni l’un ni l’autre ne sont perçus

Inductif, linéaire*, intentionnel, effectual, holistique

Démarche proactive de génération d’idées et d’expérimentation

Innovation et créativité

E2

Création

Création d’un décalage entre l’offre et la demande

Inductif, linéaire, intentionnel

Créativité

E3

Identification

L’offre est identifiée à partir d’un brevet

Déductif, planifié, intentionnel, causal

Déplacement externe

E4

Création

Les deux sont perçus mais création d’une nouvelle combinaison avec les ressources mises en œuvre

Inductif, intentionnel, linéaire, holistique

Innovation et créativité

E5

Identification

Le marché est perçu et s’en suit une expérimentation (diversification progressive)

Déductif, planifié, intentionnel, causal

Déplacement externe et alertness

E6

Création

L’un et l’autre sont perçus mais utilisation d’une nouvelle combinaison

Effectual, déductif, holistique

Créativité

E7

Création

L’un et l’autre existe mais création d’une différenciation par les ressources

Déductif, itératif, intentionnel, holistique

Alertness

E8

Création

L’un et l’autre sont perçus mais engagement de ressources afin de capter de la valeur nouvelle

Déductif, itératif, intentionnel, holistique

Alertness

E9

Création

Ni l’un ni l’autre ne sont perçus

Inductif, intentionnel, effectual

Créativité commerciale

E10

Identification

Le marché et les produits sont perçus

Déductif, planifié, intentionnel

Alertness

*En gras, les dimensions ne correspondant pas à la conceptualisation retenue pour les caractéristiques du processus.

51Il apparaît que sept entreprises ont suivi un processus de construction d’opportunité alors que trois l’ont identifiée.

52Au sein du processus de construction, nous retenons les deux approches de l’opportunité entrepreneuriale : parfois cette dernière provient d’une innovation ou de la créativité de l’entrepreneur (ni le marché ni les ressources ne sont perçus a priori), alors que dans d’autres cas, l’un et l’autre peuvent être perçus ou avoir une existence objective (la formation de l’opportunité provient alors d’une nouvelle combinaison d’utilisation entre les besoins / ressources). Les variables de contrôle retenues lors de la définition de notre design de recherche (expérience du dirigeant (au sein de cette entreprise et comme entrepreneur), évolution du secteur d’activité, intensité concurrentielle, évolution technologique et niveau de technologie) n’ont pas d’effet modérateur sur la formation de l’opportunité. En effet, et plus particulièrement pour le secteur d’activité, son évolution n’intervient pas sur la nature de l’opportunité, notamment dans une perspective de création (Alvarez et Barney, 2007). Parfois, sur un marché en croissance, les entreprises s’engagent d’elles-mêmes dans la construction d’opportunité (E1, 2 et 4) plutôt que de suivre les marchés dans leur perspective de développement. Ȧ l’inverse, certains marchés en régression ou à maturité (E3, 5, 7, 8, 9 et 10) conduisent les entreprises soit à créer elles-mêmes leur possibilité de développement, mais également (E3 et E5 notamment) à identifier des opportunités qui apparaissent tout de même comme saillantes. Enfin, le niveau de technologie n’influence pas la nature de l’opportunité (ce niveau est assez fort pour toutes les entreprises, sauf E2).

53Au regard des caractéristiques inhérentes à chaque type d’opportunité, il apparaît majoritairement que les différentes dimensions correspondent à la conceptualisation proposée. Nous revenons toutefois sur certaines incohérences apparentes. Tout d’abord, lorsque l’opportunité est perçue comme une création (a posteriori), le processus qui est suivi par l’entreprise est soit intentionnel ou non-intentionnel. Ceci signifie que le processus de construction peut-être inconscient jusqu’à ce que l’opportunité soit clairement perçue par l’entrepreneur ou par l’organisation. Ensuite, la construction d’opportunité peut également suivre un processus déductif. Ceci est le cas lorsque l’offre et le marché sont identifiés, mais ceci ne correspondant pas à une opportunité entrepreneuriale, c’est l’utilisation et la recombinaison des ressources et du marché qui entraîne une création d’opportunité. Dans ces cas, les facteurs individuels sont essentiels dans le démarrage du processus (vigilance, créativité et raisonnement par analogie). Enfin, il apparaît que le processus de création peut être linéaire tout en étant inductif. Dans ce cas, l’organisation est orientée vers la construction d’opportunité de manière formelle, la stratégie est claire (l’innovation est au cœur du processus) et elle permet de suivre des processus formels, linéaires mais qui restent inductifs par rapport aux informations disponibles et aux finalités peu précises (E1, 2 et 4). Au regard de l’identification, le processus est déductif puisque la découverte de l’opportunité est le point de départ du processus et que les entreprise en déduisent des actions à mettre en place afin d’exploiter cette dernière.

54Enfin les compétences clés ou les leviers de mise en œuvre sont de trois sortes. Dans le cas de la construction, l’innovation et la créativité sont souvent mentionnées comme inhérentes au processus. L’alertness est mentionnée aussi bien dans le cas de l’identification que dans celui de la construction d’opportunité ; ceci signifie que la capacité de l’organisation ou de l’entrepreneur à posséder et à utiliser des informations permet soit de découvrir une opportunité existante, ou alors d’être un facteur important dans le processus de construction (conscient ou non). Certaines entreprises mènent en permanence une réflexion de manière à parvenir à se créer leurs propres représentations de leur environnement (« On a mené une réflexion sur notre savoir-faire. C’est un choix clairement affirmé et l’on s’est donné les moyens de construire notre développement » - E6 ; « La structure s’organise autour de projets » - E1 ; « On utilise notre connaissance du métier mélangée à de l’intuition et des analyses » - E2). Enfin, lors de l’identification d’opportunités existantes sur le marché, un facteur déclencheur provenant de l’environnement (qu’il soit positif par exemple (E3 : possibilité de reprendre un brevet) ou négatif (E5 et E3 : crise économique qui a contraint les entreprises à exploiter des opportunités qui se présentaient)) a conduit les entreprises à identifier et exploiter de nouvelles opportunités : « On ne sait pas comment mettre des actions en place » (E3). Seule l’identification d’une opportunité, par un déplacement externe, les a contraintes à prendre conscience de l’opportunité et de la nécessité de mettre en place des actions (« Oui, on vient de prendre conscience des risques liés à l’évolution de notre secteur d’activité » - E5).

3.2. Le rapprochement avec nos propositions de recherche

55Le tableau suivant synthétise nos résultats au travers des cinq dimensions retenues du management entrepreneurial. Il permet de rapprocher également chaque dimension du processus de formation de l’opportunité suivi par les entreprises.

Tableau 7 : les dimensions du management par entreprise et par nature de l’opportunité

Variables du management

Propositions de recherche

Type de management

Entreprises et type de management

Entreprises et nature de l’opportunité

Poursuite d’opportunité : orientation stratégique et engagement dans l’opportunité

P1

Management bureaucratique

Administratif : E3, 5, 10

Identification : E3, E5, E10

Management entrepreneurial

Entrepreneurial : E1, 2, 4, 6, 7, 8 et 9

Construction : E1, E2, E4, E6, E7, E8, E9

Maitrise des ressources : processus d’engagement des ressources et contrôle des ressources

P2

Management bureaucratique

Administratif : E3, 5, 8 et 10

Identification : E3, E5, E10

Management entrepreneurial

Entrepreneurial : E1, 2, 4, 6, 7 et 9

Construction : E1, E2, E4, E6, E7, E8, E9

Structure organisationnelle : structure de management et système de récompense

P3

Management bureaucratique

Administratif : E3, 4, 5, 7 et 10

Identification : E3, E5, E10

Management entrepreneurial

Entrepreneurial : E1, 2, 6, 8 et 9

Construction : E1, E2, E4, E6, E7, E8, E9

Orientation de la croissance

P4

Management bureaucratique

Administratif : E3, 5, 8 et 10

Identification : E3, E5, E10

Management entrepreneurial

Entrepreneurial : E1, 2,4, 6, 7 et 9

Construction : E1, E2, E4, E6, E7, E8, E9

Culture entrepreneuriale

P5

Management bureaucratique

Administratif : E3, 5, 7, 8 et 10

Identification : E3, E5, E10

Management bureaucratique

Entrepreneurial : E1, 2, 4, 6, et 9

Construction : E1, E2, E4, E6, E7, E8, E9

* En gras, les entreprises présentant un écart par rapport à nos propositions de recherche.

56Ce tableau nous permet de revenir sur nos propositions de recherche.

57Au regard de la poursuite d’opportunité de l’entreprise, nous confirmons notre proposition de recherche (P1). Ainsi l’orientation stratégique de l’entreprise et son engagement dans l’opportunité conduit les entreprises à construire des opportunités entrepreneuriales lorsqu’elles ont une orientation envers ces opportunités. Ces entreprises montrent une forte orientation. Le processus est conscient et les entreprises agissent de manière proactive, même si la finalité demeure plus ou moins précise. L’organisation agit et est capable de s’adapter rapidement aux retours d’informations des parties prenantes, notamment du marché. Dans un environnement complexe, les entreprises font preuve d’agilité et de flexibilité. Ȧ l’inverse, une orientation vers le contrôle des ressources et un engagement évolutionnaire entrainent un processus d’identification d’opportunité. Le processus est linéaire, conscient et intentionnel. La planification se fait sur la base de calculs prévisionnels. L’action est mise en œuvre uniquement dans le cadre d’une rentabilité prévisionnelle acceptable.

58Au niveau de la maîtrise des ressources, l’engagement des ressources et leur contrôle (P2) conduisent majoritairement les entreprises se rapprochant de cette dimension de management entrepreneurial à créer elles-mêmes leurs opportunités , alors que celles ayant un management plus administratif identifient des opportunités existantes (P2 corroborée). Une exception provient de l’entreprise 8. Après analyse, il s’avère que le dirigeant a une perception de construction d’opportunité mais que l’engagement réel dans cette dernière dépend d’un autre niveau hiérarchique (les dirigeants du groupe auquel l’entreprise appartient). De ce fait, le processus est construit mais l’engagement définitif des ressources se fait en une seule fois et les ressources sont possédées par l’entreprise. « Nous y allons pas à pas afin de limiter les risques. Mais nous devons montrer l’intérêt avant que la décision d’investissement se réalise. Cela peut être un frein ! ». Cet entrepreneur explique même que cela l’a conduit à ne pas exploiter certaines opportunités précédemment construites.

59Nous rejetons partiellement notre proposition P3 qui rapprochait la structure organisationnelle de l’entreprise de la nature de l’opportunité. En effet, la construction d’opportunité ne provient pas d’une structure plate et informelle (E4 et 7). Ceci est une spécificité de ces entreprises de taille plus importante : « Nous sommes très structurés, chacun a son propre domaine de responsabilités et de compétences ». Lorsque le processus correspond à une vision stratégique claire, qu’il suit une logique effectuale (Sarasvathy, 2001), la construction peut être encastrée dans un dispositif formel et hiérarchique (E4). Dans ce cas, l’ancienneté et l’historique de l’entreprise familiale jouent un rôle essentiel sur cette dimension. En effet, la famille reste très présente dans le système de management. La croissance forte de l’entreprise ces dernières années a conduit à mettre en place un système avec un poids important de la hiérarchie. Concernant l’entreprise 7, le groupe d’entreprises auquel appartient la firme interrogée possède une forte hiérarchie, les compétences sont clairement réparties mais cela ne signifie pas que le pouvoir soit centralisé et que la construction soit impossible. En effet, le groupe est composé d’une constellation de PME, construite au cours de l’extension géographique et des rachats successifs. Ainsi, la structure divisionnelle’ introduit cette dialogique entre une forte volonté de croissance et une orientation vers les opportunités et certaines dimensions organisationnelles ou décisionnelles plus centralisées. Concernant la seconde sous-dimension de la structure organisationnelle, la plupart des entreprises interrogées ne possédaient pas de système formel de récompense ; ce dernier étant plutôt subjectif et non régulier : « Il n’y a pas de système précis de récompense, ni au niveau collectif ni au niveau individuel, sauf l’intéressement mais qui n’est pas lié à des projets déterminés » (E8). Cependant, il apparaît plus clairement que le système de récompense est basé sur la création de valeur pour les entreprises qui ont construit leur opportunité.

60Notre proposition P4 concerne l’orientation de la croissance des firmes. En effet, les entreprises identifiant une opportunité affichent une volonté de croissance plus lente et progressive (« Nous suivons simplement l’évolution du marché. Il ne s’agit pas de fortes innovations », E10) alors que celles construisant leur opportunité sont à la recherche d’une croissance rapide. Seule exception (comme lors des résultats de notre proposition P2), l’entreprise 8 dépend de la stratégie (notamment financière) du groupe qui souhaite une croissance maitrisée (avec une rationalité financière) malgré la création d’opportunité par l’entité étudiée. Ainsi, une orientation vers les opportunités permet aux différentes entités du groupe, dont la PME de notre échantillon, d’adopter un management entrepreneurial sur certaines dimensions ; toutefois, certaines décisions (notamment liées à l’utilisation de ressources financières) sont plus proches d’un modèle de management bureaucratique (« cela ne dépend pas de moi, je n’ai pas les clés »).

61Enfin, la culture entrepreneuriale semble être reliée à la nature de l’opportunité exploitée (P5). En effet, les entreprises identifiant des opportunités ne valident des idées nouvelles que lorsqu’elles sont cohérentes avec les ressources disponibles pour éventuellement les exploiter. Pourtant, deux exceptions nous permettent de préciser que l’appartenance à un groupe modifie cette caractéristique au regard de l’opportunité. La culture de l’expérimentation, de l’acceptation de l’échec et de la créativité ne franchit pas les portes de l’entité spécifique (E8). Concernant l’entreprise 7, les spécificités de l’opportunité exploitée (croissance externe) confortent les remarques émises pour la proposition de recherche précédente (P4). Dans ce cadre, l’utilisation de ressources financières importantes conduit le dirigeant à sortir de son domaine de responsabilité et ainsi d’être soumis à la validation du groupe. Pour autant, le dirigeant dispense une forte culture entrepreneuriale dans la poursuite d’autres opportunités. Cette double lecture nous permet de distinguer les spécificités de nos résultats en fonction de l’opportunité étudiée, en prenant également en compte le type de management dans le cadre de la construction d’autres opportunités : « Je manage mes équipes avec cette volonté et cette culture de la croissance et de la création mais parfois, certaines décisions sortent de mon champ de compétences ».

62Enfin, nous avons constaté qu’un faible niveau de management entrepreneurial (c'est-à-dire l’adoption d’un management plus administratif) entraîne quand même l’exploitation d’une opportunité. En d’autres termes, cela signifie que le management entrepreneurial n’est pas le seul moyen d’arriver au développement d’une opportunité. Une opportunité, comme réalité objective, peut donc conduire une entreprise au management bureaucratique à exploiter tout de même cette opportunité. Cette dialogique nous montre que les deux processus de formation d’une opportunité peuvent exister, parfois au-delà même du type de management. Un management bureaucratique induit tout de même une certaine vigilance et une veille afin de percevoir les modifications de l’environnement.

4. Discussion

63L’objectif de cette recherche était d’étudier l’impact du management sur le processus de formation de l’opportunité entrepreneuriale. Nos résultats nous permettent de montrer une relation entre le type de management de l’entreprise (entrepreneurial ou bureaucratique) et le processus de formation d’une opportunité (identification ou construction). Un management entrepreneurial conduit les entreprises à construire des opportunités alors qu’un management administratif permet d’identifier des opportunités. Toutefois nous souhaitons nuancer ces résultats par quelques réflexions. Nos résultats mettent en exergue la congruence entre la nature de l’opportunité entrepreneuriale et le type de management, à l’exception de la structure organisationnelle et décisionnelle. Cependant, une discussion s’impose sur la nature de cette congruence. Il apparaît qu’en fonction du type de management, les entreprises perçoivent, et conduisent donc, des processus spécifiques inhérents à la formation de l’opportunité. Ceci met en exergue notre volonté d’aller au-delà des représentations du chercheur en apportant des éclairages sur les préoccupations de praticiens en entreprise (Avenier et Schmitt, 2009).

64Pour autant, notre approche nous conduit, en première lecture, à associer un type de management à une opportunité. Deux aspects méritent alors d’être soulevés. Premièrement, une entreprise n’utilise-elle qu’un type de management ou alors plusieurs types peuvent-ils coexister ? Deuxièmement, est-ce qu’un type de formation d’une opportunité relève-il d’une habitude ou d’un cas isolé ?

65En préambule, précisons à quel point il est important de souligner le rôle crucial du dirigeant qui par ses comportements va s’engager dans différents processus de formation de l’opportunité. Tout d’abord, nos résultats mettent en lumière l’impact du mode de management bureaucratique sur le processus d’identification d’opportunité. Le management entrepreneurial conduit à un processus de construction même si nous notons qu’il existe, dans certains cas, une coexistence des deux types de management entrepreneurial et bureaucratique. En fonction des dimensions du modèle de Stevenson, le dirigeant adapte son management aux contingences contextuelles (internes (poids du groupe, E7 et E8 ; histoire et culture, E4) ou externes (marché …)). Nous proposons une analyse sur plusieurs points. Tout d’abord, l’appartenance à un groupe a un impact fort sur la culture d’entreprise. Même si l’organisation est celle d’une PME, le poids du groupe modifie certains paramètres. La coexistence de plusieurs modes de management provient donc du statut du dirigeant salarié, non propriétaire de l’entreprise qu’il dirige. Nous savons aujourd’hui que la croissance est une histoire de dirigeant (Degeorge et Chabaud, 2015). Etre dirigeant salarié peut donc influencer les trajectoires de croissance et les modes de management associés. Ensuite, du point de vue des salariés de l’organisation, il est convenu que certains critères ne sont pas décidés par le dirigeant (mais par la direction du groupe, par exemple la masse salariale), nous avons ainsi constaté dans nos observations que l’attitude, notamment la proactivité, des salariés peut en être affectée. L’inconscient collectif au sein de l’entreprise, ou alors l’image collective véhiculée, peut s’ancrer autour de l’assurance que représente le groupe : « Nous n’avons pas de récompenses pour nos efforts, pourtant le groupe se porte bien » (E7). Ceci peut être renforcé par une absence d’intégration, par les salariés, de la stratégie. En d’autres termes, la stratégie du groupe apparaît très loin de la préoccupation des salariés (nous retrouvons sur ce point la potentielle opposition entre une rationalité économique et une rationalité financière). Enfin, la taille de l’entreprise conduit à une certaine structuration, cette dernière étant liée, dans nos cas, à une forte croissance (E7 et E8), mais également à un investissement@ majeur sur la technologie et la recherche et développement (E1 et E4).

66Au niveau du second point, une analyse basée sur une régularité des comportements organisationnels conduisant à une poursuite d’opportunité spécifique est impossible. Les opportunités sont inhérentes à l’organisation en question, mais les combinaisons possibles et les processus qui en résultent sont différents : « Both operations may start with the same ingredients but may end up with very different outcomes » (Venkataraman et al., 2012). Tout d’abord, la capacité de l’organisation à poursuivre une opportunité est liée à de nombreux facteurs (les compétences de l’entrepreneur, la chance …) (Alvarez et al., 2013). Ensuite, une perspective déterministe engendrerait, pour une organisation, l’impossibilité d’échouer dans l’exploitation d’une opportunité. Le contexte est également affiché comme déterminant dans la formation d’une opportunité entrepreneuriale (environnement interne et externe). Schmitt (2012) parle de situation entrepreneuriale avec un espace de problématisation. L’opportunité est ainsi liée à un contexte et non pas à une organisation. Dans un sens, le rôle de l’environnement et des capacités des acteurs à identifier des informations permettant de se rapprocher d’une opportunité a été mis à jour dans notre recherche. Dans les cas précis de notre recherche, le dirigeant perçoit une opportunité lorsque sa vigilance est captée par un déplacement majeur (la crise économique). La démarche entrepreneuriale est donc la résultante d’une situation poussant l’entrepreneur à agir. Mais l’opportunité n’est pas uniquement déterminée par l’environnement, dans le sens où l’entrepreneur et l’organisation modèlent ce dernier. Par exemple, l’évolution du marché de l’entreprise ne conduit pas automatiquement celle-ci à suivre cette voie de croissance ; un marché évoluant positivement pouvant permettre aisément d’identifier cette opportunité. Ȧ ce titre, des entreprises préfèrent choisir de construire leur propre opportunité en dehors de cette croissance organique, ceci notamment par l’innovation et la pénétration de nouveaux marchés.

67Nous avons souhaité aborder la nature de l’opportunité au travers des perceptions des individus. Nous remarquons, à partir de cette focalisation théorique et épistémologique, mais également au regard de notre méthodologie de recueil de données par triangulation, une grande hétérogénéité des situations vécues par l’individu. Le processus de formation est complexe et incertain par nature. Les perspectives adoptées sont parfois objectives et parfois subjectives. Nous nous rapprochons donc de la volonté de réconciliation de Berglund (2007) au sujet de deux modes principaux de formation de l’opportunité (délibéré et découverte ; Gaglio et Katz, 2001 ; Alvarez et Barney, 2007). Les différences entre les entrepreneurs les ont donc conduits à des perceptions, sur un continuum allant de la perspective objective à la perspective subjective (Alsos et Kaikkonen, 2005 ; Murphy, 2010), et donc à des enchaînements d’actions différents (Mitchell et Shepherd, 2010). Par ailleurs, nous constatons que la construction d’une opportunité provient fréquemment d’une volonté active de l’entrepreneur qui se matérialise par ses représentations et ses perceptions (au travers, par exemple, d’une vision plus ou moins précise). Dans le cas d’une opportunité considérée comme ayant une existence objective, l’entrepreneur n’affiche pas de perceptions précises de l’environnement. Au-delà de ses intentions éventuelles, le passage à l’action dans ce type de processus de formation de l’opportunité se fait sous l’impulsion d’un changement dans l’environnement (déplacement externe positif ou négatif). Pour autant, le processus est intentionnel et c’est une analyse de l’environnement qui permet son identification (Fiet, 2007 ; Hsieh et al., 2007, Short et al., 2011).

68Nos résultats ne nous permettent pas de faire un lien entre la taille de l’entreprise et la nature de l’opportunité, à la différence d’Ireland et al. (2003) qui avancent qu’une entreprise de petite taille est plus généralement apte à identifier des opportunités.

69Ces remarques se trouvent confortées par la posture ex post de notre analyse. Dans une perspective d’identification d’opportunité, la différence entre les individus est la cause centrale dans l’explication du processus de formation de l’opportunité. Ȧ l’inverse, dans un processus de construction, l’explication du processus provient de la capacité, ex post, à suivre le processus (Alvarez et al., 2013). Dans un cas un facteur peut être explicatif alors qu’il semble irrationnel dans d’autres. Par exemple, certains facteurs comme les comportements, les actions ou les croyances (au niveau individuel), les ressources, les capacités où les routines (au niveau organisationnel) sont essentiels à l’analyse ex post alors qu’ils sont indétectables avant la poursuite de l’opportunité (Alvarez et al., 2013). Ainsi, en l’état actuel des connaissances sur ce thème, il est difficile d’adopter une approche basée sur une régularité des comportements organisationnels ; même dans le cadre de l’étude de la formation de plusieurs opportunités dans une entreprise. Pour autant, nous nous concentrons sur l’individu et donc sur ses représentations au cœur d’un système entrepreneurial interactif (Filion, 2008), ce processus étant caractérisé par des progressions individuelles.

70Il convient également de mettre en relief la portée de nos résultats au niveau du lien entre la nature de l’opportunité et le niveau de management entrepreneurial. Un faible niveau de management entrepreneurial permet tout de même d’identifier des opportunités. L’exploitation d’une opportunité entrepreneuriale ne dépend donc pas uniquement des dimensions proposées par Stevenson au niveau du management.

71Nous soulignons enfin, certaines limites inhérentes à ce travail. Tout d’abord, le caractère exploratoire de notre recherche ne permet pas de consolider les résultats obtenus. Une autre limite méthodologique concerne les personnes interrogées (Davidsson et Honig, 2003). Nous avons interrogé uniquement des entreprises ayant exploité avec succès des opportunités et nous n’avons pas étudié le cas d’entreprises ayant suivi le même processus (création ou identification) mais sans réussir à exploiter l’opportunité. Nous avons également mis l’accent sur l’individu et non pas sur l’organisation. Ceci peut entraîner un biais (outre le biais de reconstruction du passé lié à cette recherche a posteriori) par le fait que nous n’avons pas une vision large de la perception des membres de l’organisation. Enfin, nous soulignons une dernière limite concernant le processus de formation de l’opportunité entrepreneuriale. D’autres travaux mettent en exergue certains cadres étant reliés à cette notion d’opportunité (notamment l’orientation entrepreneuriale (Covin et Slevin, 1989 ; Lumpkin et Dess, 1996), la firme entrepreneuriale (Miller et Friesen, 1982 ; Miller, 1983)). Un élargissement de notre cadre théorique pourrait ainsi permettre une approche plus intégratrice et holistique (Fayolle, 2010).

Conclusion

72Alors que la recherche académique, mais également les entrepreneurs, affirment l’importance de l’opportunité au cœur de la vie et du développement de l’entreprise, nous constatons une réelle disjonction entre les processus de construction et les processus d’identification d’une opportunité. Nous nous sommes concentrés sur un aspect de l’entrepreneuriat jusqu’à lors peu étudié – précisément le rapport éventuel entre le processus de formation de l’opportunité entrepreneuriale et le niveau de management entrepreneurial de la firme. Ce travail permet ainsi d’enrichir la littérature et d’ouvrir à un questionnement sur les antécédents de la formation de l’opportunité. Nous apportons une contribution au niveau de la compréhension du processus. Au-delà de la distinction classique entre les deux processus retenus d’après la littérature, notre recherche permet une avancée entre les caractéristiques de l’opportunité et le niveau de management entrepreneurial de la firme. Nous soulignons ainsi l’intérêt de poursuivre les débats sur les antécédents de l’opportunité, alors même qu’Alvarez et al. (2013) soulignent la faible progression des connaissances sur ces sujets ; débats ouvrant une voie de dialogue entre les chercheurs mobilisant différents cadres théoriques comme nous l’avons initié ici. Au-delà, certaines voies nous semblent enrichissantes dans une perspective de création de connaissances nouvelles sur le processus entrepreneurial. Au niveau académique, nous proposons un travail de consolidation des concepts utilisés. Les résultats de cette recherche confirment la nécessité d’intégrer, dans une perspective holistique sur le processus étudié, des variables analytiques conscientes mais également des variables issues d’un processus inconscient et intuitif. Ainsi, la robustesse théorique acquise permettrait la mise en œuvre de recherches empiriques, longitudinales dans un premier temps afin de décrypter les schémas cognitifs utilisés par les dirigeants et ainsi mettre à jour la partie inconsciente du processus. Ensuite, des enquêtes quantitatives pourraient permettre de mieux comprendre l’interaction entre les processus étudiés.

73Par ailleurs, l’accent est désormais mis sur le fait que la performance de l’entreprise à long terme repose plus sur sa capacité à créer, repérer ou exploiter de nouvelles opportunités, que sur la seule capacité à maintenir un avantage concurrentiel sur des produits existants (Chabaud et Messeghem, 2010 : 105). De ce fait, il serait pertinent d’entreprendre des recherches se concentrant sur le lien entre la nature de l’opportunité entrepreneuriale et sur ses effets (Shane, 2012), notamment sur la performance de l’entreprise.

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Annexe

Annexe 1 : Grille de codage des opportunités

Construction

Identification

E1

5

0

E2

2

1

E3

0

4

E4

3

1

E5

0

4

E6

2

1

E7

3

1

E8

3

1

E9

3

0

E10

0

3

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Notes

1 L’individu correspond à la personne interrogée dans cette recherche. Il s’agit du dirigeant de l’entreprise, également nommé entrepreneur, qu’il soit dirigeant propriétaire ou dirigeant salarié.

2 Une unité d’analyse est une expression de signification (non limitée à une règle de syntaxe : phrase …) et qui marque un changement de sens dans le texte.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean-Michel Degeorge et Karim Messeghem, « Poursuite d’opportunité entrepreneuriale et modes de management », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 19-2 | 2016, mis en ligne le 29 juin 2016, consulté le 23 avril 2017. URL : http://fcs.revues.org/1794 ; DOI : 10.4000/fcs.1794

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Auteurs

Jean-Michel Degeorge

Ecole des Mines de Saint-Etienne, Département EPICE de l'Institut Fayol – Laboratoire Coactis EA 4161

jean-michel.degeorge@emse.fr

Karim Messeghem

Université de Montpellier, MRM / Labex Entreprendre

karim.messeghem@umontpellier.fr

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Droits d’auteur

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