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Une approche cognitive du rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances

The Role of Private Equity-Firms in the Formation of Alliances: a Knowledge-based Perspective
Kirsten Burkhardt

Résumés

Cet article analyse le rôle de déclencheur des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances pour leurs participations. Certaines études explorent ce rôle dans une perspective contractuelle, montrant le rôle du capital-investissement pour réduire les inefficiences empêchant la formation d’alliances. De façon complémentaire et à la différence de cette littérature, nous recourons à l’approche cognitive pour étudier le rôle de ces sociétés dans la création même d’opportunités de croissance. L’analyse se fait au travers d’une étude de cas multiples comprenant huit exemples d’alliances formées à l’initiative de quatre sociétés de capital-investissement françaises.

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Texte intégral

L’auteur remercie vivement le Professeur Gérard Charreaux, Angèle Renaud, Adrien Bonache, Marion Lorrain, Aurélien François, les rapporteurs anonymes et les éditeurs de la revue pour leurs relectures et précieux commentaires

Introduction

1Cet article a pour objectif d’étudier le rôle joué par les sociétés françaises de capital-investissement dans la formation d’alliances. Ces sociétés offrent ainsi un service en fournissant aux entreprises accompagnées un terrain favorable à leur développement et à leur croissance externe. Plus précisément, nous nous intéressons à leur rôle dans le déclenchement et la concrétisation des idées d’alliances pour leurs participations. Le sujet est d’importance car la formation d’alliances et, plus généralement, le réseautage des PME, pourraient constituer une alternative au manque d’entreprises de taille moyenne en France. Pour les sociétés françaises de capital-investissement, qui se trouvent de plus en plus en situation de concurrence, l’aide à la formation d’alliances pour leurs participations peut représenter une nouvelle activité et être source d’avantage concurrentiel.

  • 1 Notre propre traduction: « The Caisse de dépôt et placement du Québec and AXA Private Equity have e (...)

2Les sociétés françaises de capital-investissement déclarent effectivement mettre leurs réseaux de contacts à la disposition des entreprises qu’elles accompagnent et, ainsi, être à la base d’alliances. Comme exemple, on peut citer Axa PE dans un communiqué de presse en 2009 « La Caisse de dépôt et placement du Québec et AXA Private Equity ont conclu un accord de coopération afin de mieux accompagner les entreprises Québécoises et européennes dans leur développement international »… « Ce partenariat est en phase avec la tradition d’Axa Private Equity d’aider ses participations à se développer tant sur le plan industriel que géographique »… « Ce partenariat a pour espoir de satisfaire des demandes de distribution globales, d’aider dans la recherche de fournisseurs, de mettre en place et développer des filiales communes (joint-ventures), des alliances stratégiques et des prises de contrôles internationales ».1 Dans le même esprit, Demeter Partners sur son site internet écrit : « Le Club Entrepreneurs DEMETER réunit régulièrement depuis 2007 les dirigeants des sociétés du portefeuille DEMETER, avec pour objectifs : » « de développer des synergies industrielles et commerciales entre les participations des portefeuilles de DEMETER et DEMETER 2 ; de faire profiter les entreprises de notre réseau d’experts et de relations institutionnelles ».

3Paradoxalement, la littérature actuelle d’inspiration contractuelle consacrée à l’étude du rôle des sociétés de capital-investissement ignore ce service associé à la création et la détection même d’opportunités de croissance, c’est-à-dire de projets d’investissements rentables, source de rentes durables. La littérature contractualiste ne considère que les pertes de valeurs à un moment donné, induites par la présence de coûts de transaction et d’agence. Appliquée à notre sujet, cette littérature ne retient que le rôle des sociétés de capital-investissement dans la réduction de ces coûts lors de la formation d’alliances. Inversement, l’approche cognitive des organisations qui place la notion de connaissance au centre des analyses, semble constituer le cadre adéquat pour appréhender les sociétés de capital-investissement sous l’angle de leur rôle de déclencheur d’alliances. Nous allons, en conséquence, recourir à l’approche cognitive pour analyser pourquoi et comment les sociétés de capital-investissement interviennent dans la formation d’alliances. Cela va nous conduire, d’une part, à formuler l’hypothèse que, du point de vue des sociétés de capital-investissement, l’activité de formation d’alliances semble motivée par un souci de différenciation sur le marché du capital-investissement. D’autre part, nous avançons l’hypothèse que leurs compétences et expertises vont permettre à leurs participations de former différents types d’alliances. Ces hypothèses seront testées au moyen d’une étude de cas multiples à visée infirmationniste (Koenig 2009a/b), constituée de huit cas d’alliances formées par quatre sociétés françaises de capital-investissement.

4Dans la première partie, nous rappelons les résultats établis par la littérature contractuelle et en soulignons les limites pour caractériser le rôle des sociétés de capital-investissement. Dans la seconde partie, nous présentons le cadre conceptuel de l’étude et dérivons les hypothèses permettant de cerner le rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances en adoptant une perspective cognitive. La troisième partie est consacrée à la justification de la « méthodologie » retenue et à la présentation du terrain et du processus analytique. Les résultats sont présentés dans la quatrième partie et discutés en point cinq.

1. Les limites de la littérature existante d’origine contractualiste

  • 2 Connu en anglais sous la dénomination « Knowledge-Based View » (Conner et Prahalad 1996, p. 477).

5Une littérature en émergence analyse la question du rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances dans le cadre du paradigme de l’efficience, c’est-à-dire dans une perspective de création de valeur. Traditionnellement, dans ce paradigme, la création de valeur peut être analysée à l’aide des deux principaux courants théoriques contractuel et cognitif2 (Cohendet et Llerena 2005 ; Conner et Prahalad 1996 ; Conner 1991). Ce dernier inclut notamment l’approche ressources (Penrose 1959, Barney 1991).

6La littérature actuelle portant sur notre sujet est principalement de nature contractualiste. Les théories contractuelles proposent un cadre d’analyse en termes d’asymétrie informationnelle, d’incertitude et d’opportunisme potentiel des acteurs. La présence de ces trois éléments engendre des coûts de transaction et d’agence et induisent ainsi des pertes de valeur par rapport à l’optimum théorique en absence de ces coûts. La mobilisation de ces théories pour traiter notre question de recherche conduit à s’interroger sur les coûts de transaction et d’agence que supportent les PME accompagnées par capital-investissement dans la formation d’alliances. Une fois ces coûts identifiés, on peut ensuite s’interroger sur le rôle des sociétés de capital-investissement pour les réduire. Les mécanismes intervenant dans cette réduction visent à résoudre l’asymétrie informationnelle et reposent principalement sur la surveillance, l’incitation ainsi que la confiance, elle-même renforcée par la réputation.

  • 3 Une sortie rapide par IPO (« Initial Public Offering » correspondant à une entrée en bourse de l’en (...)

7Deux points sont privilégiés par cette littérature contractuelle : (1) le rôle des sociétés de capital-risque (composante du capital-investissement se focalisant sur les PME en phase de création d’entreprise) dans la formation d’alliances, (2) l’impact des alliances formées sur le succès (mesuré par la rapidité et le mode de sortie de l’investisseur du capital de la jeune pousse)3 des jeunes pousses qui les forment.

8Ainsi, Hsu (2006) analyse dans quelle mesure les jeunes pousses accompagnées par capital-risque forment des alliances commerciales, comparées à un échantillon de jeunes pousses aux caractéristiques similaires (au niveau du stade de développement, de l’environnement dans lequel elles agissent) mais non accompagnées par capital-risque. L’auteur trouve que tant la présence d’une société de capital-risque que la réputation de cette dernière ont un effet positif sur la formation d’alliances et permettent une introduction en bourse plus fréquente. Colombo et al. (2006) s’intéressent aux déterminants de la formation d’alliances dans le secteur de la haute technologie. Les auteurs mettent en évidence, notamment, que la présence de sponsors tels que les sociétés de capital-risque, ainsi que leur réputation ont un effet positif sur la formation d’alliances. Lindsey (2008) avance que la probabilité de formation d’alliances pour des entreprises accompagnées par capital-risque est plus élevée lorsque les partenaires à l’alliance partagent une même société de capital-risque. Selon elle, les sociétés de capital-risque sont en mesure de réduire les problèmes d’asymétrie informationnelle et les comportements non coopératifs entre les futurs partenaires à l’alliance. Pour Wang et al. (2012), la formation d’alliances permettrait à ces sociétés de diminuer les risques associés à un environnement hostile pour leurs participations. Les auteurs avancent, de plus, qu’elles utilisent la formation d’alliances comme un substitut à l’apport en capital et que la diversité des partenaires en syndication a un impact positif sur le nombre d’alliances formées.

9Un tel cadre d’analyse ne permet cependant pas d’appréhender le caractère cognitif du rôle des sociétés de capital-investissement. Celles-ci peuvent, d’une part, être à la base même de l’idée d’alliance et donc jouer un rôle de déclencheur d’alliances. D’autre part, même si la PME est à la base de l’idée de l’alliance, les sociétés de capital-investissement peuvent aider la PME à mettre en œuvre l’idée de l’alliance, notamment par la recherche de partenaires adéquats. Ces deux dimensions sont d’autant plus vraisemblables que les sociétés de capital-investissement constituent par nature des investisseurs actifs et non passifs, apportant une assistance managériale aux dirigeants des PME accompagnées. Toutes deux font intervenir un élément cognitif et nécessitent en conséquence que le cadre théorique retenu mobilise la notion de connaissance, ce dont sont incapables les théories contractuelles qui reposent sur la notion d’information (par opposition à la connaissance, selon la distinction de Fransman 1994) et la notion associée d’asymétrie informationnelle. La connaissance, en particulier, par opposition à l’information, possède une dimension interprétative. Les théories cognitives, en revanche, privilégient par définition la notion de « connaissance » (Grant 1996 ; Cohendet et Llerena 1999 et 2005) et permettent donc l’analyse des questions posées. Dans ce qui suit, nous nous concentrons sur l’aspect cognitif et développons des hypothèses en nous basant sur l’argumentation cognitive, afin d’avancer dans une direction complémentaire à celle retenue par la littérature, qui se focalise largement sur la dimension contractuelle. Notre positionnement consiste à admettre clairement la complémentarité des courants contractuel et cognitif pour l’explication de phénomènes organisationnels. Nous nous inscrivons de ce fait dans la lignée des travaux portant sur une approche duale ou synthétique des organisations (Cohendet et Llerena 2005 ; Charreaux et Wirtz 2006 ; Wirtz 2011a) et des alliances et coopérations inter-entreprises (Kogut 1988 ; Combs et Ketchen 1999 ; Heiman et Nickerson 2002 ; Chen et Chen 2003), intégrant les deux approches contractuelle et cognitive. Nous choisissons cependant d’approfondir dans cet article la seule approche cognitive. Ceci se justifie du fait que les aspects cognitifs ont jusqu’à présent été largement sous-étudiés en comparaison aux aspects contractuels.

2. Le rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances : une perspective cognitive

  • 4 Suivant la distinction adoptée, la Relational-based View (Dyer et Singh 1998) fait partie de l’appr (...)

10L’approche cognitive (Knwoledge-based View Grant 1996 ; Conner et Prahalad 1996, p. 477) considère que l’entreprise est un processeur de connaissances (Cohendet et Llerena 1999) par opposition aux théories contractuelles qui la voient comme un nœud contractuel et un processeur d’information (Cohendet et Llerena 2005). L’approche cognitive et les théories qui s’y rattachent,4 sont sous-tendues par quatre grands courants théoriques (Kaplan et al. 2001 ; Charreaux 2006). Il s’agit de la Resource-Based View (RBV), du courant comportementaliste – Behavioral Theory of the Firm, de la théorie économique évolutionniste, et de la Competence-Based View. Ces théories partent d’une vision de l’entreprise comme un ensemble de ressources inimitables (Penrose 1959), un répertoire de compétences clés ou de connaissances, de routines organisationnelles (Nelson et Winter 1982) ou de services productifs au sens de Penrose (1959). Ces courants théoriques ne constituent pas des composantes indépendantes. Ils s’imbriquent plus ou moins fortement les uns dans les autres.

11Dans cette perspective, les alliances peuvent être définies comme un mode de coopération entre entreprises, qui représentent elles-mêmes des répertoires de connaissances, restant autonomes mais mettant en commun leurs connaissances, leurs ressources, leurs compétences clés, leurs routines organisationnelles afin de développer une activité, de générer des synergies ou de permettre une croissance organisationnelle qu’elles n’auraient pu atteindre en restant isolées (Teece 1986 ; Persais 2001 ; Menguzzato-Boulard et al. 2003 ; Colombo et al. 2006, p. 1166 ; Hoffmann 2007, p. 829). L’alliance est efficace si elle permet de générer de la valeur à long terme (Koenig 1996).

12À la différence des théories contractuelles focalisées sur la réduction des coûts d’agence et de transaction, un des principaux leviers de création de valeur évoqués par ces théories (Charreaux 2006) est associé à la détection et à la construction des opportunités de croissance. Effectivement, au sein des théories contractuelles, le raisonnement de base est le suivant : on cherche à sélectionner les opportunités ou alternatives qui se présentent à l’organisation en veillant à limiter les pertes de valeur induites par la présence de coûts, en référence à une situation optimale, non atteignable, en l’absence de ces coûts. La question de l’origine de l’ensemble des opportunités de création de valeur et de croissance n’est pas posée. Implicitement, cet ensemble est supposé donné et fixe, ou, dit différemment, il est conçu comme un ensemble fermé et préexistant. Une différence fondamentale des théories cognitives en comparaison aux théories contractuelles consiste à fournir des outils théoriques permettant la conceptualisation d’une construction endogène des opportunités. Autrement dit, elles permettent explicitement de poser la question de l’origine des opportunités de création de valeur et de croissance (Wirtz 2015). L’on peut dès lors se poser les questions suivantes : les sociétés de capital-investissement sont-elles en mesure de percevoir des opportunités de croissance autres que celles détectées par les PME qu’elles accompagnent ? Les sociétés de capital-investissement peuvent-elles suggérer à leurs entreprises de former des alliances ? Ces questions sont analysées dans le point 2.1. Si tel est le cas, cela conduit les sociétés de capital-investissement à proposer un service qui leur permet de se différencier sur le marché du capital-investissement, dimension qui sera traitée dans le point 2.2.

2.1. Le rôle des sociétés de capital-investissement dans la détection d’opportunités de croissance

13Commençons par analyser le rôle des sociétés de capital-investissement dans la détection et la construction d’opportunités de croissance via la formation d’alliances. En raison de leurs différences en termes d’expertises, de connaissances, de ressources et de compétences ainsi que de l’expérience que possèdent, d’une part, les sociétés de capital-investissement, d’autre part, les PME qu’elles accompagnent, ces deux catégories d’entreprises peuvent percevoir différemment l’environnement au sein duquel agit la PME. On peut supposer que les PME accompagnées par capital-investissement, fortement spécialisées dans leur domaine d’activité, ont une vision plus étroite de leur environnement que la société de capital-investissement qui, en raison de son expérience et de son expertise, peut avoir une vision d’ensemble plus large de cet environnement. Cette différence a vraisemblablement une incidence sur la perception qu’ont les deux acteurs des risques que peuvent encourir les PME accompagnées ainsi que des opportunités qui s’offrent à elles.

14Dès l’analyse des entreprises candidates au financement, les sociétés de capital-investissement repèrent les compétences et ressources clés de ces entreprises et en perçoivent les avantages potentiels. Leur expérience, issue du traitement de très nombreux dossiers, fait qu’elles peuvent être en mesure de repérer assez tôt certaines difficultés ou opportunités auxquelles pourraient faire face les PME. Elles peuvent alors agir en conséquence en discutant et en conseillant les dirigeants de ces PME. Les sociétés de capital-investissement peuvent donc percevoir des changements (opportunités et risques) environnementaux s’écartant de ceux perçus par les PME et adopter une vision stratégique différente. Les sociétés de capital-investissement sont également en mesure de repérer les bonnes pratiques adoptées au sein de leurs participations que ce soit au niveau de l’organisation du travail, des modes de coordination, des degrés de participation des salariés dans les prises de décision (Prahalad et Hamel 1990 ; Teece et al. 1997, p. 518).

15Afin de pouvoir réagir de manière flexible à leur environnement changeant, les PME doivent développer des compétences spécifiques, notamment organisationnelles, que souvent elles ne possèdent pas. Les sociétés de capital-investissement peuvent alors recruter des cadres clés (Hellmann et Puri 2002, p. 171) possédant certaines compétences ou susceptibles de les développer au sein de la PME. Toutefois, souvent, les compétences requises ne peuvent s’acquérir que par apprentissage organisationnel collectif (Prahalad et Hamel 1990 ; Chandler 1992). Via la formation directe d’alliances ou la mise en place de forums de rencontres, les sociétés de capital-investissement peuvent favoriser cet apprentissage organisationnel et, ainsi, conférer un avantage compétitif à long terme à l’entreprise (Prahalad et Hamel 1990). Les sociétés de capital-investissement peuvent donc favoriser l’apprentissage organisationnel et conférer ainsi un avantage compétitif à long terme au sens de Prahalad et Hamel (1990), notamment, en diminuant les coûts et le temps nécessaires au développement des compétences requises (Nelson et Winter 1982, pp. 117-121 ; Markides et Williamson 1994, pp. 153-154). Elles peuvent être à l’initiative d’alliances au sein desquelles les entreprises créent de nouvelles connaissances en échangeant et en recombinant leurs connaissances existantes (Kogut et Zander 1992, p. 385). Les sociétés de capital-investissement favorisent ainsi le redéploiement de certaines compétences clés d’une entreprise vers une autre. Elles témoignent alors de compétences dynamiques au sens de Teece et al. (1997, pp. 515-516), car elles remettent en question les compétences ou routines organisationnelles existant dans les entreprises qu’elles accompagnent et jouent un rôle dans la création de connaissances nouvelles.

16La remise en question des routines organisationnelles existantes par les sociétés de capital-investissement peut concerner divers niveaux tout au long de la chaîne de valeur des entreprises qu’elles accompagnent. Il peut s’agir de pratiques au niveau du système de contrôle interne, de l’utilisation d’outils de gestion, de la manière de divulguer les informations (Stinchcombe 1965, p. 149), des méthodes d’approvisionnement et de livraison, de l’expérience de certaines méthodes de production, etc. Il n’est pas rare que les entreprises accompagnées par capital-investissement soient gérées par des personnes possédant des expertises et compétences spécifiques dans le domaine de spécialisation de l’entreprise, mais n’ayant pas été formées spécifiquement dans des domaines tels que la gestion, le marketing, etc. (Nooteboom 1993). L’échange d’expertises et d’expériences concernant des procédures de travail ou l’utilisation de certains outils de gestion entre les entreprises peut contribuer à la remise en question des procédures existantes et à l’adoption de processus plus efficaces (Oliver 1990, p. 256). D’autres formes de coopération peuvent concerner des entreprises actives dans un même secteur. L’échange de pratiques peut leur permettre de s’apercevoir qu’elles peuvent négocier conjointement avec certains fournisseurs clés ou coopérer comme clients-fournisseurs, ce qui peut leur conférer un avantage compétitif.

17Ainsi, la proposition et la formation d’une alliance entre des entreprises qu’elles accompagnent, peuvent être la conséquence de la détection d’une opportunité de croissance par les sociétés de capital-investissement. La formation d’une alliance résulte alors d’une prise d’initiative des sociétés de capital-investissement afin de permettre aux entreprises accompagnées de saisir cette opportunité. Dans ce cas, la société de capital-investissement offre des compétences entrepreneuriales telles que définies par Penrose (1995, pp. 34-36, 183 ff.) ou Schumpeter (1928, pp. 483-486 ; 1935, p. 330, pp. 422-425, p. 450 et p. 473) et est à la base de la croissance des entreprises prenant part à l’alliance (Penrose, 1995). En conséquence, elle est directement impliquée dans la création de valeur si l’alliance se forme ; elle a légitimement droit à une part du profit créé suivant l’analyse de Schumpeter (1935, p. 350).

18Ces arguments peuvent être mis à l’épreuve en analysant si les opportunités de croissance détectées par les sociétés de capital-investissement sont fonction de leurs expériences et compétences (Colombo et al. 2006). Les sociétés de capital-investissement sont a priori moins compétentes que les PME dans les domaines de spécialisation de ces dernières, mais possèdent des compétences ou des contacts dans d’autres domaines tels que la gestion, le marketing ainsi que des expériences soit sectorielles (Bertoni et al. 2010) et régionales, soit internationales (Lockett et al. 2008 ; Lutz et George 2010, p. 19). Autrement dit, l’on peut s’attendre à observer une formation plus fréquente de certains types d’alliances selon le domaine de spécialisation de la société de capital-investissement. Dans cette optique, et en adoptant la distinction opérée par la littérature entre spécialisation sectorielle et régionale versus spécialisation internationale, une société de capital-investissement spécialisée dans l’accompagnement d’entreprises appartenant à un certain secteur d’activité devrait avoir tendance à former des alliances intersectorielles permettant le développement conjoint de nouveaux produits et services. En revanche, une société de capital-investissement tournée vers l’international en possédant des fonds d’investissement dans différents pays devrait être à l’origine d’alliances permettant le développement de participations à l’international pour les membres de l’alliance. Ces développements nous conduisent à poser les hypothèses suivantes :

H1 : « Les alliances formées en présence de sociétés de capital-investissement sont fonction des compétences de ces dernières ».

H1a : « Une société de capital-investissement sectorielle et régionale forme davantage des alliances intra-sectorielles et d’envergure régionale ».

H1b : « Une société de capital-investissement spécialisée à l’international forme davantage des alliances d’envergure transnationale ».

2.2. Le point de vue des sociétés de capital-investissement

19De même que les entreprises qu’elles accompagnent, les sociétés de capital-investissement font elles-mêmes face à un environnement en changement, marqué par une concurrence accrue. Afin de ne pas succomber, elles doivent elles-mêmes être rentables à long terme. Une manière d’innover est de se différencier sur le marché du capital-investissement. Ceci peut se faire en apportant aux entreprises qu’elles accompagnent des services allant au-delà de leur rôle primaire qui est l’apport de fonds propres. Ce service supplémentaire peut consister à mettre à disposition des entreprises accompagnées tout un réseau de contacts leur permettant de former des alliances de long terme.

20Sur la base de l’analyse de Penrose (1959), la littérature stratégique indique que l’orientation de la stratégie poursuivie par une entreprise dépend, notamment, de ses ressources et compétences, et des opportunités que lui offre l’environnement (Mahoney et Pandian 1992, pp. 366-367). Une société de capital-investissement peut donc se différencier sur le marché du capital-investissement en offrant une plus large gamme de services apportés aux PME accompagnées. L’apport du service de formation d’alliances peut ainsi s’inscrire dans une telle stratégie de différenciation par la variété des services offerts. Pour ce faire, il faut que la société de capital-investissement dispose des compétences nécessaires. Les ressources et compétences qu’une société de capital-investissement possède déjà peuvent ainsi constituer une force motrice de la stratégie de différenciation (fondée sur la variété des services) poursuivie. En ce sens, le service de formation d’alliances découle des compétences des sociétés de capital-investissement en tant qu’investisseurs actifs et des ressources en termes de contacts qu’elles peuvent fournir aux entreprises accompagnées. Ce développement nous conduit à poser l’hypothèse suivante :

H2 : « La formation d’alliances fondée sur les compétences et les expériences des sociétés de capital-investissement constitue pour celles-ci un moyen de différenciation sur le marché du capital-investissement ».

3. Méthodologie

21Afin de mettre à l’épreuve ces hypothèses, nous avons eu recours aux études de cas. Celles-ci sont particulièrement adaptées lorsque les investigations menées visent à répondre aux questions du comment et du pourquoi (Yin 2009, p. 175 ; David 2005 ; Miles et Huberman 2003) et lorsque les données contemporaines sont prépondérantes par rapport aux données historiques. Les possibilités de manipulation des données par le chercheur sont par ailleurs minimes. Nous fondons ainsi nos investigations empiriques sur une étude de cas multiples à visée infirmationniste (Koenig 2009a et 2009b ; Scapens 1990, p. 265 ; pp. 270-272 ; Yin 2009 ; Miles et Huberman 2003, p. 84), menée sur le marché français du capital-investissement. Nous commençons par présenter la procédure de sélection des cas (point 3.1), puis nous les présentons ensuite (point 3.2). Le point 3.3 est consacré à la description de la collecte des données et à leur analyse.

3.1. La procédure de sélection des cas

22La méthode retenue est une étude de cas multiples à visée infirmationniste et encastrée (Yin, 2009 p. 59). Elle est dite multiple car elle comprend plus d’un cas (huit en tout) afin d’augmenter sa validité interne et externe via la possibilité de réplication. Ceci nous permet de pouvoir prétendre, avec un plus grand degré de certitude, à une généralisation analytique des résultats de l’étude. Le terme « encastré » signifie que nous prenons en compte différentes perspectives pour une même unité d’analyse. Ceci se justifie pour deux raisons. D’une part, nous prenons en compte deux points de vue dans notre analyse : celui des PME formant l’alliance et celui de la société de capital-investissement. D’autre part, le fait de collecter différents points de vue permet une triangulation des données et de renforcer leur robustesse s’ils convergent.

23Les études de cas multiples et encastrées, d’après Yin (2009 p. 59), sont les plus complexes à concevoir car la sélection des cas doit être faite de manière à ce que tous les critères associés au concept théorique soient représentés. Pour pouvoir prétendre à une réplication dite littérale, il est nécessaire de choisir des « terrains d’étude » pouvant contenir plusieurs cas semblables. Un « cas » représente la formation d’une alliance entre au moins deux entreprises en présence d’une société de capital-investissement. De ce fait, nous distinguons le « terrain » du « cas » proprement dit. Les sociétés de capital-investissement sélectionnées constituent alors les terrains d’étude et les exemples d’alliances (pour leurs participations) qu’elles nous livrent, les cas. La sélection des cas et des terrains d’étude est de nature théorique et intentionnelle et est guidée par le concept théorique (Yin 2009 ; Miles et Huberman 2003 ; David 2005 ; Scapens 1990).

  • 5 Autrement dit, qui appartient au portefeuille de participations de la société de capital-investisse (...)

24Les « terrains », c’est-à-dire les sociétés de capital-investissement, sont choisis de manière à ce que les variables explicatives du rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances, qui découlent de nos hypothèses de recherche, soient représentées, selon leurs différentes modalités. Cela signifie que, par exemple, pour le critère « société de capital-investissement sectorielle », nous avons sélectionné au moins une société de capital-investissement sectorielle et au moins une société de capital-investissement généraliste, investissant dans tous les secteurs. De plus, chaque critère est représenté deux fois afin de permettre une réplication littérale au niveau des caractéristiques du terrain d’analyse. Enfin, il faut de surcroît que le terrain sélectionné puisse nous livrer au moins deux exemples d’alliances formées (ou en cours de formation) par les entreprises en participation5 afin de pouvoir procéder à une réplication littérale au niveau des cas.

25Les prises de contact ont été réalisées par l’envoi d’un premier courriel suivi d’une première relance et de plusieurs appels téléphoniques. Quatre sociétés de capital-investissement ont ainsi été sélectionnées au sein desquelles nous avons étudié, à chaque fois, deux cas de formation d’alliances. Ceci a abouti en tout à huit études de cas. La question même du nombre de cas est d’importance secondaire (contrairement aux études statistiques et économétriques où la taille de l’échantillon de l’étude est déterminante pour la significativité), même si, de façon générale, plus il y a de cas pour réplication, plus on augmente le degré de robustesse des résultats observés. Néanmoins, en raison notamment du temps considérable que peut prendre l’analyse d’une étude de cas, il y a un arbitrage à faire entre le temps que demande l’étude et le gain lié à l’analyse du cas en question (Baxter et Jack 2008, pp. 546-547). D’après Yin (2009, p. 58), si on souhaite un degré de certitude élevé, une étude de cas multiples comprenant cinq à six cas pour réplication est considérée comme pouvant offrir un bon degré de confiance dans les résultats obtenus. Le prochain point présente les terrains d’analyse et les cas.

3.2. La présentation des terrains et des cas d’analyse

26Le tableau 1 permet de donner un aperçu des critères de sélection des terrains d’analyse et du nombre de cas qu’ils nous ont livrés. Les quatre terrains sélectionnés (SCI anonyme ; Industries et Finances Partenaires (I&FP) ; Siparex Groupe ; Demeter Partners) sont ensuite présentés.

Tableau 1 - Aperçu des critères de sélection des terrains d’étude et du nombre de cas livrés

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27SCI anonyme est une société de capital-investissement régionale et sectorielle qui se positionne comme spécialiste du capital-risque industriel intervenant dans le domaine des matériaux. Sise à Metz, en Région Lorraine, elle prend des participations minoritaires dans les entreprises accompagnées. Il s’agit d’une société de capital-investissement encore jeune, récemment créée en l’an 2009, en cours d’établissement sur le marché du capital-investissement français. Les entreprises accompagnées sont pour la plupart situées en Moselle ou, permettent des coopérations avec des entreprises de la région. Elle accompagne de nos jours onze participations. La grande majorité des participations ont noué des alliances par le biais de SCI anonyme. Ce dernier nous propose l’analyse de deux alliances tournées en phase de développement commun de produits et aboutissant à terme à une relation client-fournisseur.

28Industries et Finances Partenaires (ci-après « I&FP ») est une société de capital-investissement généraliste et spécialisée dans les opérations de regroupements sectoriels. I&FP prend des participations majoritaires dans les entreprises accompagnées sur un territoire d’envergure nationale. I&FP nous permet d’analyser les synergies de long terme qui se produisent entre les entreprises du regroupement sectoriel effectué en matière de restauration collective : Caterine Restauration.

29La société Siparex Groupe est une des premières sociétés de capital-investissement françaises. Elle a été la première à mettre en place un club de rencontres pour ses participations. Le Club Siparex existe depuis la création de Siparex Groupe, il y a plus de 36 ans. Siparex Groupe est une société généraliste, investissant dans tous les secteurs, à tous les stades de développement. Elle intervient principalement en France avec des implantations multirégionales (six en tout en France). Elle possède également des bureaux ou partenaires à l’étranger, dans toute la zone Euromed (Maroc, Tunisie, Egypte), ainsi qu’en Italie et en Espagne. Siparex prend principalement des participations de « gros » minoritaire dans les entreprises accompagnées. Actuellement, elle gère plus de 240 entreprises. Siparex Groupe intervient systématiquement dans la mise en relation de ses participations au sein d’alliances, étant donné que le Club Siparex a été mis en place spécifiquement pour cette raison. La société nous offre l’opportunité d’analyser deux alliances situées dans l’e-commerce. Des entreprises de secteurs différents s’allient afin de proposer sur le long terme des offres commerciales communes sur Internet.

30Demeter Partners est une société de capital-investissement sectorielle, qui intervient dans le domaine des éco-industries et des éco-énergies. Outre sa présence en France (plus de 50 % d’accompagnement d’entreprises françaises), elle possède une équipe en Espagne et en Allemagne et a noué des partenariats avec des fonds étrangers allemands, espagnols et anglais qui interviennent dans le domaine du Cleantech. Concernant la formation d’alliances, Demeter Partners, d’une part, s’affiche, notamment, en mentionnant sur son site qu’elle apporte « une valeur ajoutée de par ses relations dans le secteur et le développement des synergies avec les autres participations ». D’autre part, elle possède le club « Demeter Partners Entrepreneurs », créé en 2007, qui favorise les échanges et l’établissement de synergies entre les différentes participations. Demeter Partners permet d’analyser deux alliances prenant la forme de relations client-fournisseur précédées d’une phase de développement commune.

3.3. La procédure de collecte et d’analyse des données

31Nos données sont principalement qualitatives et ont été recueillies via des entretiens directifs à visée infirmationniste d’une durée allant de 30 min à 1h30. Ils ont été précédés par des entretiens préparatoires semi-directifs afin de mieux cerner les terrains et les cas d’analyse. Les entretiens constituent notre seule source de données étant donné qu’il n’existe pas de documents écrits ou de bases de données nous permettant de les compléter. Ont été interrogés, d’une part, les directeurs d’investissement auprès des sociétés de capital-investissement, d’autre part, les dirigeants des PME formant l’alliance. Il s’agit des personnes les plus à même d’intervenir sur l’orientation stratégique des PME. En somme, 33 entretiens ont ainsi été menés auprès de 18 individus sur une période de trois ans. L’ensemble des entretiens ont été enregistrés et retranscrits. Ils ont ensuite été soumis pour relecture et accord aux auteurs. Ces retranscriptions peuvent être consultées sur demande. La démarche générale a été validée au préalable par des chercheurs expérimentés en matière d’études de cas.

32L’analyse des données a été effectuée de manière à pouvoir tenir compte du fait que nous procédons à une étude de cas multiples qui est encastrée. Pour ce faire, nous avons opéré à deux niveaux. Le premier niveau consiste en une analyse intra-terrain. Il est incrusté dans le second qui consiste en une analyse inter-terrains. Plus explicitement, le premier niveau consiste à synthétiser par hypothèse, les différents points de vue des sociétés de capital-investissement et des PME formant l’alliance et à les opposer. Ceci aboutit, par terrain d’analyse, donc par société de capital-investissement, à un tableau confrontant le point de vue de la société de capital-investissement à celui des PME interrogées pour voir s’ils se recoupent. Une fois que cela est fait pour chacun des quatre terrains d’analyse, pour chaque hypothèse, nous passons au second niveau. Ce dernier ne distingue alors plus les points de vue des sociétés de capital-investissement et des PME formant les alliances. Il reprend les synthèses intra-terrain et confronte leurs résultats à ceux obtenus pour les autres terrains. L’hypothèse à tester est confirmée ou infirmée si l’ensemble des terrains d’analyse (incluant les premiers niveaux d’analyse qui confrontent, terrain par terrain, les points de vue des PME formant les alliances et les points de vue des sociétés de capital-investissement) aboutissent à une réponse similaire. Les deux points suivants portent sur le détail des tableaux des analyses réalisés pour les deux niveaux. Le détail de ces analyses peut être consulté dans l’annexe.

33Les synthèses des points de vue et leur regroupement par tableau ont été établis de façon analytique sur la base des retranscriptions des entretiens directifs menés. Aucun recours à un logiciel de codage ou à une analyse lexicale n’a été réalisé car ces méthodes ne nous semblaient pas pertinentes dans le cadre précis de notre recherche. Dans le cas où le chercheur a accès à différentes sources d’informations (au-delà des entretiens, par exemple, à des rapports et/ou des articles de presse), une étude lexicale des différents documents peut s’avérer utile pour faire ressortir les thèmes abordés dans ces textes en rapport avec les variables de recherche. Cependant, dans le cadre de cette recherche, nous disposions uniquement d’informations issues des entretiens menés. Etant donné le caractère directif des discussions, les répondants ont été directement conduits à répondre à des questions en lien avec les hypothèses de recherche. Les informations superflues sont en conséquence mineures ou peuvent être éliminées directement par le chercheur sans que cela nécessite de recourir à un logiciel de codage. Une autre utilité de ce type d’analyse consiste, notamment, à compter le nombre de fois où certains mots ou thèmes reviennent afin de faire ressortir des items pour appréhender un concept théorique difficilement évaluable, ce qui n’est pas le cas dans cette recherche. Le point 4 présente les résultats de la recherche.

4. La présentation des résultats

34En raison de la taille du corpus de l’analyse, lié, notamment, à la présence de huit études de cas comprenant chacune trois points de vue (celui du directeur d’investissement et des dirigeants des PME formant l’alliance), nous nous limitons à en présenter un extrait : les résultats de l’analyse inter-terrains que nous complétons par des extraits des discours des personnes interrogées. Nous commençons par l’hypothèse d’un lien entre le type d’alliances formées et l’expertise de la société de capital-investissement et poursuivons par l’hypothèse de la formation d’alliances comme stratégie de différenciation.

4.1. Les alliances fonction de l’expertise et des compétences des sociétés de capital-investissement

35Le tableau 2 suivant présente les conclusions de l’analyse inter-terrains.

Tableau 2 : Synthèse inter-terrains face à l’hypothèse numéro 1a/b

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36L’hypothèse générale d’un lien entre l’expertise de la société de capital-investissement et le type d’alliance formée trouve appui au travers des quatre terrains d’analyse. Les sociétés de capital-investissement sectorielles et/ou régionales interviennent surtout dans la formation d’alliances intra- ou intersectorielles et/ou d’envergure régionale. La société de capital-investissement de type généraliste intervient, quant à elle, dans la formation d’alliances au travers de tous les types de secteurs. Les sociétés de capital-investissement d’envergure nationale ont plus tendance à permettre la formation d’alliances au niveau national, alors que les sociétés de capital-investissement détenant des bureaux à l’étranger permettent plus fréquemment la formation d’alliances transfrontalières entre leurs participations. Ces faits n’excluent pas que les sociétés de capital-investissement puissent également intervenir dans la formation d’alliances au-delà de leur domaine d’expertise. Les sous-hypothèses 1a et 1b préconisant une formation accrue d’alliances intra-sectorielles ou intersectorielles dans le cas d’une société de capital-investissement sectorielle et une formation accrue d’alliances transfrontalières en présence d’une société de capital-investissement d’envergure internationale se voient ainsi confortées.

37Détaillons à présent les différents terrains. Siparex, société généraliste investissant à tous niveaux (régional, national, international), a effectivement plutôt tendance à former des alliances concernant tous les secteurs et situées tant sur le territoire national qu’à l’international. La très grande majorité des alliances formées sont informelles et se réalisent au travers de toutes les participations qui n’interviennent pas forcément dans les mêmes secteurs. Les alliances impliquent des entreprises à différents stades de leur développement et de tous les secteurs d’activités. Bien que Siparex soit organisée et implantée par régions, une structure ad hoc, le groupe Siparex, permet des connexions entre toutes les participations, provenant de tous les secteurs et non majoritairement au sein d’un même secteur d’activité. Le directeur associé interrogé explique : « … c’est au travers de toutes les participations. C’est l’avantage d’avoir une structure centrale avec les deux personnes qui s’en occupent à temps plein et qui ont une vision globale de toutes nos participations. » En raison de ses quelques bureaux situés en dehors de la France, Siparex Groupe intervient également dans la formation d’alliances à l’international. Dans ce type d’alliance, cependant, le souhait ou l’idée d’alliance provient généralement du dirigeant de l’entreprise accompagnée. Siparex Groupe met alors tout en œuvre pour aider le dirigeant dans son projet. La personne interrogée indique : « Oui, on la mettrait en relation avec un spécialiste, un expert à l’international, avec un avocat spécialisé dans les contrats avec des correspondances dans plusieurs pays, etc. … si par exemple, il y a une entreprise qui veut trouver un fournisseur marocain dans un secteur bien précis, on va demander à nos homologues au Maroc si elles ont des noms, des contacts et si oui, on va mettre les entreprises en relation. »

38Demeter, société de capital-investissement sectorielle, présente sur le plan national tout comme à l’international, permet effectivement la formation fréquente d’alliances sectorielles nationales ou sectorielles transfrontalières dans les pays où elle est implantée. La personne interrogée explique : « Oui, tout à fait, oui. Et, encore une fois, on est un peu particulier, parce que l’on est un fonds sectoriel. Donc on peut faire plus facilement ce genre de choses qu’un fonds généraliste. On a des sociétés qui sont dans le même genre de business. Sauf peut-être après, une société que l’on aurait dans notre portefeuille et qui ferait des logiciels de comptabilité. Là, tout le monde a besoin de logiciels de comptabilité … Mais bon, c’est plus facile quand on est un fonds sectoriel de faire ce genre de choses [former des alliances pour les entreprises en participation] que lorsqu’on est un fonds généraliste. » Les dirigeants des PME accompagnées par Demeter confirment : « … Demeter est sectoriel. Il a donc une compréhension assez rapide dans le métier de ses participations. »... « … On a eu dernièrement une autre mise en relation qui était intersectorielle… C’était la pompe à chaleur, un secteur sur lequel on souhaitait aller, sur lequel on voulait une mise en relation. Ça s’est fait tout de suite et voilà. Petit à petit le contact a été pris, tranquillement et, même aujourd’hui où Demeter n’est plus actionnaire, on continue à être en relation, à échanger, parce qu’il y a de la confiance qui a été gagnée. »

39Selon le directeur associé interrogé auprès d’I&FP qui est spécialisée dans les regroupements sectoriels, il y a clairement un lien entre l’expertise d’I&FP et la formation d’alliances pour ses participations. Ainsi, il indique : « Et bien oui, dans le sens où on fait pas mal d’opérations dans les secteurs, par exemple de la distribution et bien on va être un petit peu amené à être bien meilleur dans les alliances, dans le build-up dans ces domaines-là. Parce qu’on a bien compris comment cela fonctionnait. Idem dans l’agro-alimentaire, idem dans le BTP (bâtiment et travaux publics). »

40Le directeur d’investissement interrogé auprès de SCI anonyme, une société à implantation régionale et spécialisée dans le secteur des matériaux, confirme également un lien entre l’expertise de la société de capital-investissement et le type d’alliances qu’elle permet à ses participations de former. « Oui, effectivement » s’exprime-t-il. Il s’agit surtout d’alliances régionales et intra-sectorielles. De façon plus générale, il indique : « Je pense qu’on est plus à même de générer des alliances parce qu’on évolue sur un territoire plus petit, dans des domaines industriels proches. Donc on va avoir plus d’idées, plus d’opportunités et de probabilité dans la formation d’alliances que des fonds qui sont très généralistes et internationaux, par exemple. » Les dirigeants des PME accompagnées confirment ce lien. Ils sont d’accord pour dire que SCI anonyme a une certaine facilité dans la formation de certains types d’alliances (intersectorielles, par exemple). Par contre, ce fait n’empêche pas que SCI anonyme mettrait tout en œuvre pour accompagner et aider sa participation dans la formation de tout autre type d’alliance si c’est souhaité et si elle fait sens au niveau de la stratégie poursuivie.

4.2. L a formation d’alliance comme stratégie de différenciation

41Un résumé de l’analyse inter-terrains est présenté dans le tableau 3.

Tableau 3 : Synthèse inter-terrains face à l’hypothèse numéro 2

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42Au travers des quatre terrains d’analyse, il ressort clairement une disparité entre les points de vue des sociétés de capital-investissement, d’une part, et celui des PME, d’autre part, quant à l’hypothèse 2. Pour l’ensemble des sociétés de capital-investissement la mise à disposition de contacts pour la formation d’alliances fait partie de leur package de différenciation sur le marché du capital-investissement. En revanche, ceci ne semble pas être perçu par les dirigeants des PME interrogés. Pour ces derniers, si ce fait a été mentionné lors de l’approche de la société de capital-investissement, il n’a alors pas été décisif dans leur décision de travailler avec la société de capital-investissement. Souvent, la formation d’alliances apparaît plus comme un service supplémentaire qui leur a été apporté par la suite. Lors de l’approche, les sociétés de capital-investissement se sont plutôt distinguées soit par le projet qu’elles leur proposaient de réaliser (c’est le cas d’I&FP), soit encore par le fait qu’elles sont sectorielles (c’est le cas de Demeter Partners et de SCI anonyme), soit par leur ancrage régional, national ou international. Nous détaillons ci-après les réponses des personnes interrogées face à l’hypothèse.

43La formation d’alliances pour ses participations constitue bien pour Siparex Groupe un moyen de différenciation. La personne interrogée indique : « Ça a toujours été une volonté de Siparex de cultiver cette dimension de mise en relation qui est pour nous un facteur de différenciation par rapport aux autres acteurs du capital investissement. » La perception des dirigeants des PME accompagnées est mitigée face à cela. Certains affirment : « Dans leur présentation, ils le mettaient en avant, c’était un plus puisque, bon, on avait contacté aussi d’autres fonds, et, ils se mettaient en avant par rapport à ça, oui. » D’autres indiquent qu’il s’agit plutôt d‘un service complémentaire qui n’est pas systématiquement mis en avant.

44L’analyse du terrain Demeter Partners permet de tirer une conclusion similaire. Face à la question de savoir si la formation d’alliances constitue un moyen de différenciation, le directeur des participations interrogé indique : « Oui. Nous, au sein de Demeter, on a également ce qu’on appelle le club Demeter, le club des entrepreneurs. C’est ça qu’on met en avant aussi systématiquement. C’est même dans notre plaquette recto verso. , on peut leur dire qu’ils ont un endroit où se réunir ; on a un forum sur le site qui est réservé aux gens du club. Et puis, tous les trois mois, ils se réunissent, ils font du business ensemble ; on les réunit autour d’une thématique qui est liée à leur secteur en général. » En revanche, les dirigeants des PME interrogés indiquent : « … oui, ça nous intéressait qu’ils nous apportent des contacts mais ils se différencient parce qu’ils sont sectoriels et, surtout, ce ne sont pas juste des financiers mais ils ont une culture d’ingénieur et d’entreprise. »

45I&FP utilise bien son réseau de contacts pour se différencier sur le marché du capital-investissement. Ainsi, selon le directeur associé : « Tout le monde revendique avoir un réseau. Sauf que nous on dit qu’il existe. » La distinction première d’I&FP pour se différencier reste cependant bien la spécialisation dans la consolidation sectorielle. Du point de vue des PME, les témoignages indiquent que pour I&FP, l’apport de contacts pour la formation d’alliances est un des éléments de son package de différenciation mais qu’il ne s’agit pas d’un élément décisif par les dirigeants d’entreprise. Un même bilan peut être dressé pour le terrain d’analyse de SCI anonyme.

5. Discussion

46Les résultats en lien avec l’hypothèse 1 (1a et 1b) mettent en avant que le type d’alliance que les sociétés de capital-investissement permettent à leurs participations de former dépend en partie de leurs propres compétences. L’étude de cas multiples corrobore les hypothèses selon lesquelles les sociétés de capital-investissement à spécialisation sectorielle ont tendance à intervenir plus fréquemment dans la formation d’alliances intra- ou inter-sectorielles, alors que les sociétés de capital-investissement transfrontalières ont tendance à intervenir davantage dans la formation d’alliances à caractère international. Il s’agit d’un résultat nouveau par rapport à la littérature d’inspiration contractuelle portant sur le sujet. Cette littérature a permis de mettre en avant jusqu’à présent que les sociétés de capital-investissement, par leur capital-réputationnel, peuvent faciliter la formation d’alliances pour leurs participations en réduisant les problèmes liés à l’asymétrie informationnelle. Notre étude montre que ces sociétés peuvent être à la base même de l’idée de l’alliance, donc les déclencher ou aider les dirigeants des PME accompagnées à concrétiser des idées d’alliances, par exemple, par la recherche de partenaires adéquats. Les idées d’alliances ou de partenaires potentiels sont fonction des compétences et de l’expertise des sociétés de capital-investissement.

47L’hypothèse 2, d’un lien entre la stratégie de différenciation adoptée par la société de capital-investissement et la formation d’alliances, se voit confortée au travers de l’étude de cas multiples du point de vue des sociétés de capital-investissement. En revanche, les dirigeants de PME ne perçoivent pas le service relationnel apporté par les sociétés de capital-investissement comme un moyen pour ces dernières de se différencier sur le marché du capital-investissement. Comme évoqué précédemment, nous pensons que ce point de vue partagé par les dirigeants des PME résulte du fait que les sociétés de capital-investissement ne communiquent pas assez sur leur stratégie pour que les dirigeants des PME en aient conscience avant de se décider à travailler avec la société de capital-investissement en question. Ex-post, les dirigeants des PME qui ont formé des alliances avec le concours d’une société de capital-investissement sont satisfaits et perçoivent tout à fait la réalité du service qui leur a été apporté en surcroît de l’apport en capital.

48De façon générale, le lien entre la formation d’alliances et la stratégie de différenciation apparaît nouveau par rapport à la littérature en lien avec notre question de recherche. Les études antérieures ont principalement analysé l’impact des alliances sur la rapidité et le mode de sortie des PME accompagnées par capital-investissement. Selon Wang et al. (2012) les sociétés de capital-investissement forment des alliances de manière intentionnelle pour les entreprises qu’elles accompagnent afin d’atténuer certains risques environnementaux auxquels font face leurs participations. Selon notre étude, les sociétés de capital-investissement peuvent apporter ce service relationnel de formation d’alliances afin de se démarquer sur le marché du capital-investissement. De façon plus large, ce résultat s’inscrit dans la littérature portant sur l’orientation de la stratégie adoptée par l’entreprise en lien avec la théorie des ressources. Fondée sur l’analyse de Penrose (1959), cette littérature apporte comme explication que l’orientation de la stratégie poursuivie par une entreprise, dépend notamment de ses ressources et compétences, et des opportunités que lui offre l’environnement (Mahoney et Pandian 1992, pp. 366-367). En ce sens, le service de formation d’alliances découle des compétences des sociétés de capital-investissement en tant qu’investisseurs actifs et des ressources en termes de contacts qu’elles peuvent fournir aux entreprises accompagnées.

49Enfin, se pose la question de savoir si on peut généraliser sur le plan analytique les résultats obtenus ? Nos conclusions sont présumées être généralisables analytiquement à l’ensemble des alliances formées dans des situations et en contextes analogues (en présence de PME accompagnées par au moins une société de capital-investissement dans le contexte français). Plus généralement, nos résultats viennent conforter les rôles attribués aux sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances. La combinaison de nos résultats avec ceux de la littérature permet alors de conclure à une généralisation des rôles des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances, au-delà du contexte spécifique du secteur français du capital-investissement.

50Notre étude est par ailleurs la première au sein de la littérature portant sur le sujet à reposer sur la méthode des études de cas multiples à visée infirmationniste. L’ensemble des études précédentes, qui reposent sur une perspective contractuelle, ont recours aux tests statistiques et économétriques. Outre l’adéquation des études de cas à l’analyse des questions du comment et du pourquoi (Yin 2009 ; Miles et Huberman 2003), l’étude de cas à visée infirmationniste permet de vérifier empiriquement la plausibilité des mécanismes de causalité avancés qui sous-tendent les hypothèses émises. Les études économétriques ne peuvent vérifier empiriquement que la présence d’une corrélation entre variables. L’argumentation permettant de préciser le lien de causalité entre variables n’est pas mise à l’épreuve. Grâce à la méthode de l’étude de cas à visée infirmationniste et aux résultats obtenus pour notre étude, nous pouvons montrer empiriquement que l’argumentation cognitive avancée permettant d’établir les hypothèses est plausible. Les résultats confirment la pertinence du recours aux théories cognitives.

Conclusion

51L’objet de cette recherche était d’analyser le rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances, dans une perspective cognitive, en répondant aux questions relatives aux raisons (le pourquoi) et aux modalités (le comment) de leur intervention. Les travaux de la littérature mobilisent principalement les théories contractuelles pour analyser le rôle des sociétés de capital-investissement dans une perspective de réduction des coûts d’agence et de transaction. La voie d’intervention est disciplinaire. En complétant cette analyse par la mobilisation de l’approche cognitive, nous pouvons mieux appréhender le rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances. Notre travail se positionne ainsi en lignée avec les travaux adoptant une approche complémentaire des courants contractuel et cognitif. Nous avons choisi d’approfondir dans cet article la seule composante cognitive en raison du fait qu’elle reste largement sous-étudiée en comparaison aux travaux appliquant l’approche contractuelle.

52La mise à l’épreuve des hypothèses s’est faite à l’aide d’une étude de cas multiples à visée infirmationniste. Nos résultats montrent que les sociétés de capital-investissement peuvent être à la base même de l’idée de l’alliance. Elles sont en mesure de détecter des opportunités de croissance pour les entreprises qu’elles accompagnent et de les aider à les saisir via la formation d’alliances. De fait, ces alliances sont en partie fonction de l’expertise et des compétences des différentes sociétés de capital-investissement. Ainsi, nous montrons que les sociétés de capital-investissement sectorielles ont plus tendance à former des alliances intra- ou intersectorielles. Les sociétés de capital-investissement privilégiant les investissements à l’international interviennent plus fréquemment dans la formation d’alliances transfrontalières.

53Enfin, la littérature s’est peu intéressée à la question de savoir quel était l’intérêt des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances. Selon nos conclusions, le service de mise en relation au sein d’alliances découle d’une volonté de stratégie de différenciation sur le marché du capital-investissement en offrant une plus grande variété de services. Cette hypothèse se voit confortée du point de vue des sociétés de capital-investissement. En revanche, à l’approche des sociétés de capital-investissement, les dirigeants de PME ne perçoivent pas le service relationnel apporté par ces sociétés comme un moyen pour elles de se différencier par l’apport d’un nouveau service. Nous pensons que ce point de vue témoigne moins d’une absence de confirmation de l’hypothèse que du fait que les sociétés de capital-investissement ne communiquent pas assez en amont sur leur stratégie pour que les dirigeants des PME en aient conscience.

54Sur un plan méthodologique, notre étude se particularise par le recours aux études de cas dans une perspective infirmationniste. Nous sommes ainsi en mesure de mettre à l’épreuve la plausibilité des mécanismes de causalité avancés dans la partie théorique. L’étude empirique permet donc une mise à l’épreuve des faits plus « profonde » que les études économétriques. Ces dernières ne peuvent que vérifier empiriquement la présence de corrélations entre variables sans pour autant permettre d’évaluer la plausibilité du lien de causalité avancé. Bien que la possibilité d’utiliser des études de cas dans cette optique infirmationniste soit explicitement évoquée dans la littérature, celles-ci sont plus fréquemment utilisées dans une visée exploratoire ou descriptive, ce qui suscite parfois encore des incompréhensions face au recours à l’étude de cas dans un tel objectif (de mise à l’épreuve d’hypothèses). En ce sens, notre étude contribue aux travaux méthodologiques montrant la possibilité et l’intérêt d’utiliser cet outil dans une telle perspective.

55Sur un plan managérial l’étude permet, d’une part, de mettre en évidence l’enjeu d’une « servicisation » de l’offre des sociétés de capital-investissement. Elle permet également un retour sur la stratégie de communication de ces sociétés lors de l’approche de PME candidate au financement. A ce jour, ce service relationnel de formation d’alliances n’est pas clairement perçu par les dirigeants des PME lorsqu’ils approchent les sociétés de capital-investissement. D’autre part, cette même étude apporte un éclairage concernant le rôle de certains acteurs dans la construction d’environnements qui encouragent les PME à former des alliances, sources d’innovation et donc de croissance économique. Notre étude sur ce sujet est la première menée en contexte français. Elle permet de confirmer scientifiquement le rôle que déclarent jouer les sociétés françaises de capital-investissement. Pour la France, notre étude apporte des données qui, jusqu’à présent, n’étaient pas accessibles. Ces données permettent d’enrichir nos connaissances sur le capital-investissement et, également, sur les alliances dans le domaine des PME et des entreprises non cotées. Le métier du capital-investissement est souvent encore méconnu. Les sociétés de capital-investissement sont généralement perçues comme interventionnistes et intrusives. Notre étude permet une meilleure compréhension de leur métier et met mieux en évidence le rôle habilitant et d’accompagnement pour les PME faisant partie de leurs portefeuilles de participations.

56En résumé, les principales contributions de l’article nous semblent être les suivantes. Premièrement, nous élargissons la littérature actuelle d’inspiration contractuelle en lui ajoutant un volet cognitif. Nous mettons en avant que les sociétés de capital-investissement contribuent bien plus à la valeur créée en formant des alliances plutôt qu’en réduisant les coûts de transaction et d’agence. Deuxièmement, notre étude est, à notre connaissance, la première à recourir aux études de cas dans le domaine étudié. Nous sommes ainsi en mesure de mettre à l’épreuve la plausibilité des mécanismes de causalité avancés dans la partie théorique. Troisièmement, en nous intéressant à l’ensemble du spectre du capital investissement et à la formation d’alliances dans a priori tous les secteurs, nous montrons que les rôles joués par les sociétés de capital-investissement sont transposables, au moins en France, au-delà du domaine du capital-risque et de certains secteurs a priori très propices à la formation d’alliances comme ceux de la biotechnologie ou de la haute technologie privilégiés par les études existantes. Quatrièmement, nous contribuons au débat actuel concernant le rôle effectif de certains acteurs dans le réseautage entre PME, sources d’innovation, qui est un facteur majeur de la croissance économique.

57Notre étude comporte un certain nombre de limites sur les plans théorique et conceptuel. Ces limites constituent le point de départ pour des perspectives de recherches futures. Au niveau théorique, étant donné que nous avons recouru à la seule approche cognitive, notre étude ne nous permet pas de nous prononcer sur le poids relatif des variables contractuelles et cognitives. Une recherche future pourrait approfondir ce point, notamment, à l’instar de Wirtz (2011b). Sur un plan conceptuel, nous avons procédé à une étude des sociétés de capital-investissement comme mécanisme isolé dans la formation d’alliances. Il pourrait être intéressant d’élargir le champ de l’analyse en considérant le rôle de ces sociétés dans la formation d’alliances en interaction avec d’autres acteurs accompagnant leurs participations. Il s’agirait d’inclure principalement le réseau de contacts de la société de capital-investissement directement en lien avec la participation (d’autres sociétés de capital-investissement qui co-investissent dans la PME, d’autres types d’investisseurs comme les banques et leurs réseaux, Oséo, etc.). Par ailleurs, il pourrait être intéressant d’affiner l’analyse en distinguant, par exemple, les rôles des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances suivant le stade de développement de l’entreprise accompagnée (amorçage, capital-risque, capital-développement, capital retournement, etc.). Au niveau théorique, il est possible d’enrichir la réflexion théorique avec d’autres cadres. Un point de départ, qui découle directement de notre propre analyse, consisterait à mobiliser les théories sociologiques des réseaux pour apporter des réponses allant au-delà du paradigme de l’efficience, notamment, en considérant les relations de pouvoir. Ces théories pourraient enrichir sur un plan conceptuel l’analyse des perspectives de recherche que nous avons présentées. En proposant des explications autres que celles fondées sur l’efficience, elles permettraient, notamment, d’appréhender le rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances en termes de quête de légitimité sociale (Meyer et Rowan 1977), de coercition ou de pouvoir via l’influence ou la dépendance (Charreaux 2006).

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Annexe

La procédure de l’analyse

L’analyse est construite de manière à pouvoir tenir compte et traiter le fait que nous procédons à une étude de cas multiples qui est encastrée. Pour ce faire, nous avons opéré sur deux niveaux. Le premier niveau consiste en une analyse intra-terrain. Il est incrusté dans le second qui consiste en une analyse inter-terrains. Concrètement, le premier niveau consiste à synthétiser par hypothèse (que nous regroupons en thèmes), les différents points de vue des sociétés de capital-investissement (ci-après « SCI ») et des PME formant l’alliance et à les opposer. Ceci aboutit, par terrain d’analyse, donc par SCI, à un tableau confrontant le point de vue de la SCI à celui des PME interrogées pour voir s’ils se recoupent. Une fois que cela est fait pour chacun des quatre terrains d’analyse par hypothèse, nous passons au second niveau. Ce dernier ne différencie alors plus les points de vue des SCI et des PME formant les alliances. Il reprend les synthèses intra-terrain et oppose leurs résultats à ceux obtenus pour les autres terrains. L’hypothèse à tester est confirmée ou infirmée si l’ensemble des terrains d’analyse (incluant les premiers niveaux d’analyse qui confrontent terrain par terrain les points de vue des PME formant les alliances et les points de vue des SCI) aboutit à une réponse similaire. Les deux points suivants portent sur le détail des tableaux des analyses des deux niveaux.

Le premier niveau d’analyse

Le premier niveau de l’analyse donne lieu au tableau 4 qui suit. Il y a donc quatre tableaux par hypothèse correspondant aux quatre terrains. Pour chaque hypothèse, nous débutons par (a) le terrain d’analyse Siparex Groupe, poursuivons ensuite par celui de (b) Demeter Partners, puis par celui de (c) Industries et Finances Partenaires pour finir par celui de (d) SCI anonyme.

Tableau 4 : Exemple de tableau d’analyse intra-terrain

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Le tableau 4 présente le cas du tableau le plus complet possible. Si on prend en tant qu’exemple l’hypothèse n° 1, que les opportunités de croissance et, ainsi, le type d’alliance que permettent de former les SCI, sont fonction de leurs compétences et expertise. La variable explicative à analyser est l’expertise de la SCI et nous étudions son impact sur la variable expliquée « la formation d’alliance ». Nous commençons alors l’analyse par le premier terrain, Siparex Groupe. Pour ce faire, nous recensons dans le tableau les points de vue de la SCI et des PME formant les deux alliances via les retranscriptions des entretiens menés. Dans la plupart des cas, une des PME participant à l’étude intervient dans les deux exemples d’alliances. C’est pour cette raison qu’il y a souvent trois dirigeants d’entreprises qui témoignent et non quatre (une alliance avait été définie, pour la partie empirique, comme une relation entre deux entreprises, même si en principe, une alliance est une relation entre au moins deux entreprises). Nous commençons par recenser l’avis général de la SCI et des PME quant à la réputation de la SCI. Ensuite, nous opposons leurs points de vue sur le lien entre la réputation de la SCI et la formation d’alliances pour ses participations. Une distinction entre les deux types d’alliances intra et extra est faite si nécessaire. Dans le cas où les points de vue divergent, nous en analysons la raison. Est-ce dû au contexte ou y a-t-il une réelle divergence ? Ceci est fait successivement pour les quatre terrains.

Le second niveau d’analyse

Dans le second niveau de l’analyse, les quatre tableaux intra-terrain du niveau 1 sont à leur tour synthétisés dans un tableau final (voir l’exemple du tableau 5) qui confronte la synthèse du point de vue global pour chaque terrain à celui des autres terrains. Ainsi, il nous est possible de voir si l’ensemble des terrains conforte ou non l’hypothèse, et, surtout confirme (ou non) le mécanisme de causalité présumé en théorie.

Tableau 5 : Exemple de tableau d’analyse inter-terrains

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Le tableau 5 reprend la variable qui est mise à l’épreuve. Dans la première ligne ne se trouvent plus la SCI et les PME formant les alliances afin de confronter leurs points de vue mais bien les quatre terrains avec, sur la seconde ligne, le résumé global du niveau 1 d’analyse pour savoir si le terrain en question supporte ou non l’hypothèse. Dans la troisième ligne, enfin, se trouve la synthèse de l’étude du mécanisme de causalité présumé par les différentes personnes interrogées en niveau 1. Au final, l’hypothèse est confortée ou infirmée si l’ensemble des terrains conduisent à une même conclusion. Si ce n’est pas le cas, il s’en suit une discussion pour en comprendre la raison. L’absence de convergence des différents points de vue est-elle due au contexte spécifique du terrain d’analyse ? Ou l’hypothèse est-elle invalide dans certains contextes spécifiques ? Enfin, même si la variable explicative qui est mise à l’épreuve est bien détectée comme pouvant expliquer le phénomène étudié, il reste à voir si le mécanisme de causalité présumé est conforté ou non.

La détection d’opportunités

En ce qui concerne le rôle des SCI dans la formation d’opportunités de croissance pour ses participations via la formation d’alliances, nous avions argumenté qu’il est tributaire de l’expertise de la SCI.

L’expertise de la SCI

Nous avions posé les deux sous-hypothèses suivantes :

« Nous nous attendons à une formation accrue d’alliances intrasectorielles en présence de SCI régionales ou spécialisées dans le financement d’un secteur d’activité spécifique » (hypothèse 1a)

« Nous nous attendons à une formation accrue d’alliances permettant le développement au niveau international des entreprises y prenant part lorsque la SCI possède des fonds d’investissement dans différents pays » (hypothèse 1b)

Les SCI détectent et permettent à leurs participations de saisir des opportunités de croissance en favorisant la formation d’alliances stratégiques. Ces opportunités et pratiques organisationnelles sont fonction, notamment, des compétences et de l’expérience des SCI. Nous avons ainsi posé l’hypothèse d’un lien entre l’expertise de la SCI et le type d’alliances qu’elle permet de former (H1). Concrètement, nous nous attendons à une formation accrue d’alliances intra- et intersectorielles en présence de SCI focalisant leurs investissements dans certains secteurs (H1a), et, à une formation accrue d’alliances permettant le développement à l’international des entreprises y prenant part, lorsque la SCI possède des fonds d’investissements dans différents pays (H1b). Vérifions, à présent, la plausibilité de ce mécanisme de causalité au travers de nos différents cas.

Le premier niveau d’analyse

(a) Siparex Groupe

Les points de vue de la SCI et des PME ont été analysés sur la base des retranscriptions d’entretiens et regroupés dans le tableau 6 qui suit. Nous recensons et opposons les points de vue de la SCI et des PME sur le lien entre l’expertise de Siparex Groupe et la formation d’alliances pour ses participations. Le plus souvent, ils se rejoignent. Les réponses sont détaillées juste après.

Tableau 6 : Le terrain Siparex Groupe face aux hypothèses de numéros 1a et 1b

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Situation générale

Siparex Groupe est une SCI généraliste, intervenant dans différents types de secteurs. Elle a un ancrage national, voire international, avec une organisation régionale.

Impact de l’expertise de la SCI sur la formation d’alliances

Le point de vue de la SCI

Pour la SCI, il y a un lien entre son expertise et la formation d’alliances dans le sens où Siparex Groupe est une SCI généraliste et elle intervient dans la formation de tous types d’alliances. Les alliances intra-portefeuille se forment au travers de l’ensemble des participations provenant de tous les secteurs et non majoritairement au sein d’un même secteur d’activité. Le directeur associé interrogé explique : « … c’est au travers de toutes les participations. C’est l’avantage d’avoir une structure centrale avec les deux personnes qui s’en occupent à temps plein et qui ont une vision globale de toutes nos participations. »

En raison de ses quelques bureaux situés en dehors de la France, Siparex Groupe intervient également dans la formation d’alliances à l’international. Dans ce type d’alliance, cependant, le souhait ou l’idée d’alliance provient généralement du dirigeant de l’entreprise accompagnée. Siparex Groupe met alors tout en œuvre pour aider le dirigeant dans son projet. La personne interrogée indique : « Oui, on la mettrait en relation avec un spécialiste, un expert à l’international, avec un avocat spécialisé dans les contrats avec des correspondances dans plusieurs pays, etc. … si par exemple, il y a une entreprise qui veut trouver un fournisseur marocain dans un secteur bien précis, on va demander à nos homologues au Maroc si elles ont des noms, des contacts et si oui, on va mettre les entreprises en relation. »

Le point de vue des PME

Pour le dirigeant de l’entreprise Mooviin, Siparex intervient dans la mise en relation de son entreprise pour tous les types d’alliances, du moment qu’elles fassent sens. Il n’y a pas d’intervention spécifique de Siparex Groupe pour un type particulier. Pour la dirigeante de l’entreprise Sophem, Siparex Groupe permet de former des alliances surtout intra-sectorielles pour son entreprise. Ceci est dû au fait que cela correspond à ses besoins et que Siparex Groupe dispose de participations dans le secteur d’activité de l’entreprise Sophem. Cependant, la SCI investit également dans d’autres types de secteurs et pourrait mettre l’entreprise Sophem en relation avec des entreprises appartenant à d’autres secteurs. Actuellement, cela ne correspond pas aux besoins de l’entreprise. Pour le dirigeant de l’entreprise Méséo, il y a un lien entre l’expertise de Siparex Groupe et le type d’alliances qu’il lui permet de former. L’expertise est, selon lui, régionale.

En somme, nous pouvons retenir que l’ensemble des personnes interrogées conclut qu’il y a un lien entre l’expertise de Siparex Groupe et le type d’alliances que la SCI permet de former. Mis à part le dirigeant de l’entreprise Méséo, les personnes interrogées sont d’accord pour dire que l’expertise de Siparex Groupe qui est une SCI généraliste, permet également la formation de tous types d’alliances, au travers de tous secteurs.

(b) Demeter Partners

Le tableau 7 présente les points de vue de la SCI et des PME sur le lien entre l’expertise de Demeter Partners et la formation d’alliances pour ses participations. De façon générale, ils sont proches. L’analyse se base sur les retranscriptions d’entretiens. Les réponses sont détaillées juste après.

Tableau 7 : Le terrain Demeter Partners face aux hypothèses de numéros 1a et 1b

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Situation générale

Demeter Partners est une SCI sectorielle, d’envergure nationale, voire internationale dans les pays où la SCI est présente, donc en Belgique, Espagne, Allemagne, Royaume-Uni et aux Etats-Unis.

Impact de l’expertise de la SCI sur la formation d’alliances

Le point de vue de la SCI

Selon le directeur des participations interrogé auprès de Demeter Partners, il y a bien un lien entre l’expertise de la SCI et le type d’alliance qu’elle permet de former. En particulier, il y a un lien entre le fait que Demeter Partners soit une SCI sectorielle ; elle permet ainsi la formation fréquente d’alliances sectorielles nationales ou sectorielles transfrontalières dans les pays où elle est implantée. La personne interrogée explique : « Oui, tout à fait, oui. Et, encore une fois, on est un peu particulier, parce que l’on est un fonds sectoriel. Donc on peut faire plus facilement ce genre de choses qu’un fonds généraliste. On a des sociétés qui sont dans le même genre de business. Sauf peut-être après, une société que l’on aurait dans notre portefeuille et qui ferait des logiciels de comptabilité. Là, tout le monde a besoin de logiciels de comptabilité … Mais bon, c’est plus facile quand on est un fonds sectoriel de faire ce genre de choses [former des alliances pour les entreprises en participation] que lorsqu’on est un fonds généraliste. »

Le point de vue des PME

Pour le dirigeant de l’entreprise Comarth, il y a un lien entre l’expertise de Demeter Partners et la formation d’alliances pour son entreprise lorsque l’idée d’alliance provient de la SCI. Dans le cas contraire, la SCI peut également être impliquée dans des alliances non directement en lien avec son expertise. Selon le dirigeant de l’entreprise IES, partenaire à l’entreprise Comarth au sein d’une alliance, il y a un lien entre l’expertise de Demeter Partners et le type d’alliances qu’elle permet de former. Ainsi, il s’exprime face à la question s’il y a un lien : « Oui, car Demeter est sectoriel. Il a donc une compréhension assez rapide dans le métier de ses participations. »

Le dirigeant de l’entreprise Panosol partage le point de vue d’un lien entre l’expertise de Demeter Partners et le type d’alliances qu’elle lui permet de former. Il s’exprime ainsi : « De manière indirecte, le lien est le fait qu’il soit dans le portefeuille de participations. On a déjà parlé d’autres entreprises. C’est vrai que pour faire des mises en relation rapides avec le président, il faut qu’il soit actionnaire de la société. » Dans son cas, les alliances formées sont intrasectorielles et intersectorielles : « Oui, tout à fait, intra. On a eu dernièrement une autre mise en relation qui était intersectorielle. » Concernant l’alliance intersectorielle, il s’agit d’une mise en relation avec une entreprise d’un secteur d’activité sur lequel l’entreprise Panosol n’était pas encore présente mais souhaitait aller. Ainsi, le dirigeant de l’entreprise Panosol explique : « C’était la pompe à chaleur, un secteur sur lequel on souhaitait aller, sur lequel on voulait une mise en relation. Ça s’est fait tout de suite et voilà. Petit à petit le contact a été pris, tranquillement et, même aujourd’hui où Demeter n’est plus actionnaire, on continue à être en relation, à échanger, parce qu’il y a de la confiance qui a été gagnée. »

En résumé, nous pouvons retenir que l’ensemble des personnes interrogées attestent d’une corrélation positive entre l’expertise de Demeter Partners et le type d’alliances que la SCI permet de former. Il s’agit d’une SCI sectorielle d’envergure nationale, voire internationale qui permet, principalement, la formation d’alliances intrasectorielles voire intersectorielles. Elle permet également la formation d’alliances tant nationales que transfrontalières, généralement, entre entreprises de pays où elle est présente.

(c) Industries et Finances Partenaires (I&FP)

Comme pour les terrains précédents, les points de vue de la SCI et des PME ont été analysés sur base des retranscriptions d’entretiens et regroupés dans le tableau 8 qui suit. De façon générale, leurs points de vue sur le lien entre l’expertise d’I&FP et la formation d’alliances pour ses participations convergent. Les réponses sont détaillées juste après.

Tableau 8 : Le terrain Industries et Finances Partenaires face aux hypothèses de numéros 1a et 1b

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Situation générale

I&FP est spécialisée dans les formations de build-ups, donc la consolidation sectorielle au niveau national. La SCI est particulièrement compétente dans certains secteurs comme ceux de la distribution, de l’agro-alimentaire, ou du BTP (Bâtiment et Travaux Publics).

Impact de l’expertise de la SCI sur la formation d’alliances

Le point de vue de la SCI

Selon le directeur associé interrogé auprès d’I&FP, il y a clairement un lien entre l’expertise d’I&FP et la formation d’alliances pour ses participations. Ainsi, il indique : « Et bien oui, dans le sens où on fait pas mal d’opérations dans les secteurs, par exemple de la distribution et bien on va être un petit peu amené à être bien meilleur dans les alliances, dans le build-up dans ces domaines-là. Parce qu’on a bien compris comment cela fonctionnait. Idem dans l’agro-alimentaire, idem dans le BTP (bâtiment et travaux publics). Des gens comme Céréa vont vous répondre, alors eux c’est flagrant comme ils ne font que de l’agro-alimentaire. Oui, très clairement, cela doit énormément jouer. Mais nous, effectivement, … ». Face à la question si les idées à des alliances lui venaient plus facilement dans certains secteurs, il répond « Plus facilement, oui. C’est certain. ». La réponse à la question si l’on devrait, en conséquence, observer plus d’alliances dans et au sein de certains types de secteurs, est également affirmative.

Le point de vue des PME

Pour le dirigeant de l’entreprise Océane de Restauration, il y a clairement un lien entre l’expertise d’I&FP et le type d’alliances formées. Il s’agit essentiellement d’alliances intra-sectorielles étant donné que la SCI est spécialisée dans les regroupements sectoriels. Ainsi, il s’exprime : « Oui ce sont des regroupements d’entreprises appartenant à un même secteur. Donc, oui, le fonds intervient surtout dans la mise en relation d’entreprises appartenant à un même secteur. » Le dirigeant de l’entreprise Centrale de Restauration Martel ne perçoit pas cela de la même façon. Ainsi, il s’exprime : « Non, pas forcément, non. Non, parce qu’Industries et Finances Partenaires ne connaissait pas le métier enfin M. Brémond. Les synergies se sont plus faites par rapport aux besoins immédiats et pas par rapport à une compétence spécifique. Ce n’est vraiment pas un build-up qu’ils maîtrisaient niveau cœur de métier. Donc ça s’est fait plus sur des plans d’actions de synergies, de réduction de coûts que d’apports de compétences. » En revanche, il admet bien avoir été mis en relation avec des entreprises du même secteur d’activité et les idées des synergies entre les entreprises sont également venues de la SCI. Leur mise en œuvre, en revanche, résulte de discussions collégiales entre la SCI et les membres du build-up auquel appartient l’entreprise.

En conclusion, nous pouvons retenir qu’il y a bien un lien entre l’expertise d’I&FP et le type d’alliances que la SCI permet de former. Son domaine d’expertise est le regroupement sectoriel au niveau national. Les alliances se font alors principalement entre entreprises participant à un regroupement sectoriel. Elles sont donc pour la plupart des alliances intrasectorielles d’envergure nationale.

(d) SCI anonyme

En nous basant sur les retranscriptions d’entretiens, nous analysons les points de vue de la SCI et des PME sur le lien entre l’expertise de SCI anonyme et la formation d’alliances pour ses participations. Ils sont regroupés dans le tableau 9 qui suit. De façon générale, ils se recoupent plus ou moins. Les réponses sont détaillées juste après.

Tableau 9: Le terrain SCI anonyme face aux hypothèses de numéros 1a et 1b

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Situation générale

SCI anonyme est une SCI régionale et sectorielle. Elle intervient en Lorraine et dans le domaine des matériaux.

Impact de l’expertise de la SCI sur la formation d’alliances

Le point de vue de la SCI

Selon le directeur d’investissement interrogé auprès de SCI anonyme, il y a un lien entre l’expertise de la SCI et le type d’alliances qu’elle permet à ses participations de former. « Oui, effectivement » s’exprime-t-il. Il s’agit surtout d’alliances régionales et intra-sectorielles. De façon plus générale, il indique : « Je pense qu’on est plus à même de générer des alliances parce qu’on évolue sur un territoire plus petit, dans des domaines industriels proches. Donc on va avoir plus d’idées, plus d’opportunités et de probabilité dans la formation d’alliances que des fonds qui sont très généralistes et internationaux, par exemple. »

Le point de vue des PME

Le dirigeant de l’entreprise WWW n’est pas convaincu d’un lien entre l’expertise de SCI anonyme et le type d’alliances que la SCI permet de former. Il est d’accord pour dire que SCI anonyme a une certaine facilité dans la formation de certains types d’alliances (intersectorielles, par exemple). Par contre, SCI anonyme mettrait tout en œuvre pour accompagner et aider sa participation dans la formation de tout autre type d’alliance si c’est souhaité et si elle fait sens au niveau de la stratégie poursuivie. Selon le dirigeant de l’entreprise YYY, il y a bien un lien entre l’expertise de SCI anonyme et le type d’alliances qu’il permet de former pour ses participations. Il le justifie ainsi : « Oui. Oui, parce que SCI anonyme a diverses participations et, pour l’instant, il n’y en a que deux qui peuvent être mises en relation avec nous. »

En somme, nous pouvons retenir qu’il y a un lien entre l’expertise de SCI anonyme et le type d’alliances que la SCI permet de former. La SCI est sectorielle et régionale et intervient principalement et avec plus de facilités dans la formation d’alliances intra- ou intersectorielles et régionales. Cela n’empêche cependant pas la SCI d’accompagner également ses participations pour la formation d’autres types d’alliances.

Le second niveau d’analyse

Après avoir analysé, terrain par terrain les points de vue des SCI, d’une part, et des PME formant les alliances, d’autre part, nous opposons maintenant le résumé obtenu pour chaque terrain à ceux des autres (tableau 10).

Tableau 10 : Synthèse inter-terrains face aux hypothèses de numéros 1a et 1b

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L’hypothèse générale d’un lien entre l’expertise de la SCI et le type d’alliances formées trouve appui au travers des quatre terrains d’analyse. Les SCI sectorielles et/ou régionales interviennent surtout dans la formation d’alliances intra- ou intersectorielles et/ou d’envergure régionale. La SCI de type généraliste intervient, quant à elle, dans la formation d’alliances au travers de tous les types de secteurs. Les SCI d’envergure nationale ont plus tendance à permettre la formation d’alliances au niveau national, alors que les SCI détenant des bureaux à l’étranger permettent plus fréquemment la formation d’alliances transfrontalières entre leurs participations. Ces faits n’excluent pas que les SCI puissent également intervenir dans la formation d’alliances au-delà de leur domaine d’expertise. Les sous-hypothèses 1a et 1b préconisant une formation accrue d’alliances intrasectorielles ou intersectorielles dans le cas d’une SCI sectorielle et une formation accrue d’alliances transfrontalières en présence d’une SCI d’envergure internationale se voient ainsi confortées.

Le point de vue SCI

A la lumière des théories cognitives et selon le point de vue des SCI, nous avons argumenté que la formation d’alliances constitue un moyen de différenciation sur le marché du CI, ce qui permet à la SCI de disposer d’un avantage compétitif (hypothèse 2). Cette hypothèse est à son tour à mettre à l’épreuve empirique.

« L’apport de contacts permettant la formation d’alliances constitue pour les SCI un moyen de différenciation sur le marché du CI » (hypothèse 2)

Le premier niveau d’analyse

(a) Siparex Groupe

Une synthèse des points de vue de la SCI et des PME sur le lien entre l’activité de formation d’alliances de la SCI et son activité de différenciation sur le marché du CI est présentée dans le tableau 11 qui suit. L’analyse s’est faite sur la base des retranscriptions d’entretiens. De façon générale, les opinions des différents participants ne se recoupent pas. Les réponses sont détaillées juste après.

Tableau 11: Le terrain Siparex Groupe face à l’hypothèse numéro 2

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Le point de vue de la SCI

La formation d’alliances pour ses participations constitue bien pour Siparex Groupe un moyen de différenciation sur le marché du CI. Le Club Siparex a été créé notamment dans cet objectif, il y a plus de 36 ans. La personne interrogée indique : « Ça a toujours été une volonté de Siparex de cultiver cette dimension de mise en relation qui est pour nous un facteur de différenciation par rapport aux autres acteurs du capital investissement. »

Le point de vue des PME

La dirigeante de l’entreprise Sophem indique : « Dans leur présentation, ils le mettaient en avant, c’était un plus puisque, bon, on avait contacté aussi d’autres fonds, et, ils se mettaient en avant par rapport à ça, oui. » Pour le dirigeant de l’entreprise Méséo, la mise en relation au sein d’alliances n’a pas été perçue par lui comme un moyen de différenciation de la part de Siparex Groupe. De toute façon, pour lui, ce n’est pas un service d’une grande importance. C’est un service complémentaire. Le dirigeant de l’entreprise Mooviin rejoint le point de vue précédent. Il indique : « Non. Non, absolument pas. Quand Siparex vient, ce n’est pas ça qu’il va mettre en avant. »

En somme, ces témoignages indiquent une volonté de Siparex Groupe de se différencier sur le marché du CI, notamment par l’apport de contacts pour la formation d’alliances. Ce fait n’est cependant pas toujours perçu par les dirigeants des entreprises accompagnées.

Demeter Partners

En nous basant sur les retranscriptions des entretiens, nous avons analysé et synthétisé les points de vue de la SCI et des PME sur l’activité de formation d’alliances de la SCI comme moyen de différenciation sur le marché du CI. Un aperçu est donné dans le tableau 12 qui suit. Globalement, les points de vue de la SCI et des PME ne se recoupent pas. Les réponses sont détaillées juste après.

Tableau 12: Le terrain Demeter Partners face à l’hypothèse n° 2

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Le point de vue de la SCI

Pour Demeter Partners, le service de formation d’alliances est bien un moyen de se différencier sur le marché du CI. Le directeur des participations interrogé indique : « Oui. Nous, au sein de Demeter, on a également ce qu’on appelle le club Demeter, le club des entrepreneurs. … Voilà. C’est ça qu’on met en avant aussi systématiquement. C’est même dans notre plaquette recto verso. … par rapport à un fonds généraliste, on peut leur dire qu’ils ont un endroit où se réunir ; on a un forum sur le site qui est réservé aux gens du club. Et puis, tous les trois mois, ils se réunissent, ils font du business ensemble ; on les réunit autour d’une thématique qui est liée à leur secteur en général. Donc, effectivement, ce sont des choses qui sont plus difficiles à proposer pour un fonds généraliste. »

Le point de vue des PME

Pour le dirigeant de l’entreprise Comarth, il lui est difficile de dire si Demeter Partners a mis en avant son service de formation d’alliances lors de l’approche de son entreprise étant donné qu’il n’était pas présent à ce moment. Mais il ne pense pas et ce fait n’a pas pesé sur sa décision de travailler avec la SCI. Le dirigeant de l’entreprise IES partage ce point de vue. Il indique : « Non. Après, oui, ça nous intéressait qu’ils nous apportent des contacts mais ils se différencient parce qu’ils sont sectoriels et, surtout, ce ne sont pas juste des financiers mais ils ont une culture d’ingénieur et d’entreprise. »

En somme, ces témoignages indiquent que pour Demeter Partners, l’apport de contacts pour la formation d’alliances est un des éléments de son package de différenciation. L’élément de formation d’alliances qui en fait partie n’est cependant pas primordial ou perçu comme décisif par les dirigeants d’entreprise.

c) Industries et Finances Partenaires (I&FP)

Les points de vue de la SCI et des PME ont été analysés sur la base des retranscriptions d’entretiens et regroupés dans le tableau 13 qui suit. Nous recensons et opposons les points de vue de la SCI et des PME sur l’activité de formation d’alliances de la SCI comme moyen de différenciation sur le marché du CI. Dans l’ensemble, les points de vue de la SCI et des PME ne se rejoignent pas. Les réponses sont détaillées juste après.

Tableau 13: Le terrain Industries et Finances Partenaires face à l’hypothèse numéro 2

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Le point de vue de la SCI

I&FP utilise bien son réseau de contacts pour se différencier sur le marché du CI. Ainsi, selon le directeur associé : « Tout le monde revendique avoir un réseau. Sauf que nous on dit qu’il existe. » La distinction première d’I&FP pour se différencier sur le marché du CI reste cependant bien la spécialisation dans la consolidation sectorielle.

Le point de vue des PME

Pour le dirigeant de l’entreprise Centrale de Restauration Martel, l’apport de contacts pour la formation d’alliances n’a pas été mis spécifiquement en avant par I&FP pour se différencier sur le marché du CI. C’est plutôt un plus qui lui a été apporté par la suite. Le dirigeant de l’entreprise Océane de Restauration rejoint ce point de vue. Il indique : « Non. En tout cas, je ne l’ai pas perçu comme ça. Il s’est différencié par le projet industriel qu’il avait pour Océane de Restauration. »

En résumé, ces témoignages indiquent que pour I&FP, l’apport de contacts pour la formation d’alliances est un des éléments de son package de différenciation. L’élément de formation d’alliances qui en fait partie n’est cependant pas primordial ou perçu comme décisif par les dirigeants d’entreprise. Ce qui est décisif est le cœur de métier d’I&FP, la spécialisation dans la consolidation sectorielle et, ainsi, les projets proposés aux dirigeants souhaitant vendre leur entreprise.

(d) SCI anonyme

Comme pour les terrains précédents, les points de vue de la SCI et des PME ont été analysés sur la base des retranscriptions d’entretiens et regroupés dans le tableau 14 qui suit. Nous y opposons les points de vue de la SCI et des PME sur l’activité de formation d’alliances de la SCI comme moyen de différenciation sur le marché du CI. De façon générale, les points de vue de la SCI et des PME sont distincts. Les réponses sont détaillées juste après.

Tableau 14: Le terrain SCI anonyme face à l’hypothèse numéro 2

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Le point de vue de la SCI

Selon le directeur d’investissement interrogé auprès de SCI anonyme, la formation d’alliances pour ses participations constitue un moyen de différenciation sur le marché du CI.

Le point de vue des PME

Selon le dirigeant de l’entreprise WWW, SCI anonyme n’a pas mis en avant le service de formation d’alliances pour se différencier sur le marché du CI. Il s’agit plutôt d’un service qui lui a été apporté par la suite. Ainsi, il indique : « Oui. Je ne pense pas que ce soit en cela qu’il va se différencier des autres. Après, je ne sais pas, je n’ai pas non plus l’expérience des autres. Là, où il y a une grande différence par rapport aux autres, c’est qu’il est territorialisé, et, que c’est un fonds qui est spécialisé dans les matériaux. C’est un fonds sur les matériaux et non sur l’agro-alimentaire qui va avoir des participations dans l’agro-alimentaire, dans l’énergie, dans l’aéronautique, dans le service, dans l’informatique ou autre chose, mais toujours en lien avec les matériaux. Donc, forcément, les entreprises qui sont dans le fonds, qui sont dans le portefeuille, ont toutes un point commun : les matériaux. Soit, ce sont des utilisateurs, soit des producteurs, soit des transformateurs ou des constructeurs de matériaux. Donc, forcément, il y a naturellement un potentiel non nul que des entreprises de ce fonds puissent avoir des intérêts communs et puissent travailler ensemble. »

Le dirigeant de l’entreprise YYY partage ce point de vue. Il indique : « Non, non, ça n’a pas été mis en avant. Ça a été un plus qui est venu par la suite. … Cette possibilité [la mise en relation] avait été évoquée. Mais cela n’a influencé en rien la décision d’une mise en relation entre SCI anonyme et YYY. Ce n’était pas déterminant. Ça l’était peut-être un peu pour eux. C’est-à-dire que dans le choix des entreprises, il fallait qu’il y ait quand même une certaine synergie ou certains contacts comme, on est au conseil d’administration du pôle Fibres. Maintenant, c’est sûr que dans leur choix de portefeuille, il fallait qu’il y ait quand même une certaine synergie, une certaine complémentarité ou une certaine unité dans le choix de leurs participations. Ça, c’est sûr. Mais, pour moi, ce n’était pas déterminant du tout ; pour eux, plus. »

En somme, ces témoignages indiquent que pour SCI anonyme, l’apport de contacts pour la formation d’alliances est un des éléments de son package de différenciation. L’élément de formation d’alliances qui en fait partie n’est cependant pas primordial ou perçu comme décisif par les dirigeants d’entreprise. Ce qui est décisif est que SCI anonyme soit une SCI régionale et spécialisée dans le domaine des matériaux.

Le second niveau d’analyse

Après avoir analysé, terrain par terrain, les points de vue des SCI, d’une part, et des PME formant les alliances, d’autre part, nous confrontons maintenant le résumé obtenu pour chaque terrain à ceux des autres (tableau 15).

Tableau 15 : Synthèse inter-terrains face à l’hypothèse numéro 2

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Au travers des quatre terrains d’analyse, il ressort clairement une disparité entre les points de vue des SCI, d’une part, et celui des PME, d’autre part, quant à l’hypothèse 2. Pour l’ensemble des SCI objets de l’analyse, la mise à disposition de contacts pour la formation d’alliances fait partie de leur package de différenciation sur le marché du CI. En revanche, ceci ne semble pas être particulièrement perçu par les dirigeants des PME interrogés. Pour ces derniers, si ce fait a été mentionné lors de l’approche de la SCI, il n’a alors pas été décisif dans leur décision de travailler avec la SCI. Souvent, aussi, la formation d’alliances grâce à la SCI apparaît davantage comme un plus qui leur a été apporté par la suite. Pour les dirigeants des entreprises interrogés, les SCI se sont distinguées soit par le projet qu’elles leur proposaient de réaliser (c’est le cas d’I&FP), soit encore par le fait qu’elles sont sectorielles (c’est le cas de Demeter Partners et de SCI anonyme), soit par leur ancrage régional, national ou international.

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Notes

1 Notre propre traduction: « The Caisse de dépôt et placement du Québec and AXA Private Equity have entered into a partnership to better support Québec- and European-based businesses with international development prospects »… « This partnership is fully in keeping with the Axa Private Equity tradition to help the businesses we invest in to develop both industrially and geographically »… « The partnership hopes to address global distribution, supplier search, research and development joint ventures, strategic alliances and international takeovers ».

2 Connu en anglais sous la dénomination « Knowledge-Based View » (Conner et Prahalad 1996, p. 477).

3 Une sortie rapide par IPO (« Initial Public Offering » correspondant à une entrée en bourse de l’entreprise accompagnée), est considérée comme un indicateur de succès.

4 Suivant la distinction adoptée, la Relational-based View (Dyer et Singh 1998) fait partie de l’approche cognitive.

5 Autrement dit, qui appartient au portefeuille de participations de la société de capital-investissement.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Kirsten Burkhardt, « Une approche cognitive du rôle des sociétés de capital-investissement dans la formation d’alliances », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 19-3 | 2016, mis en ligne le 19 octobre 2016, consulté le 17 octobre 2017. URL : http://fcs.revues.org/1820 ; DOI : 10.4000/fcs.1820

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Auteur

Kirsten Burkhardt

Université de Bourgogne-Franche Comté, IAE Dijon, laboratoire CREGO (EA 7317)
Adresse postale : 2, Bd Gabriel BP26611 F-21066 Dijon Cedex, France.
Email : kirsten.burkhardt@u-bourgogne.fr

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