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Les mécanismes de gouvernance disciplinaires et cognitifs en Equity Crowdfunding : Le cas de la France

Disciplinary and Cognitive Governance Mechanisms within Equity Crowdfunding: The French case
Carine Girard et Catherine Deffains-Crapsky

Résumés

Le crowdfunding apparaît de plus en plus comme une source alternative de financement. Même s’il ne représente qu’une faible part du financement de l’économie, sa progression est fulgurante. L’originalité de l’Equity-Crowdfunding (ECF) est de permettre à la foule de participer à une aventure entrepreneuriale en devenant actionnaire. Notre question de recherche est relative aux mécanismes de gouvernance actionnés par les plateformes d’ECF pour gérer la relation « foule-porteur de projet », lors des phases de pre et post-investissement. Grâce à une étude qualitative portant sur six plateformes françaises d’ECF, nous mettons en évidence et expliquons le recours à un ensemble de mécanismes de gouvernance cognitifs et disciplinaires.

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Texte intégral

Introduction

1Le financement participatif ou « CrowdFunding » (CF) apparaît de plus en plus comme une source alternative de financement de l’économie. Selon Belleflamme et al. (2014, p. 588), le CF se définit comme « an open call, mostly through the Internet, for the provision of financial resources either in form of donation or in exchange for the future product or some form of reward to support initiatives for specific purposes ». L’Equity CrowdFunding (ECF) entre dans cette définition. En effet, les plateformes internet peuvent proposer à la foule de souscrire des titres financiers et d’entrer au capital des porteurs de projets à la recherche de fonds. Alhers et al. (2015) définissent l’ECF comme « a method of financing, whereby an entrepreneur sells a specified amount of equity or bond-like shares in a company to a group of (small) investors through an open call for funding on Internet-based platforms ».

  • 1 http://financeparticipative.org/barometre-du-crowdfunding-2015/

2Ce nouveau mode de financement représente encore une faible part du financement de l’économie. Cependant, sa médiatisation est importante, sa croissance fulgurante et son rôle de catalyseur dans la montée en puissance des initiatives entrepreneuriales est de plus en plus souvent mentionné. Ainsi, selon le baromètre de Financement Participatif France1, 296,8 millions d’euros ont été collectés, en 2015. Ce montant a doublé par rapport à l’année 2014. Le prêt (66% des montants collectés) reste la forme de financement participatif privilégiée. En revanche, en 2014, si le don suivait le prêt, en 2015, force est de constater que le don et l’equity ont permis de lever un montant quasi équivalent (avec 50,2 millions d’euros pour le don et 50,3 millions d’euros pour l’equity). On constate également cet engouement par le nombre de plateformes créées (Dushnitsky et al. 2016). Fin juin 2016, l’Association Financement Participatif France (AFPF) dénombrait, parmi ses adhérents, 27 plateformes d’ECF.

3Cet essor a été facilité par un cadre juridique souple et attractif. Les entreprises qui ouvrent leur capital via une plateforme d’ECF ne sont pas obligées de rédiger un prospectus visé par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) si le montant levé n’excède pas 1 million d’euros sur 12 mois consécutifs. Cet assouplissement de la réglementation s’est accompagné de la création du statut réglementé de CIP (Conseiller en Investissement Participatif). Selon l’ORIAS, organisme pour le registre unique des intermédiaires en assurance, banque et finance, fin juin 2016, 35 plateformes, dont certaines ne proposent que des projets immobiliers, ont le statut de CIP. Dans le cadre de l’ordonnance n°2014-559 du 30 mai 2014, ce statut permet à un site internet remplissant les caractéristiques fixées par l’AMF d’offrir, à la foule, des actions ordinaires ou des obligations à taux fixe émises par une entreprise.

4Les quelques recherches sur l’ECF se focalisent sur son développement (Hornuf et Schwienbacher 2014) ; les déterminants du succès de la levée de fonds (Ahlers et al. 2015) ; les motivations de la foule à investir en capital (Hervé et al. 2016 ; Meric et al. 2015) ; ainsi que la gouvernance des entreprises financées par ECF (Bessière et Stéphany 2015 ; Ley et Weaven 2011).

5Dans leur étude exploratoire, Bessière et Stéphany (2015) mettent en évidence le modèle organisationnel proposé par la plateforme d’ECF WiSEED. Les mécanismes de gouvernance qui y sont décrits sont propres au modèle organisationnel WiSEED. Il en existe d’autres que nous proposons d’identifier. En ECF, l’ouverture du capital d’une société suppose la mise en relation d’un porteur de projet et de la foule sur une plateforme internet. Cette dernière a alors pour rôle d’orchestrer la levée de fonds (Ordanini et al. 2011) entre deux groupes utilisateurs. Il en résulte un dispositif complexe et dynamique, étant donné que l’enjeu est d’ajuster la gouvernance des sociétés financées en ECF en fonction de communautés d’utilisateurs. D’où la nécessité de mener une réflexion plus approfondie de la gouvernance des sociétés financées par ECF. Les enjeux sont d’impliquer des utilisateurs à la réussite de la levée de fonds et, ensuite, de gérer une relation d’agence entre le porteur du projet devenu le mandataire d’une foule d’investisseurs. Dans ce contexte, notre question de recherche est la suivante : quels sont les mécanismes de gouvernance actionnés par les plateformes d’ECF tout au long du processus d’investissement ? L’objectif scientifique est d’expliquer le recours à certaines pratiques et de déterminer si toutes les plateformes adoptent les mêmes mécanismes ou au contraire, s’il existe plusieurs modèles de gouvernance.

6Pour mener à bien notre étude, nous avons adopté une méthode qualitative par le recours à des entretiens semi-directifs auprès des responsables de 6 plateformes françaises, les 4 plus actives et deux plateformes régionales afin d’avoir un échantillon représentatif de la situation actuelle des plateformes d’ECF. L’évolution rapide du crowdfunding nous a amenées à faire des allers-retours successifs entre notre recherche empirique et les théories et concepts relatifs à la gouvernance. Ceci nous a permis de construire une représentation intelligible des objectifs des mécanismes de gouvernance mis en place. Cette première étape vise à améliorer les connaissances dans ce nouveau champ de recherche en relation avec les savoirs admis quant à la gouvernance des jeunes entreprises en forte croissance.

7S’interroger sur les spécificités de la gouvernance de ces sociétés financées par la foule via une plateforme internet d’ECF nécessite dans une première partie de discuter ces mécanismes, selon une perspective à la fois disciplinaire et cognitive de la gouvernance. La seconde partie de l’article sera consacrée à l’étude des 4 plateformes d’ECF leaders en France et de 2 plateformes géographiquement situées dans la région des Pays de la Loire pour illustrer les approches en matière de mécanismes de gouvernance actionnés par les plateformes. En conclusion, cette typologie sera discutée pour éclairer la question de la construction des modèles viables en ECF.

1. Les mécanismes de gouvernance en ECF

  • 2 Le terme cognitif est associé à celui de « gain de compétences », « sachant que les compétences tro (...)

8Plusieurs mécanismes de gouvernance peuvent être actionnés pour à la fois délimiter le pouvoir et influencer les décisions prises par le porteur d’un projet (Charreaux 1997). Selon cette représentation, la gouvernance est un ensemble de mécanismes spécifiques à l’entreprise (e.g. conseil d’administration, AG,…) et non spécifiques (e.g. environnement légal ou réglementaire,…), de nature intentionnelle ou spontanée. Dans le cadre de l’approche juridico-financière de la gouvernance, ces mécanismes ont pour fonction de gérer de potentiels conflits d’intérêts entre le porteur du projet et la foule d’investisseurs. Leur rôle est alors de contrôler et d’orienter les décisions du porteur du projet de manière à ce que les intérêts des investisseurs soient respectés. Selon une approche élargie de la gouvernance intégrant la vision cognitive, les mécanismes de gouvernance n’ont pas pour unique vocation à discipliner mais doivent également permettre au porteur du projet de bénéficier de leviers cognitifs2, mettre à l’épreuve ses schémas cognitifs et prévenir ou corriger ses erreurs (Charreaux et Wirtz 2006).

1.1. La dimension cognitive des mécanismes de gouvernance

9Dans le financement par ECF, ce dispositif cognitif joue un rôle important (Bessière et Stéphany 2015 ; Bessière et Stéphany 2014a ; 2014b). Il exerce un pouvoir non contraignant laissant toute latitude au porteur de projet (et à son équipe) pour collecter des informations, mobiliser les connaissances et l’expertise des membres de ses réseaux sociaux et ceux de la foule. Si ce dispositif caractérise le financement des entreprises en forte croissance (Bonnet et Wirtz 2011), il est également propre aux modèles du crowdsourcing. D’après Lebraty et Lobre (2015) et Schenk et Guittard (2012), la viabilité de ces entreprises dépend de leur capacité à générer de la valeur par l’implication de la foule et à gérer les relations de confiance entre les communautés d’utilisateurs.

10Grâce à l’implication de la foule à la levée de fonds, l’entreprise solutionne plusieurs difficultés liées à la demande sur un marché potentiel et du time to market (Belleflamme et al. 2014 ; Ordanini et al. 2011 ; Kleemann et al. 2008). Selon Onnée et Renault (2013), la foule est aussi un moyen de renforcer le capital social du porteur d’un projet. Ce capital se compose des ressources réelles et potentielles obtenues par un acteur économique grâce à son réseau de relations dans ses dimensions structurelles, relationnelles et cognitives (Sohrein 2003). Ainsi, faire appel à la foule via une plateforme internet permet de développer des externalités de réseau pour obtenir son avis et accroître la valeur d’un produit ou d’une technologie (Bessière et Stéphany 2015). Tran (2014) indique que l’un des rôles des plateformes internet est d’impliquer des utilisateurs à certaines étapes clés dans un processus de génération d’idées et d’évolution des produits et services. Cette implication de la foule sera d’autant plus importante que le financement se fera ex-ante, c’est-à-dire avant la finalisation du projet (Tomczak et Brem 2013). Par conséquent, de par ses compétences génériques, spécifiques et multiples (Schenk et Guittard 2012), la foule contribue à améliorer le processus de création de la valeur de l’entreprise. 

11Dans le but de créer de la confiance, certaines plateformes de CF mettent en place des mécanismes spécifiques. Selon Gerber et al. (2012), l’e-vote est l’un de ces mécanismes. En tant que vecteur de confiance, il permet de construire un avis stable et motivé de la foule sur la réussite d’un projet à financer via une plateforme internet. Dans leur étude empirique sur données recueillies auprès d’investisseurs enregistrés sur la plateforme d’ECF allemande Seedmatch, Guenther et al. (2014) montrent que les échanges de la foule avec les porteurs de projet sont positivement corrélés avec le montant investi. Comme les auteurs le font remarquer, il s’agit d’un début de confiance mutuelle entre les membres de la foule et le porteur du projet.

12Si certains porteurs de projet souhaitent bénéficier de l’intelligence collective de la foule, d’autres craignent leur folie, leur impulsivité, leur soumission et leur indifférence (Meric et al. 2015). Afin de corriger les biais émotionnels de la foule, certaines plateformes sélectionnent la foule. Selon Meric et al. (2015), cette sélection induit une nouvelle ambiguïté qualifiée de « universel versus exclusif », étant donné que la plateforme est un outil puissant utilisé pour atteindre des objectifs dispersés dans un monde géographiquement éloigné, loin d’un idéal démocratique.

13Pour Surowiecki (2004), certaines conditions doivent être remplies quant à la composition de la foule afin de bénéficier de sa sagesse. La première condition est la diversité pour éviter un raisonnement homogène. La deuxième condition est l’indépendance dans la prise de décision pour éviter les effets de mimétisme. Enfin, la dernière condition est la décentralisation afin de permettre la circulation de l’information et de profiter de l’expertise de certains.

14Certaines plateformes d’ECF choisissent de sélectionner la foule. Leur dispositif sélectif se caractérise par un montant élevé de la contribution minimum demandée à l’investisseur (Hornuf et Schwienbacher 2014) et/ou la mise en place d’une syndication avec des investisseurs professionnels. Selon Agrawal et al. (2015), la syndication avec les Business Angels (BA) présente un premier avantage ; celui de réduire le problème de sélection adverse des projets à financer. D’après Tomboc (2013), la sélection adverse est encore plus forte en ECF que dans les modes classiques de financement. Partant de l’hypothèse que le porteur de projet ne délivre pas toute l’information sur la qualité de son projet (pour des raisons de confidentialité, de difficulté à communiquer sur le projet, ou d’opportunisme), cette asymétrie d’information amène à penser que l’investisseur moyen sur la plateforme ne sera pas capable d’analyser correctement l’information mise à sa disposition (Schwienbacher et Larralde 2012). Selon Tomboc (2013), ce problème est lié au fait que n’étant pas capable d’identifier la bonne ou la mauvaise qualité des projets présentés, l’investisseur va tous les évaluer comme étant de médiocre qualité. Dès lors, les projets de bonne qualité refuseront d’être sous-évalués et risquent de ne plus être présents sur les plateformes de CF. Une telle situation aurait d’autant plus de chances de se produire, qu’il y a peu de barrières à l’entrée sur une plateforme pour un projet (i.e. le ticket de la contribution sera peu élevé).

15La syndication peut permettre de résoudre ce problème de sélection adverse. En tant que mentors des porteurs de projet, l’expérience entrepreneuriale des BA permet de maîtriser le processus de due diligence (. En ECF, la syndication, en nommant un investisseur professionnel chef de file permet de réintroduire de la proximité géographique nécessaire à l’élaboration de la due diligence (Agrawal et al. 2015). En effet, les BA ont tendance à investir à proximité de leur domicile pour entretenir des contacts réguliers en « face à face » avec le porteur du projet (Certhoux et Redis 2015). La réputation du chef de file sera aussi un mécanisme incitatif de nature spontanée (Stévenot-Guéry 2007). Les autres investisseurs de la syndication peuvent ainsi être confiants dans la capacité du chef de file à sélectionner les projets les plus créateurs de valeur. Enfin, elle permet d’exercer un dernier levier de création de valeur, en facilitant le co-investissement avec d’autres investisseurs privés (Bonnet et Wirtz 2011) et en préparant les étapes de financement suivantes. Néanmoins, la syndication est complexe et peut produire des effets destructeurs de valeur (Stévenot-Guéry 2007), dans la mesure où les BA et la foule n’ont ni les mêmes attentes ni le même comportement post-investissement. Afin de prévenir contre tout risque potentiel de conflits d’intérêts, d’autres mécanismes de gouvernance sont actionnés.

161.2. La dimension disciplinaire des mécanismes de gouvernance

17Lors de l’appel de fonds, le modèle qualifié du « tout ou rien » (« all or nothing ») prévient d’un risque de fraude (Tomczak et Brem 2013), étant donné que si le montant des fonds levés n’est pas atteint, l’intégralité des fonds collectés sera reversée aux contributeurs. A l’inverse, le second modèle dit de « tout et plus » (appelé aussi « take it all ») permet au porteur de projet de garder les fonds collectés par la plateforme quel que soit le seuil à atteindre. En France, ces deux modèles ne s’appliquent pas pour l’ECF, étant donné que le Code de commerce impose un seuil de réussite minimal de 75% de la levée des fonds prévu à l’article L. 225-134 du Code de commerce. Ainsi, la réglementation française est un mécanisme non spécifique venant prévenir contre un risque potentiel de fraude.

18Le statut de CIP peut être perçu comme un mécanisme non spécifique, de nature intentionnelle, protégeant l’investisseur. Conformément au règlement général de l’AMF, pour être immatriculée, la plateforme doit mettre en place un accès internet progressif alertant la foule des risques d’illiquidité et de perte en capital. Les plateformes ayant le statut de CIP sont contrôlées par l’association professionnelle à laquelle elles adhèrent. De plus, à compter du 1er juillet 2016, le statut de CIP sera délivré à la condition de souscrire à une assurance civile professionnelle3.

19Cependant le risque d’aléa moral demeure si l’investisseur ne peut pas vérifier les efforts fournis par le porteur du projet pour rentabiliser son investissement, après la levée de fonds. Ce risque sera d’autant plus important que le porteur du projet et l’investisseur seront éloignés géographiquement. Ce problème d’aléa moral peut être résolu par la plateforme ainsi que les BA et les autres investisseurs professionnels en capital (e.g. Venture Capital, VC).

20Contrairement à la foule, les BA ainsi que les VC sont plus actifs dans le suivi des projets financés (Wilson et Testoni 2014). Ce comportement actif se traduit par des conseils pratiques (qualifiés de « hands-on ») des BA et une présence au conseil d’administration des VC dans l’entreprise financée. Si la foule laisse le soin à ces deux communautés d’experts de supporter les coûts liés au contrôle, elle peut aussi déléguer cette fonction à la plateforme d’ECF. En s’appuyant sur l’approche juridico-financière de la gouvernance, Ley et Weaven (2011) vont dans ce sens en émettant la proposition de garantir un siège d’administrateur à la plateforme d’ECF dans l’entreprise financée. Cependant, la foule peut souhaiter être active. Quels sont alors les dispositifs à mettre en place pour impliquer la foule dans le suivi et l’accompagnement du projet ?

21En ECF, Tomczak et Brem (2013) précisent qu’il existe deux modèles : la « holding » et le « club ». La « holding » consiste à créer un véhicule dédié à chaque société financée. Cette holding présente la particularité de réunir l’ensemble des investisseurs au sein d’une même entité juridique afin qu’ils puissent s’exprimer d’une voix commune, lors de la tenue de l’AG de l’entreprise financée. Chez WiSEED, ce sera l’un des chargés de mission de la plateforme qui représentera les intérêts des investisseurs (Bessière et Stéphany 2015). Selon l’approche juridico-financière, le modèle « club » a également pour fonction de prévenir tout risque de conflits d’intérêt entre les investisseurs et le porteur de projet. Cependant, sous l’angle cognitif, sa fonction sera duale, étant donné qu’il aura également comme rôle de créer de l’engagement normatif (i.e. un devoir de rester en relation avec l’entreprise financée) pour bénéficier à nouveau des leviers cognitifs de la foule. Ce dernier dispositif doit être complété par des interactions répétées et directes entre le porteur du projet et la foule (Bessière et Stéphany 2015). Elle facilite, non seulement, la logique cognitive d’échange et de création de ressources cognitives, mais augmente également la réputation du porteur de projet. A l’inverse, l’absence d’interactions réduit la réputation (Agrawal et al. 2013), en tant que mécanisme incitant le porteur du projet à aligner ses intérêts avec ceux de la foule (Wilson et Testoni 2014).

22Enfin, Ley et Weaven (2011) suggèrent que plusieurs modalités de sortie sont à prévoir pour prévenir contre tout risque de mécontentement. Ce risque est d’autant plus important que la foule doit être patiente pour espérer un retour sur investissement dans les 5 à 10 ans (Wilson et Testoni 2014). Par conséquent, ces options de sorties doivent être rapides et prédéterminées (Ley et Weaven 2011). Ces clauses sont mentionnées dans le pacte d’actionnaires. Elles peuvent, par exemple, prévoir la cession forcée des actions détenues par la foule (clause dite de « drag along ») aux BA, eux-mêmes (Hornuf et Schwienbacher 2014). Néanmoins, Hornuf et Schwienbacher (2014) soulignent qu’en ECF, ces arrangements contractuels sont difficiles à mettre en place avec une centaine d’investisseurs et surtout dans le cas où le porteur du projet souhaite se refinancer à nouveau par ECF.

23En conclusion de cette partie, cette revue de la littérature synthétisée dans le tableau 1 met en évidence la variété des dispositifs à la fois cognitifs et disciplinaires pour financer les entreprises en ECF. Elles sont confrontées aux problèmes d’agence et d’asymétrie d’information propres au financement traditionnel. Ces deux problèmes sont particulièrement exacerbés quand il s’agit de financement dit « early stage » (Denis 2004). De plus, ces projets en amorçage, sont confrontés aux problèmes d’asymétrie de connaissance caractérisant le financement de toute jeune entreprise technologique en forte croissance (Bonnet et Wirtz 2011). Mieux comprendre la dynamique de ces dispositifs dans le financement des entreprises en ECF consiste aussi à analyser à chaque étape de pré et post-investissement les relations entre les communautés d’utilisateurs (Wilson et Testoni 2014 ; Mollick 2014 ; Schwienbacher et Larralde 2012 ; Ley et Weaven 2011). L’étude qualitative que nous avons menée permet d’atteindre cet objectif.

Tableau 1 : Le dispositif de gouvernance en ECF

Phases

Enjeux

Dimension cognitive

Dimension disciplinaire

Pré -investissement 

jusqu’à la levée de fonds

Leviers cognitifs exercés par l’implication de la foule

Versus

Biais comportementaux de la foule : affect et sélection adverse

Modèle « ouvert » dit intégratif car impliquant la foule

Modèle sélectif réservé à des experts tels que les BA

Modèle à la fois intégratif et sélectif s’appuyant

sur la syndication avec les BA

Réseaux des communautés d’utilisateurs

e-vote

Post-investissement 

de la levée de fonds à la sortie

Aléa moral

Leviers cognitifs exercés par l’implication de la foule

Risque de conflits d’intérêt

Fortes interactions entre les investisseurs et le porteur du projet

Reporting financier

Modèle « ouvert » orienté Club avec un contrôle direct des investisseurs

Modèle administré orienté « Holding » avec un contrôle indirect des investisseurs via la plateforme

Contrôle direct des BA et capitaux investisseurs

Pactes d’actionnaires

2. Le design de gouvernance des entreprises financées en ECF, en France

24Notre étude a pour objectif d’identifier comment et pourquoi les plateformes d’ECF répondent aux problématiques de gouvernance disciplinaire et cognitive. Afin de faire émerger les mécanismes de gouvernance actionnés pendant la phase de pré et post-investissement, notre étude exploratoire à visée explicative s’est déroulée en deux étapes. L’analyse des verbatims nous a permis d’éclairer la diversité des mécanismes, d’approfondir les objectifs visés et de mieux rendre compte de la réalité des pratiques.

2.1. La méthodologie et la description des données

25Dans une première étape, nous avons dressé une liste des plateformes d’ECF. Ce recensement a été réalisé à partir du site internet de BpiFrance, de l’annuaire du CF disponible sur les sites www.alloprod.com et du site interne de l’ORIAS. Au 1er février 2016, 42 plateformes d’ECF ont pu être identifiées. Leur description a été complétée par une étude des sites internet de chacune des plateformes. Cette première analyse a été enrichie par une revue de ressources documentaires professionnelles en lien avec le CF (données secondaires), en particulier d’interventions d’experts sur les sites tels que www.scoop.it et www.goodmorningcrowdfunding.com.

26Ce premier recensement nous a conduit à sélectionner les deux plateformes leader en ECF Anaxago et WiSEED, du fait du nombre élevé de projets financés depuis leur création. Nous avons aussi retenu les plateformes SmartAngels et FinanceUtile qui occupent respectivement la troisième et quatrième position en termes de projets financés. Etant donné qu’une partie de ce travail exploratoire a été réalisée dans le cadre de la commission « crowdfunding » de la Place Financière Grand Ouest, nous avons eu l’occasion de questionner les fondateurs de deux plateformes locales en ECF, Proximéa et My New Startup. Par souci d’homogénéisation, nous avons exclu de notre sélection les deux autres plateformes nantaises La Courte Echelle et WEDOGOOD. La première plateforme créée en 2014 a cessé son activité. La seconde est une plateforme orientée royalties. En France, seules deux plateformes WEDOGOOD et MyPharmaCompany proposent à la foule d’acquérir des droits financiers sur la future exploitation commerciale du produit ou du service, en cas de succès du projet financé. Cette rémunération indexée sur le chiffre d’affaires réalisé est généralement plafonnée puisque capée à un multiple fonction de la contribution initiale. Selon Beaulieu et al. (2015), ce modèle se distingue d’un modèle orienté private equity, du fait du montant faible de la contribution et de la nature peu risquée du projet à financer.

27Dans une seconde étape, nous avons réalisé une série d’entretiens semi-directifs. Deux séries d’entretiens ont été réalisées à un an d’intervalle. Dans le cadre de la commission « crowdfunding » de la Place Financière Grand Ouest, nous avons mené des entretiens avec My New Startup, Proximéa et WiSEED, de janvier à mars 2015. La durée moyenne des entretiens était de 1h30. La question posée, au début de l’entretien, était la suivante : « Selon vous, quels sont les enjeux de gouvernance de votre plateforme ? ». Cette première série d’interviews nous a permis d’affiner notre guide afin de déterminer le processus de sélection des projets ; les mécanismes actionnés pour informer et impliquer les investisseurs, pendant et après la levée de fonds ; les dispositifs mis en œuvre pour gérer les relations avec les investisseurs et organiser leur sortie.

28Une seconde série d’entretiens s’est déroulée, du 30 mai au 8 juin 2016, avec les six plateformes retenues. La durée moyenne des entretiens est de 46 minutes (Min : 35 ; Max : 55).

29Comme cela est indiqué dans le tableau 2, au 30 mai 2016, les plateformes interviewées ont en commun d’avoir le statut de CIP, à l’exception de FinanceUtile. Cette dernière a adopté le statut de CIF (Conseiller en Investissement Financier).

30Ce statut, plus contraignant que celui de CIP, présente l’avantage d’autoriser les entreprises en recherche de financement via cette plateforme à émettre des actions de préférence ou autres valeurs mobilières complexes.

31Pour se rémunérer, ces plateformes disposent de deux sources de financement : le porteur de projet et l’investisseur. Le tableau 2 indique qu’il n’existe pas de règle commune concernant la rémunération des plateformes. Elles facturent généralement au porteur de projet 5% du montant levé, montant auquel peut être ajouté des frais fixes de montage de dossier, de mise en ligne et de conseils. Pour l’investisseur, on observe qu’un pourcentage de 3 à 5% du ticket d’entrée est perçu, auquel s’ajoutent éventuellement des frais de sortie.

32Enfin, les plateformes ont établi des partenariats avec des banques. Proximéa, en avril 2015, est la première plateforme d’ECF créée par une banque ; i.e. la Banque Populaire Atlantique.

  • 4 Source : les sites institutionnels des plateformes

Tableau 2 : Les caractéristiques des plateformes d’ECF interviewées, au 30 mai 20164

  • 5 Il s’agit du nombre de projets – hors projets immobiliers – financés par les plateformes.

Dénomination

Sta-tut

Date de création

Projets5

Thématiques retenues

Partenariats

bancaires

Rémunération

Anaxago

CIP

2012

40

Innovation, forte croissance

Aucun

Pour l’investisseur, 5% du montant investi

Pour le porteur,

1500€ HT de frais de dossier ;

5% du montant levé ;

3500€ HT de frais de closing, en cas de succès de la levée

FinanceUtile

CIF

2009

32

Forte croissance technologique

Aucun

Pour le porteur,

5% HT de commission au titre de l’accompagnement de la plateforme (dues diligence, gestion de la holding)

1% HT du prix de vente de la société

My New Startup

CIP

2013

8

Innovation, forte croissance

Aucun

Pour l’investisseur, 3% TTC du montant investi

Pour le porteur,

7% HT du montant levé

1200 HT pour le passage en phase de vote

Proximéa

CIP

2015

3

Création et développement d’entreprises régionales

Banque Populaire Atlantique

Pour l’investisseur, 5% du montant investi

Pour le porteur,

1650 € de frais de dossier ;

3 500 € de frais de référencement et mise en ligne ;

5% du montant levé ;

3 500 € de frais de sortie

SmartAngels

CIP

2012

40

Forte croissance

Allianz

BNP Paribas

Barème dégressif pour l’investisseur :

50€ pour un ticket de 1000€ (5%)

150€ pour un ticket de 4000€ (3,75%)

225€ pour un ticket de 10 000€ (2,25%)

WiSEED

CIP

2008

90

Innovation/transition écologique/biotechs

Crédit coopératif

Pour l’investisseur, En cas de succès, 20% (hors prélèvements sociaux et impôts) sur la plus-value nette réalisée

Pour le porteur de projet, 5% du montant levé

33Le Crédit coopératif a décidé de s’allier, en février 2015, avec WiSEED. Allianz France avec Idinvest Partners et SmartAngels, en avril 2015, établissent un partenariat pour lancer un fonds professionnel de capital investissement. Un an plus tard, en avril 2016, SmartAngels annonce un partenariat de co-création avec BNP Paribas Securities Services d’une plateforme européenne de tenue de registre d’actionnaires en marque blanche.

2.2. Les résultats

34Nos entretiens révèlent que, dans la phase de pré investissement, toutes les plateformes mettent en place un processus de sélection des projets à la recherche de financement. L’objectif est de résoudre le problème de sélection adverse. Les plateformes interviewées basent cette sélection sur un ensemble de critères relatifs à l’équipe, au concept, au marché et au business model. Certaines plateformes précisent qu’un dossier envoyé par le réseau de partenaires prescripteurs augmente la probabilité, pour un projet, d’être présélectionné. De manière générale, cette première sélection est assez sévère, étant donné que 3% (chez Anaxago et WiSEED) à 5% (chez My New Startup) des projets sont retenus.

35Cette première étape réalisée par les analystes financiers des plateformes est suivie d’une deuxième étape visant à filtrer les projets présentés au comité de sélection. Comme indiqué dans le tableau 3, seules les deux plateformes implantées à Nantes ouvrent leur comité de sélection à des spécialistes externes. SmartAngels fait occasionnellement appel à des personnes externes si leur expertise est jugée nécessaire. C’est à l’issue de la réunion que le comité décide de réaliser la troisième étape, la due diligence (audits approfondis).

  • 6 https://www.mynewstartup.com/files/kit_investisseurs.pdf

36Au cours de cette deuxième phase, plus de la moitié des plateformes étudiées actionnent l’e-vote. En donnant du « pouvoir à la communauté »6, l’e-vote est décrit comme un mécanisme cognitif, « créateur de confiance » dans le sens où il permet de « construire un avis stable et motivé sur la réussite du projet » (propos recueillis après de Stéphanie Savel de WiSEED). A cette fin, trois conditions ont été fixées par WiSEED, à l’issue de la phase de votes : (1) au moins 100 votants doivent valider le projet ; (2) au moins 100 000 € d’intentions d’investissement doit être réuni ; (3) 25% de ces intentions d’investissement doivent provenir d’investisseurs qualifiés ; c’est-à-dire ayant déjà souscrit sur la plateforme. On remarque que le premier critère peut être assimilé à un comité de sélection. Pour les autres plateformes pratiquant cette phase de pré-collecte, l’e-vote détermine la réussite de la levée de fonds dans le sens où il permet de mesurer la visibilité et la compréhension du projet ainsi que l’appétence de la communauté. Anaxago précise que :

  • 7 http://marcom-startup.com/anaxago-le-crowdfunding-qui-reconcilie-entrepreneurs-et-investisseurs/

37« Le crowdfunding permet une nouvelle relation investisseur-entrepreneur basée non plus seulement sur le soutien financier, mais sur le partage de ressources bien plus larges. La communauté d'investisseurs est à considérer comme une ressource supplémentaire pour l'entreprise qui peut bénéficier de l'expertise ou du réseau de ses membres. A titre d'exemple, un entrepreneur souhaitant organiser une conférence de presse peut solliciter en toute simplicité les membres de sa communauté qui pourront l'orienter vers leurs connaissances ou le conseiller dans l'organisation. C'est ainsi toute une communauté qui participe au succès de l'entreprise. »7

38En effet, la foule joue un rôle crucial en tant qu’ambassadrice des projets (Onnée et Renault, 2014). Elle réduit l’asymétrie d’information en assurant la promotion des projets auprès de ses réseaux et connaissances et mobilise également leurs ressources, savoirs et compétences. Thomas Derosne – fondateur de My New Startup – souligne :

39« On est très présent sur le terrain, dans des cercles plutôt intimes. Tout le monde est bienvenu. On fait des réunions plutôt intimes et du coup on a réussi à séduire des grands patrons, du CAC40. […] La plupart d’entre eux s’investissent humainement. Par exemple, ils ont ouvert des portes assez colossales. Du jour au lendemain, le petit « startupeur » se retrouve face au président d’un groupe coté potentiel client ou au directeur marketing ou autre. Ils mettent leur carnet d’adresses sur la table. Ils les accompagnent sur les aspects stratégiques. De la négociation, car ça va changer leur boîte, ils travaillent énormément avec eux. Parfois, ils se déplacent même avec eux pour rencontrer les grands comptes. Ces personnes-là, on les a fait siéger au comité stratégique à nos côtés. On se réserve toujours la possibilité, c’est prévu dans le pacte, d’inviter soit de manière permanente soit de manière temporaire ces personnes. Toute personne qui peut apporter soit du réseau, soit de l’expérience, soient des solutions éventuelles à des problématiques qui seront abordées par le comité stratégique sont les bienvenus. […]. Ce sont de vrais ambassadeurs».

40Ulric Legrand de Proximéa insiste également sur ce rôle d’ambassadrice de la foule pour « évangéliser le métier » du porteur du projet financé par ECF. De même, Pauline Paris, responsable relations startups à Anaxago, insiste sur ce rôle cognitif exercé par ces personnes ambassadrices qui permettent, non seulement, « une mise en relation avec leur cercle proche et moins proche », mais aussi, « une accélération probante du projet financé ». D’où une implication forte de ces ambassadeurs, après la levée de fonds. Elle peut se traduire par leur présence dans les organes de gouvernance de l’entreprise financée. Leur rôle est d’assister le porteur du projet dans la réalisation de ses activités opérationnelles et stratégiques. My New Startup précise que ces ambassadeurs siègent au comité stratégique de l’entreprise financée. Anaxago évoque le cas d’un investisseur qui est devenu directeur commercial de l’entreprise qu’il a financée.

41Le co-investissement avec les BA et VC se généralise sur les quatre plateformes leaders en ECF ; les plateformes nantaises plus récentes précisent qu’elles souhaitent le développer. Selon Elodie Manthé, business developer chez WiSEED, « 95% des projets sont financés par co-investissement […] Plus le montant est important plus on est susceptible d’avoir besoin de co-investisseurs pour assurer le tour de table ». De plus, « le BA qui ne veut pas être seul va contacter WiSEED ». Selon Pauline Paris, responsable relations startups chez Anaxago, le co-investissement permet également de résoudre le problème de sélection adverse. Ce n’est pas qu’une histoire de ticket. Le co-investissement permet d’auditer la technologie et de conférer de la légitimité via l’expertise de fonds spécialisés ou de professionnels. Enfin, il est à noter que l’ECF vient compléter le co-investissement par les BA et VC, dans les cas où le porteur de projet cherche à assoir sa notoriété via les campagnes de communication réalisées sur la plateforme.

42Dans la phase post-investissement, toutes les plateformes, à l’exception de SmartAngels, utilisent la holding comme un « véhicule de facilitation administrative » (formule choisie par Proximéa dans son document envoyé à l’AMF pour obtenir son statut de CIP). Selon Stéphanie Savel de WiSEED, l’objectif de la holding est de « simplifier la gestion […] tout en ayant une démarche entrepreneuriale orientée vers une politique d’accompagnement ». Celle-ci se caractérise par la mobilisation d’un « vivier d’accompagnateurs » représenté par la communauté des membres. Selon Ulric Legrand de Proximéa, la finalité est d’avoir des « sleeping partners », en ne conférant à la foule aucun pouvoir. Par conséquent, les droits de vote des investisseurs sont limités. Toutefois, la création de ce véhicule administratif n’est pas systématique. Il dépend du nombre d’investisseurs (My New Startup) et du montant investi (WiSEED et Proximéa). Selon Thomas Derosne de My New Startup, « ça n’a pas de sens de créer un véhicule avec huit personnes ». Stéphanie Savel de WiSEED précise que :

43« Si le ticket est supérieur à 100€, il n’y a pas nécessairement de création de holding ; Si le ticket est supérieur à 1 000 €, WiSEED conseille un investissement direct dans la start-up ; Si le ticket est de 100 €, alors création d’un « véhicule de regroupement des investisseurs » ; c’est à dire la société holding ».

44Contrairement à Tomczak et Brem (2013), il semble qu’il n’existe pas deux modèles distinctifs, mais deux modèles complémentaires ; l’un exerçant un rôle disciplinaire et le second un rôle cognitif. Chez Anaxago et My New Startup, le modèle « club » vient compléter celui du « holding ». La holding reste un véhicule administratif qui :

45« permet de faciliter la vie de tout le monde. […] C’est important vis-à-vis des entrepreneurs. Le Club, c’est quelque chose de primordial. Pour les investisseurs, c’est important de savoir qu’on lui propose quelque chose tous les mois. Qu’on va lui permettre de rencontrer les entrepreneurs. Toute cette dynamique de club, c’est vraiment dans la rigueur de la sélection, dans les évènements que l’on va produire, dans les newsletters qu’on va lui envoyer sur les sociétés, dans les interactions qu’on va lui permettre avec les entrepreneurs. Donc c’est ça pour nous quand on dit qu’on parle de club », selon Pauline Paris d’Anaxago.

46Ainsi le mécanisme du club est utilisé en phase de pré investissement. Via le club, l’activisme actionnarial, en tant que mécanisme cognitif, est actionné par certaines plateformes (Di Pietro 2015). Selon Jackson et al. (2012), cet activisme se définit comme une implication au jour le jour de l’investisseur dans le processus décisionnel des entreprises financées. Il est intéressant de noter que cet activisme est inversé en ECF. L’implication de la foule est très forte en aval. Elle se traduit par un soutien aussi bien financier que stratégique et opérationnel. A l’inverse, via la holding, l’activisme actionnarial de la foule semble neutralisé pour laisser de la latitude au porteur de projet.

47SmartAngels est la seule plateforme qui ne recourt pas à la création d’un véhicule administratif. Cette plateforme encourage l’investissement direct. Une vingtaine d’investisseurs, en moyenne, finance les projets de la plateforme. Toute latitude est laissée au porteur du projet qui peut, en fonction du nombre et du type d’investisseurs, créer deux pactes : un sur-mesure avec des clauses complexes et un min-pacte avec des clauses standards. L’autre particularité de cette plateforme est le rôle exercé par Allianz en tant que co-investisseur avec ses clients. A ce mécanisme d'abondement s'ajoute un système inédit de garantie.

  • 8 « Allianz France va co-investir jusqu'à 10 millions d'euros dans de jeunes pousses innovantes », le (...)

48« Durant les cinq premières années de l'investissement, nous garantissons à nos clients le rachat de leur investissement au prix d'acquisition en cas de quatre forces majeures (décès, invalidité, veuvage et fin d'indemnité chômage) »8, explique Matthias Seewald, membre du comité exécutif d'Allianz France en charge des investissements.

49Si de la latitude est laissée au porteur du projet, des mécanismes préventifs et incitatifs sont actionnés. Afin de prévenir contre un risque de fraude, certaines plateformes telles que WiSEED exige que les apports en compte courant d’associés soient bloqués temporairement. Des Bons de Souscription d’Actions (BSA) et des Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise (BSPCE) sont également émis afin d’éviter tous biais de survalorisation du projet par le porteur. Ceci n’est possible que pour FinanceUtile qui a le statut de CIF. Enfin, des clauses de dilution et de relution sont insérées dans le pacte d’actionnaires afin d’inciter le porteur du projet à gérer l’entreprise dans l’intérêt de ses investisseurs. Anne Saint Leger de FinanceUtile mentionne que « le rôle de la plateforme est d’accompagner les porteurs de projet dans une logique de « gagnant-gagnant » ». Si les objectifs ne sont pas atteints par l’entrepreneur, il est dilué. Si en revanche, il atteint les objectifs, son capital est relué. « Ainsi que ce soit l’investisseur ou l’entrepreneur, ils sont dans le même bateau ». On retrouve ce dispositif incitatif également chez My New Startup. Enfin, la sortie est régulée par d’autres clauses mentionnées dans le pacte d’actionnaires (i.e. clause dite de « rendez-vous » ; clause d’intention versus obligation de mandat confié à une banque d’affaires prévoyant les modalités de sortie ; clause de sortie prévoyant la cession forcée des actions détenues par la foule (« drag along ») ou leur sortie conjointe à celle d’autres communautés d’investisseurs (« tag along »). Comme Pauline Paris d’Anaxago le mentionne :

50«  On essaie de vraiment faire quelque chose d’intelligent qui va dans le bon sens. Je pourrais le dire avec d’autre mots, mais c’est vraiment quelque chose d’intelligent, il faut que l’entrepreneur ait une latitude, il faut qu’il ait une marge de manœuvre pour pouvoir mener son entreprise à bien. Si on parie sur lui c’est qu’il est important. Bien sûr, il faut que nous, on ait des mécanismes, dont je vous ai parlé qui nous permettent de sécuriser notre investissement, parce que c’est du capital risque. Et le risque doit être maîtrisé, mesuré et contrôlé. »

Tableau 3 : Les modèles de gouvernance des projets financés par ECF

WiSEED

Anaxago

FinanceUtile

SmartAngels

Proximéa

MyNewStartUp

Modèle sélectif et intégratif

Modèle sélectif

Modèle sélectif et intégratif

Ticket d’entrée min = 100€

Ticket d’entrée min = 1 000€

Ticket d’entrée min = 1 000€

Ticket d’entrée min = 1 000€

Ticket d’entrée min = 2 000€

Ticket d’entrée min = 1 000€

Pré-investissement

Investisseurs qualifiés (réseaux de BA et fonds d’investissement)

Investisseurs qualifiés (fonds régional Ile de France, réseaux de BA et fonds d’investissement)

Réseau de fonds d’investissement

Pas de Business Angel

Investisseurs qualifiés (institutionnels, BA et fonds d’investissement)

Investisseurs qualifiés (expatriés, Parisiens et BA), seuls

10-15% issus du réseau bancaire

Investisseurs qualifiés (dirigeants du CAC40)

Co-investissement dans 95% des cas

Co-investissement dans 50% des cas

Co-investissement avec des fonds d’investissement

FinanceUtile n’est pas actionnaire de l’entreprise avant de la proposer sur la plateforme

Co-investissement par Allianz avec ses clients dans une limite de 50 000€ par projet et investisseur via FCPI géré par Indinvest (actionnaire de SmartAngels)

Pas de co-investissement, pour l’instant.

Dans le futur, orientation vers le co-investissement

Comité d’engagement dématérialisé = e-vote

Projet sélectionné si plus de 100 intentions d’investissement et si au moins 25% de ces intentions émargent d’investisseurs actifs.

Comité de sélection composé de 4 à 8 membres internes

+

Comité d’engagement composé des 7 responsables des pôles

Comité de sélection

Comité de sélection composé de 8 membres internes et de membres externes invités en fonction des dossiers à analyser

Comité de sélection de 4 membres dont un BA et un directeur réseaux de l’entrepreneur

Comité d’investissement de 10 membres dont une banque d’affaires, un avocat d’affaires, un dirigeant du CAC40, un dirigeant d’une société cotée et deux ex-dirigeants

Due diligence

Due diligence

Dues diligences approfondies

Due diligence

Due diligence

Due diligence

e-vote = phase de sélection de projets

e-vote : Phase de pré-collecte pour mesurer l’appétence de la communauté

Pas e-vote

Offre limitée à 149 demandes d’invitations acceptées, au-delà aucun investisseur ne pourra voir les modalités de l’offre

e-vote non systématique si et seulement si besoin de mesurer l’appétence de la communauté

Pas d’e-vote

e-vote : phase de vote systématique

Club

Club

Post-investissement

Investissement direct et indirect (modèle holding) qui dépend du montant du ticket

Modèle holding d’une durée de 5 ans

Modèle holding d’une durée de 5 ans

Ni de modèle club ni de modèle holding = Investissement direct

Investissement direct et indirect (modèle holding) qui dépend du montant à lever

Investissement direct et indirect (modèle holding) qui dépend du nombre d’investisseurs

Participation indirecte entre 5% à 20%

Participation indirecte entre 25% et 35%

Participation indirecte minoritaire

Participation directe entre 20% à 40%

Participation indirecte minoritaire

Participation au capital minoritaire

Plateforme a un siège dans un des organes de gouvernance de l’entreprise financée

PDG ou DG de la plateforme siège trimestriellement dans le comité stratégique

Plateforme a un siège dans un des organes de gouvernance de l’entreprise

Plateforme n’a pas de siège dans un des organes de gouvernance de l’entreprise

Plateforme a un siège dans un des organes de gouvernance de l’entreprise

Plateforme peut avoir une voix ou aucune voix

Un investisseur est invité à siéger ponctuellement ou de manière permanente au même organe de gouvernance que la plateforme

Reporting trimestriel, semestriel et annuel

Reporting dont la fréquence dépend de l’espace actionnaires

Reporting trimestriel, semestriel et annuel

Reporting en fonction de la latitude de l’entrepreneur

Reporting semestriel voire annuel

Reporting trimestriel

BSPCE et BSA

BSPCE

Clause de rendez-vous au bout de 4 ans

Clause de rendez-vous au bout de 5 ans

Mandat à une banque d’affaires

Ratchet

Cession forcée

Clause de dilution/relution

Pacte d’actionnaires sur mesure avec un pacte principal (clauses complexes) et un mini-pacte (clauses standards)

Clauses allégées pour ne pas contraindre l’entrepreneur

Clause de relution pour le dirigeant

Clause de rendez-vous au bout de 4 ans

Conclusion

51Notre recherche a permis de mettre en évidence des modèles de gouvernance disciplinaire et cognitive d’entreprises financées par ECF, en France. Dans la mouvance des travaux de Bessière et Stéphany (2015, 2014b et 2014a), nous observons qu’à l’exclusion de FinanceUtile, les plateformes d’ECF interviewées ont un modèle à la fois sélectif et intégratif. Le dispositif sélectif se caractérise par un montant élevé du ticket d’entrée et/ou par le co-investissement avec des investisseurs qualifiés tels que les VC et BA. Néanmoins, ce dispositif vient en complément d’un autre plus ouvert permettant d’intégrer les ressources, les connaissances et l’expertise de la foule. A cette fin, des mécanismes cognitifs sont actionnés.

52L’e-vote est l’un d’eux. En tant que vecteur de confiance, il permet de construire un avis stable et motivé sur la réussite d’un projet à financer. SmartAngels précise que sa mise en place n’est pas systématique et dépend surtout du type de projet à financer. A l’inverse, WiSEED l’utilise systématiquement. L’e-vote est actionné pour générer une relation de confiance duale ; une confiance dans les intentions de l’entreprise (i.e. sa réputation et son image) et dans les compétences de la foule (Schenk et Guittard 2012).

53Le club exerce également une fonction cognitive importante dans la phase pré investissement. Nos entretiens révèlent qu’il ne s’oppose pas au modèle administré orienté « holding », mais qu’au contraire il le complète. A la différence du modèle avec « holding », l’esprit « club » a vocation à créer de l’implication normative de la part des investisseurs ; en d’autres termes de les fidéliser par devoir moral (Lemoine et Onnée 2001). Pour Anaxago, le « club » joue un rôle déterminant, dans la phase de pré investissement. Il contribue à sélectionner les projets à financer grâce aux interactions entre les membres du club. Le holding a une fonction uniquement administrative (Bessière et Stéphany 2015). Son rôle est de laisser une marge de manœuvre au porteur du projet en réunissant tous les investisseurs sous le même véhicule. Libre à lui ensuite de gérer ses relations avec ses investisseurs en leur communiquant un reporting trimestriel, semestriel ou annuel.

54Néanmoins, des mécanismes incitatifs et préventifs sont activés pour aligner ses intérêts avec ceux des investisseurs. Selon les cas, il peut s’agir de BSA, de compte courant d’associés bloqué pendant une durée spécifique et de clause de rendez-vous permettant de réfléchir aux modalités de sortie des investisseurs.

55Force est également de constater que la plateforme siège dans l’un des organes de gouvernance de l’entreprise financée pour contrôler le porteur du projet. L’un des représentants de la plateforme peut éventuellement se faire accompagner par l’un de ses ambassadeurs afin que celui-ci exerce un dernier levier cognitif. Ces ambassadeurs ne sont pas uniquement des BA et VC, témoignant qu’une partie de la foule qui investit en ECF présente certaines qualifications.

56Sur le plan théorique, notre étude apporte un éclairage sur la dynamique des dispositifs disciplinaires et cognitifs dans le financement des entreprises par 4 plateformes leaders et 2 plateformes nantaises, en ECF. Elle vient, non seulement, compléter la littérature sur le financement de jeunes entreprises en forte croissance (Bonnet et Wirtz 2011), en intégrant la foule comme investisseur potentiel, mais aussi, sur celle de la gouvernance des projets financés par la foule via une plateforme internet.

57Conscients du caractère exploratoire de notre recherche, nous souhaitons prolonger ce travail en déterminant, à partir d’un plus grand nombre de plateformes d’ECF, une typologie en fonction de leur modèle organisationnel et des modèles de gouvernance mis en évidence dans ce papier. L’objectif de ce travail sera ensuite de vérifier la viabilité des projets portés par chaque groupe identifié. De plus, et dans le prolongement des travaux relatifs aux relations entre BA et plateformes d’ECF, il nous semble intéressant d’approfondir les déterminants du co-investissement dans les opérations en ECF.

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Notes

1 http://financeparticipative.org/barometre-du-crowdfunding-2015/

2 Le terme cognitif est associé à celui de « gain de compétences », « sachant que les compétences trouvent leur principale source dans les bases de connaissances qu’apportent ou que contribuent à construire les différentes parties prenantes » (Charreaux et Wirtz 2006).

3 Cf.http://www.amf-france.org/Acteurs-et-produits/Prestataires-financiers/Financement-participatif---crowdfunding/Cadre-reglementaire.html

4 Source : les sites institutionnels des plateformes

5 Il s’agit du nombre de projets – hors projets immobiliers – financés par les plateformes.

6 https://www.mynewstartup.com/files/kit_investisseurs.pdf

7 http://marcom-startup.com/anaxago-le-crowdfunding-qui-reconcilie-entrepreneurs-et-investisseurs/

8 « Allianz France va co-investir jusqu'à 10 millions d'euros dans de jeunes pousses innovantes », le 16.04.2015, Agefi.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Carine Girard et Catherine Deffains-Crapsky, « Les mécanismes de gouvernance disciplinaires et cognitifs en Equity Crowdfunding : Le cas de la France », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 19-3 | 2016, mis en ligne le 19 octobre 2016, consulté le 17 octobre 2017. URL : http://fcs.revues.org/1829 ; DOI : 10.4000/fcs.1829

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Auteurs

Carine Girard

Professeur, AUDENCIA Business School

Catherine Deffains-Crapsky

Maître de conférences, GRANEM – Université d’Angers

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Droits d’auteur

Tous droits réservés

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