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Du modèle « enabling » au contrôle capacitant : état de l’art et perspectives

From the Enabling model to the Enabling Control, A literature review and prospects
Benjamin Benoit and Stéphanie Chatelain-Ponroy

Abstracts

Enabling control appeared twelve years ago from research developed by Ahrens and Chapman (2004). It can be read as an innovative approach to a blind spot in the literature. Calling to arms a growing number of researchers, it seduces by the promise of overcoming traditional models but it suffers from a lack of precision of its concepts resulting in operational difficulties. This paper analyzes the conceptual basis of enabling control by placing it in relation to empirical studies. It offers avenues of research to enable a better understanding of it.

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Full text

Nous adressons nos sincères remerciements à tous ceux qui ont bien voulu apporter leurs conseils à ce travail et nous faire partager leurs réflexions sur le sujet, particulièrement le professeur Gérald Naro et les deux réviseurs anonymes dont les remarques ont permis de faire évoluer l’article. Nous tenons également à exprimer notre gratitude à Paul S. Adler pour nos échanges constructifs.

Les citations, lorsqu’elles proviennent de textes en anglais, ont été traduites par les auteurs.

Introduction

1Le contrôle capacitant (enabling control) apparaît pour la première fois dans un article d’Ahrens et Chapman (2004) qui a connu un écho certain dans la communauté des chercheurs en contrôle ; il fut d’ailleurs republié en 2012 dans le numéro sur « les recherches de terrain en comptabilité » de la revue Contemporary Accounting Research, dans la catégorie des études empiriques les plus citées. Basé sur les recherches de Paul S. Adler, le contrôle capacitant se rattache aux travaux qui cherchent à faire le lien entre les caractéristiques des systèmes de contrôle de gestion, les gains de productivité et la « recherche de performance », révélant ainsi le rôle des systèmes de contrôle dans la construction des organisations. Il pose aussi la question, selon une vision comportementaliste du contrôle, de la congruence entre intérêts des individus membres de l’organisation et objectifs organisationnels, et il invite à penser les rôles des systèmes de contrôle de gestion en dépassant les dichotomies classiques entre efficience et flexibilité ou entre contrôles mécanistes et contrôles organiques au travers des interactions entre la technologie formalisée (en l’occurrence les systèmes de contrôle) et ses utilisateurs (les managers).

2La tension capacitant/coercitif, qui constitue un sujet de réflexion récurrent en contrôle de gestion et suscite des travaux multiples, par exemple en matière d’outils de gestion (Lorino, 2005 ; Chiapello et Gilbert, 2013) ou à partir du cadre d’analyse foucaldien (Ragaigne et al., 2014), ou bourdieusien (Neu et al., 2014), est souvent mise en exergue lors de la présentation du modèle capacitant dans les travaux de recherche le mobilisant. Toutefois, douze années après la parution de l’article fondateur du contrôle capacitant, les articles ou communications l’ayant mobilisé comme grille de lecture principale demeurent peu nombreux. Une explication de ce phénomène réside selon nous dans le fait que réduire ce modèle à la seule opposition capacitant/coercitif, comme le laisse supposer le titre de l’article fondateur d’Adler et Borys (1996), ne permet pas d’exploiter toute sa richesse et ses dimensions. Mais cette explication n’est pas la seule. En effet, une revue des travaux mobilisant ce modèle témoigne de l’intérêt de ce dernier pour aborder les recherches en contrôle de gestion dans une optique visant la complémentarité entre la vision instrumentale et la vision comportementaliste mais révèle également les difficultés inhérentes à sa mobilisation dans les travaux de recherche.

3L’objectif de cet article est par conséquent de proposer, à partir d’un état de l’art, une synthèse des connaissances théoriques et empiriques sur le contrôle capacitant, d’analyser cet état des connaissances et de suggérer des voies de recherche futures pour mieux saisir ce modèle et dépasser ses imprécisions.

4Nous présentons donc, dans la partie qui suit cette introduction, le modèle capacitant en en distinguant les principaux éléments constitutifs, particulièrement ses quatre caractéristiques clés. Nous analysons ensuite la manière dont ce modèle a été mobilisé dans les travaux en contrôle et comment les chercheurs se sont emparés du concept « capacitant ». La seconde partie nous conduits à révéler les imprécisions conceptuelles et méthodologiques du contrôle capacitant – qui expliquent selon nous les difficultés rencontrées par les chercheurs lorsqu’ils le mobilisent –, et à proposer des pistes de dépassement de celles-ci au travers d’une analyse portant sur le système de contrôle de gestion, la place du manager-utilisateur et l’activation des protocoles de recherche. La conclusion propose un raffinement du modèle et évoque des voies de recherches afin d’encourager de futurs travaux à s’en emparer.

1. L’enabling : un modèle prometteur mais inachevé

5Le modèle capacitant a été présenté par Adler et Borys pour la première fois en 1996 dans la revue Administrative Science Quarterly. L’article publié à cette époque décrivait le modèle conceptuel dit capacitant, qu’il appliquait à des bureaucraties. Il s’agissait alors pour les deux chercheurs de proposer une nouvelle conception des bureaucraties (au sens de Weber) permettant d’améliorer les performances de gestion en associant les compétences des membres de l’organisation aux technologies déployées au sein de celle-ci.

6Les dialogues entre les théoriciens des organisations sur la question bureaucratique avaient en effet pris une forme manichéenne opposant une « bonne » bureaucratie à une « mauvaise » bureaucratie, comme le résumait Crozier : « Malgré l’autorité infaillible de Max Weber, que le respect trop instinctif des résultats de la tradition bureaucratique prussienne avait conduit à imposer l’idée de la supériorité absolue du modèle hiérarchique réglementaire et bureaucratique en matière d’efficacité, l’analyse des faits démontre que plus ce modèle prévaut, moins l’organisation est efficace » (Crozier, 1963, p. 7). Poursuivant cette controverse, Adler et Borys vont postuler l’existence d’une typologie binaire des organisations bureaucratiques : les capacitantes et les coercitives. Ils définissent ainsi l’organisation coercitive comme la forme d'organisation bureaucratique aliénant les employés, étouffant la créativité, générant de l'insatisfaction et démotivant les employés, et lui opposent l’organisation capacitante caractérisée par sa capacité à guider pour fournir des conseils nécessaires, à clarifier les responsabilités, à faciliter l’identification des rôles des membres de l’organisation et à aider les individus à se sentir plus efficaces (Adler et Borys, 1996).

  • 1 S’inspirant de l’argument de Scott (1992) Adler et Borys considèrent la technologie comme un savoir (...)

7L’argumentation principale d’Adler et Borys repose sur l’idée que le degré de formalisation du travail constitue la caractéristique centrale de l’organisation bureaucratique et que cette caractéristique va être influencée par la technologie organisationnelle, c’est-à-dire par le champ des règles écrites, des procédures et des instructions, en référence à l’idéal-type bureaucratique wébérien (Adler et Borys, 1996)1. En effet, selon les auteurs, on ne peut améliorer un processus qui n’a pas été systématisé, standardisé (Adler et Borys, 1996).

8À partir de ces constats – qui signalent les vertus tout autant que les vices de l’organisation bureaucratique –, et prenant appui, de façon plus empirique, sur les tensions nées des principes de la qualité totale (Total quality management) et de leurs répercussions en termes d’engagement et d’implication des employés (Lawler, 1994), sur les approches lean et team décrites par Applebaum et Batt (1994), ainsi que sur des études de cas comparatives entre des entreprises suédoises, japonaises et américaines, Adler et Borys vont proposer dans leur article fondateur une réconciliation des différents points de vue (Adler et Borys, 1996) au travers d’un « modèle capacitant » (1.1.). Ce modèle va être repris quelques années plus tard par Ahrens et Chapman qui vont en proposer une déclinaison en un « contrôle de gestion capacitant » (1.2.). Ce dernier va à son tour donner lieu à des travaux variés qui vont dépasser le modèle d’Ahrens et Chapman (1.3.) et contribuer au renforcement de l’outillage conceptuel et méthodologique, la seconde partie de cet article s’inscrivant dans cette voie.

1.1. Le modèle capacitant

9Le modèle capacitant décrit par Adler et Borys articule trois éléments : un concept fondamental, une typologie et des caractéristiques clés.

1.1.1. Un concept fondamental : l’idée force de l’enabling

10Le concept fondamental du modèle d’Adler et Borys est celui de capaciter les utilisateurs de la technologie formalisée pour « permettre aux employés de mieux maîtriser leurs tâches » (Adler et Borys, 1996, p. 61). En lui-même, le projet d’aider les employés à maîtriser leurs tâches peut être rattaché à de nombreux travaux en management. Toutefois, Adler et Borys y ajoutent l’idée que de nouvelles voies de productivité passent par une meilleure prise en compte de l’activité des employés. Ce faisant, la notion de « capacitant » invite à revisiter la relation entre les employés (entendus au sens large, c’est-à-dire l’encadrement et les managers opérationnels) dans leurs interactions avec les technologies organisationnelles déployées qui « peuvent être conçues avec une facilité d'utilisation et une logique d’optimisation (capacitante), visant à renforcer les capacités des utilisateurs et à tirer parti de leurs compétences et intelligence » (Adler et Borys, 1996, p. 68). De la sorte, le recours au contrôle capacitant montre sa pertinence pour des situations organisationnelles caractérisées par des ressources humaines et financières en tension.

11Une première difficulté d’utilisation du modèle capacitant tient, selon nous, à la définition du terme enabling. En effet, dans leur article fondateur Adler et Borys associent de nombreux verbes à ce terme. Nous en avons effectué un relevé systématique dans le tableau 1 présenté ci-dessous. L’enabling apparaît ainsi surtout lié à deux familles de verbes qui renvoient aux notions d’aide, de facilitation, de support et de soutien dans un souci d’amélioration, de clarification et de renforcement des modalités de gestion du travail, ainsi qu’à celles de permission, d’autorisation et de guidage dans l’exercice professionnel. Cette distinction n’a pas été soulignée par les chercheurs d’expression anglophone, sans doute parce qu’elle est implicite en anglais alors qu’elle apparaît clairement en langue française.

Tableau 1. Les verbes de l’enabling (d’après Adler et Borys, 1996)

Principaux verbes associés au concept de base

Version originale

Proposition de traduction

Pages

To help

Aider, faciliter

61, 65, 68, 69, 70, 72, 73, 83

(To do) better

(Faire) Mieux

61

To enable (users, …)

Permettre, rendre possible (les utilisateurs, etc.)

61, 69, 70

To encourage

Encourager, favoriser

61, 63, 71, 74, 80

To guide (guidance)

Guider (guidage, orientation)

61, 72, 74, 84

To clarify

Clarifier

61

To ease

Faciliter

61, 70

(To be) more effective

(Être) plus efficace

61

To master

Maîtriser

62

To commit (commitment)

S’engager (engagement, sens de la mission)

63, 64, 79, 83, 84

To fulfill

Accomplir, combler

63

To embrace

Saisir, comprendre

64

To facilitate

Faciliter

64, 65, 71

To reduce (role conflict, ambiguity, feelings of alienation and stress, …)

Réduire (les conflits de rôles, l'ambiguïté, les sentiments d'aliénation et de stress, etc.)

64

To increase (work satisfaction, …)

Augmenter (la satisfaction au travail, etc.)

64

To enhance (users’ capabilities, …)

Pour renforcer (les capacités des utilisateurs, etc.)

68, 76, 84

To leverage (skills, intelligence, …)

Réaliser un effet de levier, développer (les compétences, l'intelligence, etc.)

68, 69

To support

Supporter, soutenir

68, 74, 76, 84

To mobilize

Mobiliser, susciter

68

To dialogue (dialogue)

Dialoguer (dialogue)

68, 70, 82

To regain (control, …)

Retrouver, récupérer (le contrôle, etc.)

70

To formulate and evaluate (suggestions for improvement, …)

Formuler et évaluer (des suggestions d'amélioration, etc.)

70

To improve (improvement)

Améliorer (amélioration)

71, 79, 80, 83

To cooperate (cooperatively)

Coopérer (de façon coopérative)

71

To interact (creatively, …)

Interagir (de façon innovante, créative, etc.)

72, 73

To provide (visibility, understanding, feedback, …)

Fournir, donner (de la visibilité, compréhension, informations en retour, etc.)

72, 73

To optimize (the performance, …)

Optimiser (la performance, etc.)

73

To motivate

Motiver

74, 80

To allow

Permettre, habiliter

79

12Cette imprécision sémantique constitue une première difficulté pour la mobilisation du modèle capacitant. Elle ouvre en effet la voie à des interprétations multiples qui peuvent rendre délicate sa mobilisation dans les recherches, comme nous le verrons dans le cas du contrôle capacitant, et nous invite à en proposer une voie de compréhension et une définition avec ce que nous qualifions de « rôle dual du mécanisme de capacité » (voir conclusion).

1.1.2. La typologie des bureaucraties

13Le deuxième élément du modèle capacitant, la matrice bidimensionnelle (figure 1), propose une typologie des bureaucraties, ces dernières étant comprises au sens large, c’est-à-dire comme des organisations ayant opté pour des règles formalisées d’organisation du travail. Selon Adler et Borys (1996), la formalisation des technologies organisationnelles peut être envisagée dans deux perspectives différentes : une formalisation conçue pour permettre aux employés de maîtriser leurs tâches et d’accomplir leurs missions (formalisation capacitante), et une formalisation prévue pour contraindre les employés à se conformer aux règles (formalisation coercitive). Ce type de formalisation, croisé au degré de cette formalisation qui peut être fort ou faible, conduit les auteurs à proposer une typologie des bureaucraties.

14La lecture de la matrice se fait en croisant le degré (en ligne) et le type de formalisation des procédures mises en œuvre par l’organisation (en colonne). Lorsqu’un degré de formalisation élevé est associé à un type de formalisation capacitant, l’organisation prend la forme d’une bureaucratie capacitante ; cette dernière apparaît ainsi caractérisée par des systèmes formels utilisant des procédures hautement formalisées mais n'entravant pas la coopération entre les individus. Dans tous les autres cas l’organisation ne sera pas capacitante et, de ce fait, les résultats organisationnels seront amoindris : un type de formalisation capacitant associé à un degré de formalisation faible donne naissance à une organisation de type organique à la façon de l’adhocratie, alors qu’un type de formalisation n'ayant pas de qualité capacitante définit des organisations de type autocratique, ou encore mécaniste.

Figure 1. Une typologie des organisations, la matrice capacitante (traduit d’après Adler et Borys, 1996)

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15Selon Martineau, « d'un point de vue managérial, la bureaucratie capacitante est la réponse pour les entreprises qui doivent concilier grandes organisations bureaucratiques et environnements dynamiques » (2014, p. 2).

1.1.3. Les quatre caractéristiques clés

16Enfin, pour permettre de qualifier le type de formalisation observé dans une organisation, quatre principes capacitants sont identifiés par Adler et Borys comme caractéristiques du modèle capacitant : la réparation, la transparence interne, la transparence globale et la flexibilité. « Les caractéristiques des procédures, si elles sont capacitantes ou coercitives, dépendent directement de leurs traits distinctifs et de la façon dont elles sont mises en œuvre ; ces caractéristiques sont elles-mêmes influencées par le processus de conception et les objectifs qui les gouvernent » (Adler et Borys, 1996, p. 69-70). Ces caractéristiques sont présentées dans l’article fondateur d’Adler et Borys. Le tableau 2 en décrit les étendues respectives.

Tableau 2. Les quatre caractéristiques capacitantes (d’après Adler et Borys, 1996, p. 70-74)

Caractéristique

Étendue

Réparation

La caractéristique de réparation repose sur l’idée d’échanges entre utilisateurs et concepteurs/animateurs/chargés de la maintenance d’un dispositif en sorte d’éviter des pannes. Permettre l’intervention des utilisateurs sur le dispositif évite non seulement les erreurs, pannes et dysfonctionnements mais offre aussi la possibilité d’y apporter des améliorations. En effet, ce principe se fonde sur le fait qu’un dispositif formalisé ne peut intégrer (programmer) les événements inattendus.

Transparence interne

Cette caractéristique renvoie aux modalités de fonctionnement d’un dispositif et de ses procédures d’activité, qu’il s’agisse d’un équipement, comme peut l’être une machine-outil ou un progiciel de gestion, d’une norme de qualité ou d’un système de gestion. Elle concerne la compréhension des processus locaux.

Transparence globale

La deuxième caractéristique de transparence est relative à une acception large et àla compréhension (intelligibilité de la situation) par l’utilisateur du système au sein duquel il évolue avec les autres membres de l’organisation. Ce capital d’informations permet même à l’utilisateur du système d’agir en prenant en compte l’environnement de façon créative, par exemple en jouant un rôle actif au travers de suggestions pour mieux accomplir ses tâches ; une telle participation n’est d’ailleurs pas conditionnée par la perspective de gains importants ou de rétributions financières.

Flexibilité, souplesse

Les dispositifs souples ou flexibles donnent des marges de manœuvre à leurs utilisateurs qui peuvent, selon les cas et grâce aux données, conseils et orientations fournis par le système, moduler leur emploi, par exemple ne les utiliser que partiellement (voire ne pas les utiliser du tout) ou, au contraire, être en mode « automatique » en sorte de mieux les adapter à leurs besoins. La flexibilité suppose d’accepter que des erreurs soient éventuellement commises, sachant qu’elles pourront être « réparées ».

  • 2 Nous avons fait le choix, que nous expliquons dans l’article (voir 2.1.1.), de traduire management (...)

17Observons à cet égard que les dimensions de transparence, de réparation et de flexibilité ne sont pas spécifiques à l'approche capacitante et qu’elles correspondent à des caractéristiques souvent mises en avant dans les recherches en contrôle. Le contrôle de gestion peut, en effet, être appréhendé comme un système de management caractérisé notamment par une dimension « visible », formalisée et exprimée au travers de techniques, de procédures et d’outils (Chatelain-Ponroy, 2010). En cela, la transparence des procédures et du rôle des outils participe directement de la compréhension du « système de maîtrise de gestion » (SMG2). De même, les travaux sur l'appropriation des outils valorisent l'interaction entre ces derniers et les acteurs dans la mesure où « l'outil est approprié pour un ou plusieurs acteurs qui le forment, le déforment, l'interprètent » (De Vaujany, 2006, p. 119). Il existe donc une proximité évidente entre la notion d’appropriation et la caractéristique de réparation.

18Enfin, le contrôle de gestion doit aujourd'hui conférer une « forte aptitude à la flexibilité » (Bollecker et Naro, 2014a, p. 261) et peut ainsi ouvrir la voie à des travaux basés, par exemple, sur le fait que « les acteurs disposent de marges de liberté pour s'accorder sur les objectifs, adopter, rejeter ou transformer les conventions en vigueur » (Bollecker et Naro, 2014b, p. 23). Là encore, le lien avec l’une des caractéristiques, la flexibilité, est manifeste.

19Ces quatre caractéristiques et leur combinaison constituent la pierre angulaire de la déclinaison du modèle capacitant en contrôle capacitant.

1.2. Interroger le modèle : déclinaison en un « contrôle capacitant »

20Les travaux d’Adler et Borys ont été relativement peu repris. Bien sûr, Adler lui-même a poursuivi – seul ou en collaboration – ses travaux de recherche sur l’approche capacitante en la mettant en lien avec, par exemple, les développements d’applications informatiques (Adler et al., 2005 ; Adler, 2005) ou ceux permettant d’explorer le dilemme innovation-contrôle (Adler et Chen, 2011). Ces recherches ont été également mobilisées par les sciences de l’éducation, comme leurs auteurs l’avaient pressenti (Adler et Borys, 1996). Ainsi, des chercheurs en sciences de l’éducation, emmenés principalement par Hoy et Sweetland, ont conduit des travaux sur la façon de rendre les institutions éducatives plus efficaces, en sorte de « capaciter » leurs acteurs et d’atteindre les objectifs éducatifs ; ce faisant, ils ont proposé une typologie capacitante opposant capacitant (enabling) à entravant (hindering) et identifié à leur tour des caractéristiques clés de ces deux modèles (Hoy et Sweetland, 2000 et 2001 ; Hoy, 2002). C’est cependant dans le champ des recherches en comptabilité que les travaux d’Adler et Borys connaissent leurs développements les plus prometteurs, même si leur mobilisation peut être jugée encore insuffisante (Englund et Gerdin, 2015).

21L’article fondateur du contrôle capacitant, publié en 2004 dans la revue Contemporary Accounting Research, proposa d’adapter, dans le champ du contrôle de gestion, le modèle conceptuel d’Adler et Borys. Cet article visait ainsi « à démontrer que les principes capacitants présentés par Adler et Borys (1996) [étaient] tout à fait pertinents pour l’étude des systèmes de maîtrise de gestion » (Ahrens et Chapman, 2004, p. 277) et que ce modèle permettait de comprendre comment les organisations cherchent, au travers de méthodes locales favorisant la flexibilité, à rationaliser et à améliorer les processus de travail. Il s’agissait pour Ahrens et Chapman de souligner que les systèmes de maîtrise de gestion– en leur qualité de technologie formalisée – devaient jouer un rôle actif dans les organisations et bénéficier, de ce fait, d’une attention large qui ne réduise pas les questions de contrôle à des problèmes instrumentaux et techniques.

22Durant les douze années qui ont suivi la publication de l’article d’Ahrens et Chapman, treize articles ou communications ont mobilisé le contrôle capacitant comme grille de lecture principale et différentes facettes de la mise en pratique de l’approche capacitante du contrôle ont constitué la base de plusieurs recherches en contrôle (Jorgensen et Messner, 2009). Une synthèse de ces travaux est donnée dans le tableau 3 qui nous permet de montrer notamment que ces recherches adoptent une optique plutôt instrumentale et normative du contrôle capacitant, comme en témoignent les questions de recherche qui y sont traitées (voir colonne 2 du tableau 3, en annexe).

23L’analyse de ces différents travaux nous apprend également que le contrôle capacitant d’Ahrens et Chapman (2004) a surtout repris deux éléments du modèle capacitant d’Adler et Borys (1996) : l’idée de « permettre aux employés de mieux maîtriser leurs tâches » et les quatre caractéristiques capacitantes.

24Cette analyse permet aussi de souligner l’apport du cadre capacitant au dualisme contrainte/capacité. Ahrens et Chapman (2004) établissent en effet un parallèle entre les deux types de formalisation des bureaucraties. La première, coercitive, est ainsi décrite de façon analogue au contrôle cybernétique où l’accent est mis sur la planification des objectifs (Anthony, 1965) et où le SMG est compréhensible et utile à une fraction des membres dirigeants de l’organisation (Kaplan et Johnson, 1987), et ce dans un souci d’efficience (Ahrens et Chapman, 2004). La seconde, s’appuyant sur la notion d’organisation organique, est de type capacitant ; elle renvoie à l’idée de « succès organisationnel […] avant tout associé à la souplesse et à une communication libre et intense (Burns et Stalker, 1961) » (Ahrens et Chapman, 2004, p. 727). L’ontologie du contrôle capacitant apparaît par conséquent en réaction à une optique « prédominante » (Ahrens et Chapman, 2004) du contrôle de gestion et prolonge les travaux d’Adler et Borys. Il s’agit de concevoir et d’opérationnaliser des dispositifs de gestion formels pour aider, épauler, supporter leurs utilisateurs dans la mesure où, en tablant sur les compétences et l’intelligence des employés, l’on n’a pas besoin de systèmes « infaillibles » mais de SMG « conçus pour permettre aux employés de faire face de façon plus efficace aux inévitables contingences » (Ahrens et Chapman, 2004, p. 279). Autrement dit, de mieux gérer et remédier aux nombreuses difficultés et questions qui surgissent dans le travail quotidien en sorte de mieux accomplir la mission qui est dévolue : « À l’instar de Simons (1995), nous entendons développer un cadre pour comprendre les manières spécifiques dont les SMG peuvent structurer la gestion opérationnelle au jour le jour » (Ahrens et Chapman, 2004, p. 278). En cela, il nous semble que l’un des apports du modèle du contrôle capacitant est de proposer une grille d’analyse rattachée à la conception « maîtrise » du contrôle de gestion pour accompagner et « capaciter » les employés dans leurs interactions avec le dispositif de contrôle de gestion, plutôt qu’à une vision axée sur l’acception « surveillance » du terme contrôle.

25Limiter le contrôle capacitant au seul dualisme contrainte/capacité serait cependant réducteur. Le contrôle capacitant, parce qu’il s’intéresse aux usages des SMG, permet en effet de dépasser les dichotomies classiques entre efficience et flexibilité, qui « peuvent facilement entrer en conflit l’une avec l’autre dans la pratique » (Jorgensen et Messner, 2009, p. 99). D’ailleurs, de nombreuses recherches en contrôle de gestion ont souligné que tout dispositif de gestion présente à la fois des aspects contraignants et des aspects capacitants. Le modèle du contrôle capacitant s’inscrit ainsi dans la suite des travaux (Dent, 1987 ; Simons, 1990 ; Chapman, 1998) qui ont ouvert la voie aux usages simultanés (ou ambidextres, Adler et Heckscher, 2013) des SMG visant à rendre les organisations à la fois plus efficientes et plus flexibles, sans recourir à une « injonction paradoxale du type : Je vous donne l’ordre d’être autonomes et responsables » (Burlaud et Simon, 2006, p. 7). Ces apports peuvent être étudiés au travers de la notion de continuum capacitant.

1.3. Les apports d’un continuum capacitant

26Le cadre d’analyse du contrôle capacitant permet d'examiner, avec une nouvelle grille de lecture, le rôle des SMG, ce qui constitue l’un de ses apports majeurs : « Les auteurs sont précisément d’avis que la notion de systèmes d’habilitation présente un cadre de référence utile pour tenter de résoudre la dichotomie traditionnelle entre les contrôles mécanistes visant l’efficience et les contrôles organiques visant la souplesse » (Ahrens et Chapman, 2004, p. 275). Ainsi, les recherches s’étant emparées de l’opposition « coercition/capacitation » décrite par Adler et Borys constatent l’utilité de cette dichotomie dans la mesure où elle leur permet de préciser des concepts qui ne sont encore ni assez diffusés, ni stabilisés.

1.3.1. Le contrôle capacitant permet de concilier des jeux d’opposition

27Le contrôle capacitant s’inscrit donc dans le courant des travaux basés sur les dichotomies exploitation/exploration, mécanique/organique, stabilité/flexibilité (Pentland et al., 2011), ou contraignante/capacitante (Adler and Borys, 1996 ; Malz et al., 2014), tout en soulignant que ces oppositions sont moins marquées que leur juxtaposition ne le laisse entendre (Brown et Eisenhardt, 1997 ; Ahrens et Chapman, 2004). On observe, en effet, presque toujours une combinaison – entre caractéristiques mécaniques et organiques ou encore entre dimensions coercitives et capacitantes – qui peut générer des tensions bénéfiques pour l’organisation (Henri, 2006 ; Widener, 2007) : « combinés, les usages contrôlants et capacitants des SMG créent des tensions dynamiques qui génèrent des capacités organisationnelles uniques et des avantages concurrentiels » (Mundy, 2010, p. 499), ce qui conduit à souligner la complexité de cette recherche d’équilibre : « la capacité des organisations à équilibrer les usages contrôlants et capacitants des SMG dépend des caractéristiques organisationnelles et des spécificités individuelles. Il s'agit notamment de la confiance, de l'autonomie, des relations de pouvoir et du professionnalisme, des éléments qui sont difficiles à identifier et à reproduire » (Mundy, 2010, p. 500).

28Le concept d’équilibre joue dans ces travaux un rôle central, même s’il peut être implicite (Mundy, 2010). Il est défini comme « un état dans lequel une organisation présente une utilisation harmonieuse des multiples formes de contrôle » (Cardinal et al., 2004, p. 412) et se traduit par les choix d’actions permettant de satisfaire aux objectifs organisationnels tout en capacitant les employés pour qu’ils prennent leurs propres décisions et résolvent les problèmes auxquels l’organisation doit faire face (Mundy, 2010 ; Roberts, 1990) : « l'équilibre peut être décrit comme une congruence des mesures à prendre pour atteindre des objectifs organisationnels mais aussi permettre aux employés de prendre leurs propres décisions et résoudre les problèmes auxquels l'organisation est confrontée » (Malz et al., 2014, p. 5).

29L’approche capacitante peut justement se nourrir de l’équilibre contrôlant/capacitant. Comme l’explique Liew (2012, p. 21), le senior management du fabricant-distributeur néo-zélandais de produits de la mer qu’elle étudie (Big Fish) était initialement contraint de suivre des formations et d’adhérer à des protocoles stricts de réunions qui – paradoxalement – étaient inhérents au dispositif capacitant mis en œuvre. Faudrait-il en effet ne rien imposer, n’avoir ni règles, ni procédures pour qu’un système ne soit pas qualifié de contrôlant ? La réponse est évidemment négative puisque cela impliquerait qu’il n’y ait plus de formalisation et, de la sorte, que l’approche capacitante n’ait plus de raison d’être.

30Au-delà, la notion d’équilibre pose la question de la perception du rôle du SMG par ses utilisateurs. Pour poursuivre l’exemple de Big Fish, le seul manager qui se sentait contraint était celui qui n’avait pas suivi les formations à l’instar de ses collègues, ce qui l’avait conduit à rechercher la contrainte qu’il n’avait pas subie : « J’ai besoin de travailler personnellement pour mieux saisir le système. Et comprendre comment tout cela s’articule, etc. […]. Plutôt que de simplement faire ma part [dans l'alimentation en informations pertinentes du système marketing...] et [alors] aller [simplement aux réunions] de l’équipe du projet » (Liew, 2012, p. 34). Il ressort de cette étude de cas que le même système de contrôle formel peut être capacitant pour certains employés et contrôlant pour d'autres. Une explication de ce paradoxe réside dans le fait que le contrôle capacitant n’affecte pas tous les employés de la même façon et avec la même ampleur (Liew, 2012).

1.3.2. Le continuum capacitant-non capacitant permet de trouver des points d’équilibre dans les rôles des SMG

31L’obtention d’un équilibre entre les différents rôles des SMG (contrôlants / capacitants) n’est cependant pas définitive, car les efforts des managers dans la recherche de cet équilibre seront toujours contrariés par l’évolution des priorités et de nouvelles informations (Mundy, 2010). Davantage qu’une opposition, les études de terrain empiriques et les recherches conceptuelles ayant mobilisé le contrôle capacitant nous donnent à voir une complémentarité du dualisme capacitation/contrôle sous la forme d’un continuum (Adler, 1999 ; Adler, 2005 ; Free, 2007 ; Dowling et Leech, 2011 ; Martineau, 2014). En d’autres termes, des concepts que l’on « oppose sont perçus comme complémentaires » (Ancelin-Bourguignon, 2014, p. 77), ce que l’on peut rapprocher du principe dialogique proposé par Edgar Morin pour mieux exprimer la complexité du réel en appréhendant la fusion en une unité complexe (ago-antagoniste) de plusieurs logiques, qui peuvent être contraires, avec l’idée que l’on pourrait mieux gérer des situations paradoxales en ne séparant pas les aspects positifs et négatifs de sorte que « deux logiques, deux principes sont unis sans que la dualité se perde dans cette unité » (Morin, 2001, p. 347).

32Cette perspective conduit des auteurs à soutenir qu’il n’y a pas de « pur capacitant » ou de « pur contrôlant » et que des aspects contrôlants peuvent faire partie du mécanisme de capacité. Cette appréhension de la complexité met en exergue un continuum « capacitant-non capacitant » (figure 2) sur lequel peuvent prendre place les SMG capacitants.

Figure 2. Le continuum capacitant-non capacitant en contrôle capacitant

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33En d’autres termes, le concept de continuum capacitant renforce la capacité d’analyse des chercheurs qui vont pouvoir déplacer les curseurs le long dudit continuum en interrogeant les caractéristiques clés du SMG et en examinant le rôle de ce dernier.

2. Dépasser les difficultés de mise en œuvre du contrôle capacitant

34Nous avons vu, dans la première partie, que le contrôle capacitant puise ses racines dans le modèle capacitant et que les chercheurs qui le mobilisent proposent de mieux le préciser et de le renforcer en appelant des travaux complémentaires sur cette question (Free, 2007 ; Wouters et Wilderom, 2008 ; Mundy, 2010 ; Jordan et Messner, 2012 ; Martineau, 2014 ; Englund et Gerdin, 2015). Observons d’ailleurs une situation analogue concernant le cadre des leviers de contrôle de Simons (1995) que différents travaux de recherche approfondissent pour lever des ambiguïtés (Kruis, Specklé et Widener, 2016). Dans cette seconde partie, nous complétons ces analyses en montrant comment les travaux étudiés révèlent un besoin d’enrichissement du modèle du contrôle capacitant (2.1.) puis proposons trois leviers de compréhension en ce sens : la technologie formalisée avec le SMG (2.2.), la question de l’unité d’analyse avec la place du manager-utilisateur (2.3.) et l’interrogation méthodologique (2.4.).

2.1. L’analyse de la littérature révèle un besoin d’enrichissement du modèle du contrôle capacitant

35S’intéresser au contrôle capacitant conduit à en saisir les modalités qui concernent les interactions entre la technologie formalisée, à savoir le SMG, et les acteurs qui en sont les principaux utilisateurs, c’est-à-dire les managers. Nous reviendrons ultérieurement (2.3.) sur ce dernier point pour tenter de mieux identifier qui sont les utilisateurs interrogés en contrôle capacitant au travers de l’analyse des travaux de recherche publiés. Mais avant cela nous verrons que la littérature révèle à la fois une ambivalence du terme « capacitant » et des imprécisions sur la manière dont les quatre caractéristiques doivent être mobilisées sur le plan empirique.

2.1.1. Un mouvement d’oscillation qui traduit une vision duale du contrôle capacitant

36L’étude de la littérature menée sur les travaux se réclamant du contrôle capacitant révèle les difficultés rencontrées par les chercheurs pour saisir ce modèle. Une première imprécision tient tout d’abord au terme enabling lui-même. En effet, ce terme présente une ambivalence qui transparaît dans les travaux analysés (cf. tableau 1). Si cette ambivalence est moins marquée en langue anglaise, elle se manifeste dans les efforts de traduction en langue française car définir l’enabling n’est pas simple, comme le montre l’encadré 1.

Encadré 1. La question de la traduction de enabling

Définir enabling, terme substantif et adjectif, et le traduire en langue française n’est pas simple. Selon le dictionnaire Cambridge, la définition du verbe to enable est « to make someone able to do something, or to make something possible » : pour la personne ou la chose, il s’agit de rendre quelqu’un capable de faire quelque chose ou faire que quelque chose soit possible. Le dictionnaire Oxford complète par les notions d’autorité et de moyens la première acception par « Give (someone) the authority or means to do something ; make it possible for », c’est-à-dire donner à quelqu’un l’autorité ou les moyens de faire quelque chose, de le rendre possible ; il propose également d’associer ce verbe à des dispositifs, des systèmes et des (nouvelles) technologies pour signifier que cela les rend actifs, opérationnels : « chiefly computing, make (a device or system) operational ; activate [en informatique principalement, rendre opérationnel, activer un dispositif ou système] ; Adapted for use with the specified application or system » [adapté pour une utilisation avec une application ou un système spécifié]. Il s’agit ici de montrer les dimensions concernées par l’usage du verbe to enable : l’individu, la chose, le système technologique pour permettre de rendre possible un état, autoriser cette possibilité.

Précisons que le condensé français de l’article d’Ahrens et Chapman (2004) publié dans Contemporary Accounting Research fait le choix de traduire enabling par le terme habilitant, terme que nous ne retenons pas car celui-ci nous semble ne rendre compte que d’une partie de ce vocable.

37Toutefois, même en langue anglaise le terme n’est pas univoque. L’analyse des articles ou communications publiés à la suite de l’article d’Ahrens et Chapman montre que les relevés lexicaux et le sens donné aux termes dans les recherches académiques témoignent d’une double vision du mécanisme de capacité, l’une n’étant d’ailleurs pas exclusive de l’autre. Cette double vision est synthétisée dans la dernière colonne du tableau 3 en annexe.

38On distingue ainsi, d’une part, des travaux qui privilégient une optique « facilitante ou aidante », c’est-à-dire une optique interrogeant directement l’utilisateur et rejoignant largement la littérature actuelle en contrôle dans la mesure où le contrôle de gestion est décrit comme devant satisfaire ses utilisateurs (Bouquin, 2010 ; Bollecker, 2001), et « apporter une réelle assistance à ses destinataires, c’est-à-dire les aider à mener à bien leurs missions » (Godener et Fornerino 2005a, p. 122 ; voir aussi 2005b, p. 57).

39On discerne, d’autre part, des travaux relevant d’une conception « habilitante ou autorisante », davantage centrée sur l’instrumentation, c’est-à-dire sur la totalité ou une partie du SMG.

  • 3 La littérature anglo-saxonne est prolifique sur ce sujet : levers of control framework (LOC), manag (...)

40Enfin, une dernière catégorie de travaux mobilise simultanément ces deux visions du mécanisme de capacité et rejoint, de ce fait, les deux principales définitions du contrôle de gestion données par Anthony (1965 et 1988). En effet, l’approche capacitante concilie alors, dans les travaux en contrôle, les visions instrumentale (efficience et optimisation des ressources comme principes des contrôles mécanistes) et comportementale (que l’on retrouve dans les contrôles organiques). De ce fait, le contrôle capacitant traite à la fois de la conception et de la mise en œuvre de dispositifs de gestion3 et n’opère pas de séparation nette entre la modélisation et la mise en œuvre, l’animation et le suivi desdits dispositifs.

41Cette oscillation entre les deux visions du mécanisme de capacité mise en évidence par l’étude de la littérature nous conduit à proposer en synthèse le tableau 4 qui souligne le rôle dual du mécanisme de capacité tel qu’il apparaît dans les travaux analysés.

Tableau 4. Essai de synthèse du rôle dual du mécanisme de capacité observé dans les travaux analysés

Dominante de l’approche capacitante

Facilitante

Habilitante

Focus de la technologie sur

Manager-utilisateur

Le SMG

Focus du mécanisme de capacité

Expérience

Professionnalisme

Focus sur les caractéristiques clés

Transparence interne Transparence globale

Flexibilité

Réparation

Rôle dual du contrôle

Capacitant

42L’ambivalence du terme enabling, et de la manière dont celui-ci a été traduit dans les travaux se réclamant du contrôle capacitant, nous permet ainsi d’expliciter, pour le chercheur comme pour le praticien, cette grille de lecture duale – qui entre en résonnance avec les leviers de contrôle de Simons et ses systèmes diagnostique et interactif – permettant de combiner les deux acceptions en les explicitant.

43Observons à cet égard que certains travaux montrent (Naro, 1998 ; Justin, 2004) que les chercheurs en contrôle de gestion ont eu tendance à privilégier l’optique instrumentale dans un premier temps avant de se tourner vers la vision comportementale. Le recours au contrôle capacitant lève cette dichotomie dans la mesure où il repose sur les interactions homme-technologie et, en cela, se réfère à l’analyse sociotechnique pour laquelle « l’organisation ne dépend donc ni de la technologie seule […] ni de la situation psychologique et sociale seule des hommes au travail […]. Elle dépend en fait des deux : c’est un système sociotechnique, organisation sociale et organisation technique interagissent dans ce système et s’influencent réciproquement. […] Ceci fait que la technologie définit un cadre, qui pose des limites au type d’organisation possible » (Rojot, 2003, p. 125).

44Puisqu’il y a « système » fait d’interactions entre la technologie et le manager-utilisateur, l’analyse de la littérature anglo-saxonne nous conduit à privilégier la traduction de control par « maîtrise » plutôt que « contrôle ». Les éléments qui forment ce système sont choisis, sans doute après des arbitrages, voire des tests, et résultent d’une volonté de maîtrise des processus de gestion. Ainsi les chercheurs se réclamant du contrôle capacitant devraient-ils traiter de « système de maîtrise de gestion » (SMG), ce terme correspondant à l’interprétation de Bouquin (2005a ; 2005b ; 2010) quant à l’acception en langue française de management control system.

45Cette ambivalence du terme, et donc du concept « capacitant » que nous avons mise en évidence dans les travaux étudiés, conduit à un premier enseignement : le modèle du contrôle capacitant gagnerait à intégrer explicitement cette nuance qui peut enrichir ses usages méthodologiques. Le tableau 4 constitue une proposition en ce sens.

2.1.2. La mobilisation des quatre caractéristiques

46Adoptant et commentant les quatre caractéristiques clés du cadre capacitant d’Adler et Borys, Ahrens et Chapman mettent tout d’abord en exergue le rôle central du principe de flexibilité qui fait de longue date l’objet de l’intérêt de chercheurs en contrôle (Ittner et Larcker, 1997 ; Miller et O’Leary, 1997 ; Mouritsen, 1999). Ils soulignent également le fait que les quatre caractéristiques interagissent. Par exemple, la réparation est conditionnée par la transparence interne qui rend visibles les processus internes pour les membres de l’organisation (Ahrens et Chapman, 2004) et contribue elle-même à la transparence globale de l’organisation pour le manager qui utilise le SMG.

47L’analyse des travaux publiés à la suite de l’article d’Ahrens et Chapman montre que les quatre caractéristiques capacitantes (réparation – transparence interne – transparence globale – flexibilité) sont adoptées par l’ensemble des chercheurs en contrôle capacitant, qui ne les remettent pas en cause. En revanche, elle révèle également que les chercheurs adaptent ces caractéristiques à leurs terrains, en les précisant, et parfois même les prolongent, visant en cela ce que nous considérons comme un approfondissement du modèle capacitant. C’est le cas avec Mundy qui identifie des facteurs tels la cohérence interne, la progression logique, la tendance historique, la domination et l’annulation (2010, p. 515) ou encore Wouters et Wilderom qui proposent les caractéristiques d’expérience, d’expérimentation et de professionnalisme (2008, p. 492).

  • 4 Nous reprenons ici la définition des routines organisationnelles comme des modèles reconnaissables (...)

48D’autres chercheurs font appel à des mécanismes identifiés ultérieurement par Adler et ses co-auteurs. Par exemples les métaroutines – qui envisagent l’intégration en tant que routines4 des procédures qui n’étaient pas perçues comme telles –, l’enrichissement du travail (job enrichment) – qui répond à la caractéristique de réparation pour améliorer les dispositifs formels existants –, le basculement (switching) – qui est un processus formalisé permettant d’alterner les tâches routinières et non routinières –, ou encore la partition (partitioning) – qui supplée aux carences du basculement en découpant des tâches non routinières pour qu’elles soient appréhendées comme des sous-routines (Jorgensen et Messner, 2009).

  • 5 Parfois traduit par le néologisme canadien « capacitation ».

49D’aucuns, encore, suggèrent que des concepts évoqués dans le cadre capacitant soient approfondis, tel l’empowerment5 (Dowling et Leech, 2014), celui-ci produisant des effets sur la motivation et l’efficacité de l’équipe (Srivastava et al., 2006).

50Outre ces adaptations et ces prolongements, l’analyse des travaux étudiés montre que si le modèle capacitant met en œuvre simultanément les quatre caractéristiques capacitantes, certaines ont parfois un rôle plus important que les autres dans les travaux publiés. Pour autant, les différentes recherches analysées ne révèlent pas de hiérarchie systématique entre les caractéristiques clés mais la primauté occasionnelle de l’une ou de l’autre. Ainsi, selon Chapman et Kihn (2009), la transparence interne prédomine tandis que la flexibilité recueille le plus faible score. Dans d’autres travaux, par exemple ceux de Jordan et Messner (2012), ou ceux de Dowling et Leech (2014), la caractéristique clé à l’œuvre sur le terrain d’études est justement la flexibilité. Dans certains travaux encore, tandis que la transparence globale semble être de peu d’intérêt sur certains terrains de recherche (Jorgensen et Messner, 2009) elle est manifestement cruciale sur d’autres (Wouters et Wilderom, 2008).

51Finalement, les auteurs des travaux analysés soulignent non la hiérarchie mais l’interdépendance entre les caractéristiques clés et la nécessité, de ce fait, de ne pas les traiter de façon autonome (Chapman et Kihn, 2009 ; Groen et al., 2012) puisque les unes et les autres se répondent et la qualité capacitante ne saurait par conséquent se vérifier si l’une ou plusieurs devaient être absentes : « les quatre caractéristiques se forment et se nourrissent les unes les autres de façon cyclique » (Englund et Gerdin, 2015, p. 279). Nous proposons de synthétiser cette interdépendance au travers de la figure 3 ci-dessous.

Figure 3. Schéma de synthèse de la combinaison des caractéristiques clés en contrôle capacitant

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52On comprendra que le modèle conceptuel capacitant, qui articule trois éléments (concept de base, typologie et caractéristiques clés), a évolué depuis sa première présentation en 1996 et s’est précisé au travers des travaux de chercheurs en contrôle qui s’en sont emparés. Pourtant, si les travaux ont permis de compléter le modèle et ainsi de faire face à certains de ses manques, des difficultés demeurent, notamment en termes d’opérationnalisation du modèle et de sa traduction pour les dispositifs de collecte du matériau empirique. Comme les difficultés davantage « conceptuelles » mises en évidence dans ce premier point, des difficultés « empiriques » et méthodologiques peuvent contribuer à expliquer le faible retentissement du contrôle capacitant dans les travaux en contrôle en gestion. Nous les étudions dans les trois points suivants.

2.2. Le SMG, levier technologique du contrôle capacitant

53Le modèle capacitant prend appui sur la formalisation du travail et sa technologie qui est, en contrôle capacitant, le SMG. L’analyse de la littérature nous conduit à porter deux interrogations sur le SMG : de quoi s’agit-il ? Et comment l’appréhender ?

54Il est déterminant de savoir ce que l’on entend par SMG en contrôle capacitant puisqu’il s’agit de l’une des deux composantes des interactions technologie-utilisateur. Pourtant, le SMG ne fait pas l’objet d’une analyse fine avec le modèle capacitant. Par exemple, si le SMG est un dispositif large pour Ahrens et Chapman (2004), il peut aussi être conçu dans une perspective très étendue, par exemple par Wouters et Wilderom (2008) qui indiquent qu’ils le conçoivent comme tout dispositif formalisé, ou encore par Liew (2012) qui intègre les formations liées à ses usages. Mais s’agit-il d’une conception similaire de SMG à laquelle nous renvoient les chercheurs au travers de leurs publications ? Peut-on considérer qu’une feuille de calcul Excel constitue un SMG capacitant (Wouters et Roijmans, 2011 ; Malz et al., 2014, voir notamment leur illustration p. 31) ? En outre, un SMG se réduit-il à un dispositif formalisé ? Il serait effectivement délicat de chercher à généraliser des cas d’étude quant à leur dimension capacitante si justement les objets d’étude sont mal cernés. D’ailleurs, l’acception des SMG, lorsque la recherche s’appuie sur une définition qui est communiquée au lecteur, est diverse, ce qui pose la question de leur périmètre.

55Dans cet esprit, on peut ainsi rechercher les traits communs aux SMG dits capacitants au travers des travaux analysés pour cette revue de littérature. Il en ressort que les SMG, même divers, ont en partage un degré de formalisation élevé, ce qui n’exclut pas une dimension informelle (Wouters et Roijmans, 2011). Ils s’entendent également dans le cadre d’un contrôle de gestion élargi en servant ainsi à la formulation de la stratégie et à la communication tant interne qu’externe (Ittner et Larcker, 2003 ; Simons, 1995) et ne font pas « nécessairement partie d'un grand système centralisé, mais pourraient être […] développés et maintenus par un manager local » (Wouters et Roijmans, 2011, p. 710). Cette vision étendue du champ d’action du SMG, par rapport à une acception réduite à la mesure des performances, particulièrement financières, inclut le concours de la planification stratégique, des mesures et évaluations, ainsi que des incitations et récompenses (Ferreira et Otley, 2009 ; Broadbent et Laughlin, 2009 ; Adler, 2011 ; Agyemang et Broadbent, 2013). Rappelons à cet égard qu’Ahrens et Chapman affirmaient le potentiel des SMG pour renforcer les priorités (contribution à la définition de la stratégie) et concilier efficience et flexibilité, notamment pour pallier les difficultés auxquelles font face les managers opérationnels (Ahrens et Chapman, 2004).

56En ce sens, d’une part, les SMG peuvent être définis à la manière de Ferreira et Otley comme « des mécanismes, processus, systèmes et réseaux évolutifs formels et informels utilisés par les organisations pour communiquer les principaux buts et objectifs de la direction, pour appuyer les processus stratégique et de gestion courante par l'analyse, la planification, les mesures, le contrôle, les incitations, et plus largement le pilotage de la performance, et pour soutenir et faciliter l'apprentissage organisationnel et le changement » (Ferreira et Otley, 2009, p. 264).

57D’autre part, l’étude de la qualité capacitante de SMG à périmètres variés semble s’inscrire dans la notion de « package », ou assemblage d’éléments (Otley, 1980 ; Malmi et Brown, 2008) qui constitue un point « fondamental pour la conception d’études futures » (Otley, 2016, p. 45).

2.3. Questionner l’unité d’analyse et la place du manager-utilisateur

58La traduction d'enabling (encadré 1) précise que l'on peut capaciter (to enable) une personne ou une chose. Considérons deux phrases issues de travaux mobilisant le contrôle capacitant : « A common claim made for ISI is that it enables more sophisticated and flexible forms of analysis leading to enhanced performance - une revendication commune faite à l'intégration du système d'information est qu'il permet des formes plus sophistiquées et flexibles d'analyse conduisant à des performances améliorées » (Chapman et Kihn, 2009, p. 153) ; « they felt that the new system enabled them to be fully informed as the engagement progressed, and when on site, they were more productive and spent their time interacting with the client - ils ont estimé que le nouveau système leur a permis d'être pleinement informés de l'avancement des missions, et que, sur place, ils étaient plus productifs et passaient tout leur temps à interagir avec leurs clients » (Dowling et Leech, 2014, p. 244). Il apparaît, comme nous l'avons montré (1.3.), que l'on peut emprunter deux chemins dans cette perspective : la voie habilitante qui privilégie la totalité ou une partie du SMG et correspond à la vision instrumentale de celui-ci, et la voie facilitante qui interroge l'individu, en l'occurrence le manager – au sens générique – qui est utilisateur du SMG.

59L’analyse du modèle capacitant conduit à mettre l'accent sur la voie de l'individu : qui capacite (habilite, facilite) et qui est capacité ? En effet, une hypothèse forte de l’approche capacitante du contrôle réside dans le fait qu’il existe des membres de l’organisation à capaciter, en l’occurrence ceux qui utilisent des dispositifs imposés par leur hiérarchie et qu’ils n’ont pas eux-mêmes conçus, même s’ils peuvent les améliorer (dimension habilitante avec les caractéristiques de flexibilité et de réparation). Cette focalisation sur l’individu peut être schématisée par la figure 4.

Figure 4. Le contrôle capacitant orienté manager-utilisateur

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60De nombreux travaux soulignent ainsi que la participation des utilisateurs est déterminante pour la réussite de la mise en œuvre des SMG (McGowan et Klammer, 1997 ; Cheffi et Nekhili, 2011 ; Lambert et Sponem, 2009). D’ailleurs, selon Abernethy et Bouwens (2005), cette participation des utilisateurs peut nettement contribuer au fait que le système soit adapté à leurs besoins et, de ce fait, à la diminution des erreurs. Dans cette optique, Wouters et Roijmans examinent, sur un terrain capacitant, les pratiques qui favorisent la participation des utilisateurs (« comptables et non comptables ») du SMG. Ils montrent que les connaissances combinées par ces utilisateurs les aident à utiliser le système en place et à contribuer ainsi aux objectifs de l'organisation (Wouters et Roijmans, 2011).

61Le contrôle capacitant correspond alors à une approche centrée sur l’utilisateur : « En cherchant positivement à s’appuyer sur les utilisateurs, une approche capacitante du contrôle est moins susceptible d'engendrer les types de profils de résistance aux approches plus coercitives du contrôle, améliorant ainsi la réussite perçue du système » (Chapman et Kihn, 2009, p. 156) ; si bien que « si cette hypothèse est validée, nous pouvons supposer que la théorie capacitante repose sur une forte explicitation de l'état de cet utilisateur, à savoir qui il est […]. De ce point de vue, le principal facteur de contingence de l’approche capacitante est l’utilisateur » (Benoit et De Geuser, 2014, p. 8).

62Or, nombre des travaux étudiés se réclamant du contrôle capacitant évoquent un projet capacitant qui se construit sans réelle prise en compte des utilisateurs – qui sont insuffisamment identifiés – et a tendance à se focaliser sur les instruments. De ce fait, nous plaidons en faveur d’une « réhabilitation » de ce « manager-utilisateur » (MU), « membre d’une organisation qui travaille au sein du continuum formé par la ligne hiérarchique et le centre opérationnel et qui interagit, avec ses collègues et dans le cadre des tâches qui lui sont confiées, avec une partie ou la totalité des composantes du système de gestion qui a été déployé pour lui permettre de mieux remplir sa mission » (Benoit, 2014, p. 4), conformément au concept fondamental de l’approche capacitante. En effet, les travaux de recherche portant sur les systèmes de contrôle de gestion s’intéressent principalement aux besoins des directions générales et de leurs top management (Jönsson, 1998 ; Wouters et Wilderom, 2008 ; Hall, 2010 ; Merchant et Van der Stede, 2007) mais peu à la façon dont les managers (qui ne font pas partie du sommet stratégique) les mobilisent au quotidien (Englund et Gerdin, 2015). C’est pourquoi les chercheurs en contrôle capacitant, tout en reconnaissant que la mise en œuvre de SMG capacitants est due au sommet stratégique (Naranjo-Gil et Hartmann, 2006), mettent l’accent sur les MU qui se situent dans le continuum ligne hiérarchique-centre opérationnel (Ahrens et Chapman, 2004 ; Free, 2007 ; Wouters et Wilderom, 2008 ; Chapman et Kihn, 2009 ; Proença, 2010 ; Wouters et Roijmans, 2011 ; Liew, 2012 ; Agyemang et Broadbent, 2013 ; Dowling et Leech, 2014). Il apparaît alors que cette approche intègre pleinement le MU dans la mesure où « il est nécessaire de s’assurer que le SMG influe sur le comportement des individus » (Agyemang et Broadbent, 2013).

63La définition du MU que nous avons retenue questionne directement l’unité d’analyse principale retenue dans les recherches en contrôle capacitant qui devrait justement être le MU « tant dans sa dimension démographique que dans ses modalités de travail et d’usage des instruments. […] de telles données caractérisant les individus à capaciter sont déterminantes » (Benoit et De Geuser, 2014, p. 17). En cela, les auteurs des travaux étudiés pointent des difficultés méthodologiques et d’opérationnalisation du cadre capacitant qui apparaissent aussi dans d’autres recherches. Par exemple, les travaux de Barley et Kunda soulignent que l’activité est difficile à observer, même lorsqu’il s’agit de travaux de recherche réalisés selon une perspective globale ou interprétative (Barley et Kunda, 2001). La conséquence de cette difficulté méthodologique s’exprime dans la complexité, lors de travaux empiriques, d’obtenir des réponses de la part des MU quant au mécanisme de capacité.

2.4. Observer des terrains capacitants : une interrogation méthodologique

64Sur le plan méthodologique, les recherches étudiées mobilisant le contrôle capacitant révèlent à la fois des tendances fortes et des difficultés d’opérationnalisation.

65L’analyse des travaux se rattachant au contrôle capacitant montre que dans ces recherches le terrain joue un rôle prépondérant. Rappelons qu’Ahrens et Chapman avaient publié, deux ans avant leur travail sur le contrôle capacitant, un article rendant compte d’une étude de cas longitudinale réalisée auprès d’une chaîne de restaurants (Ahrens et Chapman, 2002). C’est ce même terrain et ces mêmes données qui vont les conduire à explorer le modèle capacitant d’Adler et Borys appliqué aux SMG. Ils ont donc procédé a posteriori à une analyse – par le contrôle capacitant – d’une étude de cas réalisée antérieurement. C’est cette prise de recul qui les a conduits à estimer que leur terrain de recherche se prêtait au contrôle capacitant et qu’ils ont « jugé ces notions utiles à la compréhension des mécanismes complexes ayant permis de lier les systèmes de contrôle de gestion à la gestion de l’exploitation » (Ahrens et Chapman, 2004, p. 273).

  • 6 Étude de cas qualitative menée par Adler au sein de la New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) (...)

66La difficulté d’identifier a priori des terrains capacitants n’a pas été rencontrée uniquement par Ahrens et Chapman. Comme ces derniers, des chercheurs ont expliqué l’utilisation des SMG par les équipes de direction en mobilisant a posteriori le modèle capacitant (Naranjo-Gil et Hartmann, 2006, p. 30 ; Wouters et Roijmans, 2011, p. 710). D’autres chercheurs, tels Wouters et Wilderom (2008) ou bien encore Dowling et Leech (2014), ont également adopté la même démarche de réutilisation d’un terrain, ce qui contribue à la diffusion relativement lente de cette approche en contrôle. Différents chercheurs mobilisent les quatre caractéristiques clés pour cerner s’ils étudient un dispositif capacitant, ainsi que pour identifier les façons de rendre un système capacitant, comme le font par exemple Wouters et ses collègues (Wouters et Wilderom, 2008 ; Wouters, 2009 ; Wouters et Roijmans, 2011). En effet, le risque inhérent à la décision a priori d’investiguer un terrain capacitant est… qu’il ne le soit pas (Martineau, 2014), ou le soit pour un nombre très restreint d’individus, par exemple le concepteur ou le contrôleur. Cette démarche révèle que la décision de recourir au cadre capacitant a priori peut être risquée. D’ailleurs, les travaux d’Adler et de ses collègues procèdent essentiellement d’analyses théoriques (Ahrens et Chapman, 2004) et reposent, dans leur dimension empirique, principalement sur le cas NUMMI6, outre des exemples concrets qui ne constituent pas réellement des terrains de recherche : c’est le cas, par exemple, des cockpits d’avions (Adler, 1986), de la commande « annuler » d’applications informatiques, ou des photocopieurs Xerox (Adler et Borys, 1996). Si la démarche d’Ahrens et Chapman a pu être contestée par d’autres chercheurs (Martineau, 2014, qualifie le cas de « pseudo-enabling »), la formalisation du contrôle capacitant fournit une grille de lecture pour les chercheurs en contrôle.

67Enfin, l’analyse de la littérature du contrôle capacitant montre une exploitation quasi systématique de méthodologies qualitatives, sinon mixtes (Naranjo-Gil et Hartmann, 2006 ; Chapman et Kihn, 2009 ; Kohtamäki et al., 2012, en marketing industriel). Au total, sur les treize recherches que nous avons identifiées, toutes font appel à une méthodologie qualitative, dont deux mixtes (tableau 5 en annexe). Le recours aux études de cas et entretiens (généralement semi-directifs) s’explique certainement par le souci du recueil des perceptions des MU que les recherches quantitatives peinent à saisir finement, tout comme le rôle des managers et leurs contraintes locales. Toutefois, on observe, dans les travaux étudiés, un décalage entre des MU bien identifiés, la connaissance de ces MU et les dispositifs d’investigation retenus, particulièrement en ce qui relève des guides d’entretiens (Mundy, 2010 et Dowling et Leech, 2014), même si le lecteur dispose généralement de peu d’éléments d’information sur le guide d’entretien utilisé et la manière dont il a été conçu. Ainsi, les rares guides d’entretien présentés dans les articles illustrent la difficulté d’identifier les caractéristiques clés et d’être administrés, notamment en direction de répondants ayant peu d’ancienneté (Dowling et Leech, 2014).

68Le maniement délicat en termes d’opérationnalisation et d’activation du contrôle capacitant appelle par conséquent à des travaux de recherches complémentaires qui participeront au renforcement de son outillage empirico-méthodologique et peut également prendre appui sur l’analyse et les propositions formulées dans la présente contribution. À cet égard, sachant que les enquêtes menées sur le terrain permettent de donner à comprendre des situations forcément particulières, nous pensons que la proposition du continuum (figure 2) peut être mobilisée par le chercheur en contrôle capacitant, par exemple dans son travail de conception de questionnaires ou de guides d’entretien. L’outillage que nous avons proposé (rôle dual du mécanisme de capacité, processus intégrant les caractéristiques clés, compréhension du SMG, définition du manager-utilisateur) dans cet article nous conduit à proposer en conclusion une définition du contrôle capacitant et un raffinement du modèle (Theory refinement au sens d’Avenier et Thomas, 2015).

Conclusion : le raffinement du modèle pour des perspectives à explorer

69La synthèse des connaissances théoriques et empiriques sur le contrôle capacitant montre tout d’abord que ce dernier ne concerne pas le contenu même du SMG mais ses usages. Il n’est, en effet, pas lié à l’utilisation d’une instrumentation de gestion identifiée mettant par exemple en œuvre des budgets, des calculs de coûts, un balanced scorecard ou encore un dispositif de reporting. En revanche, de tels éléments, s’ils font partie de l’« assemblage » SMG, doivent répondre à un projet général visant à ce que le SMG ait la qualité capacitante, partielle (facilitante ou habilitante) ou complète, sachant que cette qualité n’est pas figée mais évolue dans le temps.

70Le contrôle capacitant repose ainsi sur l’idée que l’on peut améliorer les SMG par leurs interactions avec les membres de l’organisation en sorte de capaciter les acteurs (les MU, vision facilitante) et de mettre en œuvre des dispositifs capacitants (vision habilitante). En proposant des dispositifs de gestion qui vont stimuler l’innovation (Adler et Borys, 1996 ; Ahrens et Chapman, 2004 ; Davila et al., 2009), l’approche capacitante s’inscrit donc en réaction aux travaux qui avaient montré que les SMG pouvaient brider celle-ci (Ouchi, 1979).

71La synthèse des travaux publiés que nous avons réalisée nous a permis d’en montrer les apports mais aussi d’en mettre en évidence les imprécisions conceptuelles et méthodologiques. Nous avons mis en exergue trois leviers de compréhension du contrôle capacitant, le premier axé sur le SMG, le deuxième sur les utilisateurs de cette technologie formalisée et le troisième sur le développement d’un outillage empirico-méthodologique permettant que les études de cas puissent « se parler » (Lukka et Mouritsen, 2002, p. 808). Par exemple, l’approche de la perception des MU quant aux SMG déployés peut capitaliser sur un nombre croissant de recherches qui proposent, principalement dans une perspective qualitative pour « donner à voir les acteurs pensant, éprouvant et agissant » (Dumez, 2013, p. 28), des guides d’entretiens, des protocoles et des méthodes d’analyse des données (Mundy, 2010 ; Dowling et Leech, 2014). Ces travaux invitent à poursuivre les recherches à partir des quatre caractéristiques clés, voire à les compléter (Wouters et Wilderom, 2008 ; Mundy, 2010 ; Wouters et Roijmans, 2011 ; Dowling et Leech, 2014). Dans cet esprit, le renforcement de la « boîte à outils » à la disposition des chercheurs peut également consister en l’investigation de nouveaux terrains, par exemple dans le domaine des systèmes d’information (Chapman et Kihn, 2009 ; Hald et Mouritsen, 2013), du développement de nouveaux produits (Davila et al., 2009 ; Liew, 2012 ; Malz et al., 2014) ou du management public, secteur étonnamment peu investi par le contrôle capacitant alors que nouvelle gestion publique et bureaucraties professionnelles y sont particulièrement à l’œuvre (Chatelain-Ponroy, 2008 ; Agyemang et Broadbent, 2013). Ce travail de compréhension du contrôle capacitant nous conduits à proposer un schéma de synthèse qui intègre le rôle dual et les trois leviers de compréhension identifiés (figure 5).

72À l’issue de cette revue de littérature, nous pouvons définir le contrôle capacitant comme : « une démarche de contrôle de gestion basée sur une technologie formalisée du travail irriguée par quatre caractéristiques clés capacitantes qui permettent aux employés de mieux maîtriser leur mission au travers des interactions entre les managers-utilisateurs et les éléments de ce SMG. Le contrôle capacitant peut présenter une dimension facilitante, qui englobe les caractéristiques clés de transparence interne et de transparence globale, une dimension habilitante, qui intègre les caractéristiques clés de flexibilité et de réparation, ou une qualité capacitante complète associant les deux dimensions ». Cette définition nous amène à proposer le contrôle capacitant comme un modèle, c’est-à-dire « une représentation simplifiée (ou épurée) qui identifie certaines dimensions ou variables importantes de la chose réelle et l’enveloppe dans un réseau de concepts qui produisent du sens » (Macintosh, 1995, p. 3).

Figure 5. Proposition de raffinement du modèle du contrôle capacitant

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73En suivant Macintosh, des travaux à venir seront nécessaires pour conférer au modèle du contrôle capacitant le statut de cadre théorique, c’est-à-dire pour en faire un cadre offrant « une description qui explique comment les dimensions et les variables se rapprochent du fait du hasard ou sont interdépendantes » (Macintosh, 1995, p. 3).

74Enfin, le modèle capacitant n’a pas été seulement adapté en contrôle de gestion à partir des travaux d’Ahrens et Chapman mais il a aussi été adopté par des chercheurs en contrôle de gestion, voire sera assimilé par ce champ de recherches. À cet égard, il est légitime de se demander si le concept de contrôle capacitant n’est pas implicite et inhérent à tout dispositif de contrôle de gestion ; dans ce sens, la qualité capacitante est un angle d’analyse possible de toute situation de contrôle : quel sens donner en effet à un dispositif de contrôle qui ne serait pas pensé selon la perspective du contrôle capacitant, et serait de ce fait perçu comme « incapacitant » ? Le contrôle de gestion prône en effet, tant dans ses dimensions conceptuelles que dans sa mise en œuvre, la « capacitation » de ses utilisateurs, premiers contributeurs à la réussite des objectifs de l’organisation : « le contrôle de gestion implique que les managers prennent des mesures pour veiller à ce que les employés fassent ce qui est le mieux pour l'organisation » (Merchant et Van der Stede, 2007, p. 8). Cette idée qui peut s’apparenter à du bon sens était toutefois insuffisamment conceptualisée par la littérature ; ces auteurs mettent l’accent sur le fait qu’il faut mettre en capacité les membres de l’organisation de bien remplir leur mission, puisque toutes les organisations sont obligées de s’en remettre à leurs employés pour accomplir les objectifs organisationnels. Il s’agit en cela d’une question fondamentale posée au contrôle de gestion (Merchant et Van der Stede, 2007). Cet intérêt est largement partagé par les managers (Macintosh, 1995), comme le soulignait Simon dès 1960 lorsqu’il écrivait que le travail du manager était de créer un environnement organisationnel qui mette l’individu en situation de prendre les décisions les plus adaptées aux objectifs de l’organisation (Thoenig, 2007). Une telle orientation doit être reflétée par le SMG mis en place et les informations produites par l’organisation (Lowe et De Loo, 2014). Les évolutions technologiques, notamment en matière de systèmes numériques de contrôle de gestion, annoncent de prochaines transformations et, à ce titre, des dispositifs (novateurs) capacitants à découvrir et à comprendre.

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Simons R. (1990), « The Role of Management Control Systems in Creating Competitive Advantage : New Perspectives », Accounting, Organizations and Society, vol. 15, n° 1/2, p. 127-143.

Srivastava A., Bartol K.M. et Locke E.A. (2006), « Empowering Leadership in Management Teams : Effects on Knowledge Sharing, Efficacy, and Performance », Academy of Management Journal, vol. 49, n° 6, p. 1239-1251.

Thoenig J.-C. (2007), « Annexe 7. Quatorze pensées de grands auteurs », in R. Papin et al., Gestion & management, Eyrolles.

Widener S.K. (2007), « An Empirical Analysis of the Levers of Control Framework », Accounting, Organizations and Society, vol. 32, n° 7/8, p. 757-788.

Wouters M. (2009), « A Developmental Approach to Performance Measures – Results from a Longitudinal Field Study », European Management Journal, vol. 27, p. 64-78.

Wouters M. et Roijmans D. (2011), « Using Prototypes to Induce Experimentation and Knowledge Integration in the Development of Enabling Accounting Information », Contemporary Accounting Research, vol. 28, n° 2, p. 708-736.

Wouters M. et Wilderom C. (2008), « Developing Performance-Measurement Aystems as Enabling Formalization : A Longitudinal Field Study of a Logistics Department », Accounting, Organizations and Society, vol. 33, n° 4/5, p. 488-516.

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Annex

Tableau 3. Douze années de mobilisation du concept de contrôle capacitant au travers de treize recherches de terrain (2004-2015)

Auteur(s)

Question de recherche

Mobilisation empirique du concept

Mots associés au concept de contrôle capacitant

Approche F / H*

Ahrens T. et Chapman C. (2004)

« Comment le cadre capacitant permet-il d'approfondir notre compréhension des façons dont les SCG peuvent soutenir simultanément les objectifs d'efficience et de souplesse ? » (p. 276)

« worries of head office managers about the inability of Restaurant Division's MCS to enforce central standards throughout the chain » (p. 286)

« Senior managers from every function emphasized that it would be a mistake to insist that restaurant processes follow the rules to the letter » (p. 290)

« (Workshops) focused on using systems in ways that would allow managers' personal expertise to be brought to bear on the management of their restaurants. » (p. 293)

« Enabling systems were not mainly about decentralization in our case company then, but are better understood as attempts to mobilize local knowledge and experience in support of central objectives. » (p. 296)

- habiliter les employés en leur donnant une marge de manœuvre… limitée à ce qui a été programmé (p. 286, 292 - « starter bingo » -, 296 et 297)

- « support and enhance work » (p. 296)

- bonnes pratiques (p. 292)

- question de la confiance (p. 287-288)

H

Free C. (2007)

« […] this paper investigates whether the concepts of coercive and enabling uses of accounting are also useful in understanding interorganizational relationships such as buyer-supplier dyads. » (p. 898).

« […] enabling structures are designed to “enhance the users’ capabilities and to leverage skills and intelligence […] and are characterized by flexible, decentralized relationships that encourage task mastery, intergroup participation, explicit communication, and trust. » (p. 900)

« […] to capitalize on the intelligence of individual managers by giving them the freedom to innovate amid contingencies, unexpected events, and obstacles that might impede the goals, objectives, and productivity of the organization. » (p. 901)

- augmenter, encourager (p. 900)

- donner des marges des manœuvres (p. 901)

- aider (p. 901)

- faciliter, aider (p. 923)

F+H

Wouters M. et Wilderom C. (2008)

« Which characteristics of a PMS development process enhance the enabling nature of the PMS? » (p. 489)

« We find that a development process that is experience-based contributes to the enabling nature of the PMS, as it builds on existing skills, local practices, and know-how on performance measurement to enrich the PMS step-by- step over time. » (p. 488)

- renforcer la nature capacitante du SMG (p. 488)

- promouvoir un SMG capacitant (p. 489 et 491)

H

Chapman C. et Kihn L.-A. (2009)

« We argue that the level of information system integration fosters the four design characteristics that make up an enabling approach to management control. » (p. 151)

« Adler and Borys […] framework is particularly relevant since it is developed from detailed analysis of technical design characteristics together with an overarching philosophy of control which these technical characteristics may be expected to shape action. » (p. 152)

- résultats améliorés (p. 153)

- système qui informe (p. 155)

- l’ISI assiste les managers pour améliorer la performance (p. 166)

H

Jorgensen B. et Messner M. (2009)

« Our paper extends this research on enabling control by taking a closer look at the specific setting of new product development. » (p. 103)

« enabling forms of control allow organizations to better manage tensions between efficiency and flexibility, which is arguably a key issue in many organizations today. » (p. 99)

« For employees will only be willing to mindfully bend the rules if they know that, in the case of a negative outcome, they will not be penalized for not having followed the rules, even if, ex post facto, following the routine would have been the right thing to do. » (p. 111)

« Rather than keeping information about work processes for themselves, management should seek to provide employees with this information in order to enable them to improve the work processes in a self-organizing manner. » (p. 111)

« implicit expectation by top management that project managers would organize themselves bottom-up » (p. 112)

- « employees' repair efforts in adapting the control system to their own needs » (p. 99)

- soutien aux propres efforts des employés (p. 108)

- autonomie des managers pour dépasser et se passer des règles formelles (p. 109)

- permet à tous les membres de participer aux débats et à la résolution de problèmes (p. 110)

- utiliser des méthodes peu orthodoxes pour parvenir à ses fins (p. 113)

F + H

Mundy J. (2010)

« […] to explore how organisations attempt to balance controlling and enabling uses of MCS, and how this balance facilitates the creation of dynamic tensions. » (p. 499)

Cet article étudie le cadre des leviers de contrôle de Simons en empruntant à la théorie capacitante.

« (MCS) to search for opportunities and solve problems. » (p. 499)

« (MCS) give employees autonomy in carrying out their activities » (p. 500)

- réduire l’incertitude et influer a posteriori sur la prise de décision (p. 500)

- faciliter la prise de décision (p. 500)

H (+F)

Wouters M. et Roijmans D. (2011)

« This study describes a process for developing an enabling PMS. […] the research question we addressed was how this could be facilitated. » (p. 729)

« We examine the informing roles accounting information may play and how managers close to the shop floor can make more effective use of it in dealing with operational issues. » (p. 708)

« helped to achieve user participation and knowledge integration. » (p. 709)

« This will involve employees whose performance is going to be measured to arrive at information that is a valid, reliable, and understandable […] » (p. 711)

- encourage, supporte, aide les managers (p. 710 et 711)

- faciliter (p. 729)

- guider (p. 729)

F

Jordan S. et Messner M. (2012)

« To which extent do managers care about the design characteristics of performance indicators and other control systems? » (p. 544)

« Managers are likely to perceive performance indicators as enabling if the latter facilitate their actions without unduly constraining them. This is true even for incomplete performance indicators as long as managers can handle these indicators in a flexible way, treating them as means rather than ends when carrying out their work. » (p. 544)

« Acknowledging that performance indicators can be used both to facilitate operational managers’ activities and to allow for top management control » (p. 545)

« managers have the permission and ability to modify the definition and measurement of performance indicators » (p. 546)

- « allowing managers » (p. 545)

- conditions qui permettent l’émergence d’une forme de contrôle capacitant (p. 545)

- aide les managers (p. 547 et 549)

- « allow managers to distance themselves from too close a concern » (p. 559)

- « increase managers’ acceptance of a control system because it helps them understand the rationales behind the particular form of control » (p. 560)

F+H

Liew A. (2012)

« This study examines how management controls can be enacted in enabling and/or coercive ways through information technology when used in new product development. » (p. 4)

« employees wish to seek more guidance from management before proceeding further when they have reached specific milestones, or have encountered some unexpected obstacle. » (p. 5)

« […] be given the freedom to act accordingly. This freedom may be unrestricted, or restricted under guidance. » (p. 6)

- « enabling when it can better guide committed employees and help them to operate more efficiently and better deal with the inevitable contingencies » (p. 3)

- réparer soi-même (p. 6)

- meilleures connaissances, plus d’informations (p. 26-28)

- développer ses propres capacités (p. 30 et 31)

F

Agyemang G. et Broadbent J. (2013)

« how the activities of individuals themselves may impact on whether MCS end up as enabling or coercive » (p. 3)

« It is important to consider how individuals contribute to the way MCS are used […] » (p. 3)

« Management control systems are intended to affect the behaviour of people […] » (p. 18)

- les individus développent des systèmes pour se contrôler eux-mêmes (p. 3)

- le SMG influe sur le comportement des individus (p. 3)

H

Malz S., Strauss E. et Weber J. (2014)

« How do organizations achieve to balance their MCS packages in order to increase global stability and local flexibility? » (p. 5)

« the autonomy of the NPD team is supported by the Excel tool » (p. 18)

« If the NPD team needs to adapt its actions to changed circumstances, it is allowed to act and decide by its own within the defined framework » (p. 19)

« The map, on the one hand, primarily enforces tight controls as it directs the actions of the NPD project participants and increases the precisions as well as transparency of the process. The Excel tool, on the other hand, exerts lose control as it enhances freedom, creativity, and flexibility. » (p. 22)

- les acteurs (utilisateurs) construisent eux-mêmes leur SMG (p. 17)

- résoudre eux-mêmes les problèmes (p. 18)

- on leur permet d’ajuster leurs actions (p. 19)

- permet aux acteurs de s’adapter aux besoins du projet (p. 20)

H (+F)

Dowling C. et Leech S. (2014)

« […] what design features are important for audit support systems to provide the assurance that each audit engagement complies with the firm’s policies and auditing standards, but that also enables the audit team to effectively and efficiently address the idiosyncratic requirements of each audit engagement? » (p. 3-4)

« enabling systems provide capabilities to facilitate an actor’s resolution of an unexpected issue. » (p. 239)

« An enabling audit support system would facilitate identification of unexpected issues and/or provide tools to enable auditors to resolve the issues. » (p. 239)

« help provides auditors with some guidance » (p. 242)

« the new system enabled them to be fully informed as the engagement progressed, and when on site, they were more productive and spent their time interacting with the client. » (p. 244)

- faciliter (p. 239, 242 et 246)

- favorise les interactions (p. 245)

- sentiment de jouer un rôle plus important (p. 245)

- aide les auditeurs (p. 247)

F

Englund, H., & Gerdin, J. (2015)

« How is actors’ experience/operational knowledge mobilised in, and co-developed with, the development of an enabling PMS? […] What factors or conditions contribute to the initiation and ending, respectively, of the development process of an enabling PMS? » (p. 278)

« […] what does it take for these systems to be(come) enabling also for those whose performance is actually being measured? Drawing upon the writings of Adler and Borys (1996), a general answer to this question has emerged in the literature, suggesting that a PMS is typically perceived as enabling by local actors when it helps them to confirm and/or form a mental model of the work they are performing. » (p. 279)

« […] as the processual aspects of developing enabling PMSs have received rather scant focus in the literature (Wouters & Roijmans, 2011), we will further explore how and why local actors’ experience/operational knowledge is mobilised in such processes. » (p. 281)

- assiste les managers au niveau local [ligne hiérarchique et centre opérationnel] (p. 278)

- donne du sens aux opérations [tâches] (p. 279)

- aide les managers opérationnels (p. 279)

- augmenter la perception de la pertinence du SMG (p. 281)

- accroître la compréhension de l’environnement de travail local et global (p. 281)

F (+H)

* La quatrième colonne concerne l’approche dominante du concept de contrôle capacitant : F = orientée vers l’utilisateur, qui « facilite, aide » (helping approach) - H = orientée vers l’instrument, qui « habilite, autorise » (allowing approach)

Tableau 5. Choix de méthodologie de travaux de recherche mobilisant le contrôle capacitant

Auteur(s)

Méthodologie(s)

Données de terrain

Ahrens T. et Chapman C. (2004)

Étude de cas conduite sur le terrain pendant deux ans.

« In choosing to explore those issues through an analysis of the specifics of a qualitative field study, we were able to develop a more complex understanding. » (p. 297).

45 Entretiens semi-directifs d’une durée moyenne de 70 minutes, enregistrés et largement retranscrits de la DG, de managers régionaux et de managers de restaurants (sommet stratégique, ligne hiérarchique et centre opérationnel) : « giving interviewees the opportunity to talk us through their work. » (p. 283).

Observations directes de réunions formelles et informelles. Données internes à l’entreprise.

Détails sur le guide d’entretien : non disponible.

Naranjo-Gil D. et Hartmann F. (2006)

Méthode mixte : l’analyse quantitative par questionnaire est privilégiée. L’analyse qualitative a joué un rôle support pour construire le questionnaire et accéder au terrain.

« survey study among 884 TMT members in all 218 general hospitals in Spain, forming 92 complete TMTs. » (p. 21).

« Data were gathered with a written questionnaire that we distributed among the 884 TMT members of all 218 public hospitals in Spain. » (p. 31).

« A total of 18 interviews were performed in four general hospitals. We interviewed three full TMTs in the four hospitals. Through these interviews we refined the design of the study and the measurement of the constructs. » (p. 32).

Détails sur le guide d’entretien : non disponible. « Through these interviews we collected ideas and comments for designing the study, for writing the various letters (prenotice, cover and follow- up letters), and for measuring the constructs. » (p. 43). Le questionnaire est présenté en annexe B (p. 44-45).

Free C. (2007)

Deux études de cas conduites sur le terrain pendant trois ans et deux mois, en deux phases.

34 entretiens exploratoires et 51 entretiens directifs, semi-directifs et libres, formels et informels, dont plusieurs partiellement retranscrits car comportant des données sensibles. Les répondants étaient surtout des managers opérationnels (p. 914).

Données internes à l’entreprise et issues de la presse.

Observations directes non participantes de réunions formelles.

Détails sur le guide d’entretien : non disponible. Mais un tableau de synthèse illustre les quatre caractéristiques du cadre capacitant par rapport aux deux organisations étudiées.

Wouters M. et Wilderom C. (2008)

Recherche-action conduite pendant deux ans et dix mois dans une brasserie industrielle pour la mise en place du PMS avec sept étudiants en master.

Méthodologie mixte qualitative et quantitative.

41 entretiens en deux vagues (20 personnes différentes travaillant dans la ligne hiérarchique et le centre opérationnel).

81 questionnaires à partir d’un panel qui a peu varié dans le temps, validés par le coefficient alpha de Cronbach.

66 documents internes de l’entreprise.

Détails sur le guide d’entretien : non disponible.

Chapman C. et Kihn L.-A. (2009)

Méthode mixte : analyse quantitative par questionnaire (« […] the questionnaire contained four questions using a seven-point Likert-type scale ranging from disagree completely (1) to agree completely (7) » p. 159) et deux vagues de neuf entretiens.

Envoi de questionnaires par courrier, avec trois relances maximum, en direction de 300 managers chefs de service de 86 entreprises industrielles finlandaises, puis « […] two rounds of interviews were conducted in a sample of nine managers of a highly successful business unit in Helsinki to explore possible impacts of information system integration on enabling budgetary control. The researchers then iteratively developed a large set of questions that addressed the four design principles. These were systematically refined and questions that remained ambiguous or poorly related to the construct were dropped. » (p. 158), qui a ensuite fait l’objet de traitements statistiques.

Détails sur le guide d’entretien : non disponible. Mais le questionnaire est disponible.

Jorgensen B. et Messner M. (2009)

Méthodologie qualitative.

« we draw upon empirical material collected through an in-depth field study carried out in a manufacturing organization. We use data from interviews, participant observation, and internal documentation in this firm to demonstrate how the combination of different control mechanisms helps the organization balance efficiency and flexibility. » (p. 99).

« The field study was conducted over a period of 16 months [...].. During this period, one researcher spent about three days every other week in the firm. Most of the days did not have programmed activities. However, to observe the daily activities that went on outside the artificial interview situation and to increase our acquaintance with the employees and managers, and thereby increase access to potentially rich data, it was decided to spend as many working days as possible in the firm. The research was based on three types of data collection: interviews, studying archival data, and observation.» (p. 104).

« Two formal interview rounds were conducted with a 12-month interval.[…] Interviews were recorded and transcribed. » (p. 105).

- 28 entretiens au total (p. 106).

Détails sur le guide d’entretien : non disponible.

Mundy J. (2010)

Méthodologie qualitative.

« The study responds to calls in the literature for qualitative research that provides insights into different uses of MCS and their interrelations » (p. 502).

24 entretiens semi-directifs et documentation interne à l’organisation.

« The level of management selected for interview straddles the strategic and operational levels of the organisation. » (p. 503).

« […] the interview guide was structured to produce relatively short (1 h) but highly focused interviews with the directors in the two initial divisions, with an agreement to follow-up by phone if required » (p. 503).

« […] the study interviewed a single level of senior management in a large multinational organisation. Future research could investigate how managers at different levels attempt to balance » (p. 516-517).

Détails sur le guide d’entretien : présenté en intégralité en annexe de l’article. De longueur modeste (337 mots, 34 lignes), il est structuré en deux parties (contexte et responsabilités, puis leviers de contrôle) et se présente sous la forme d’une suite de 29 questions.

Jordan S. et Messner M. (2012)

Méthodologie qualitative : étude de cas longitudinale dans une manufacture :

« Our paper builds upon a qualitative field study conducted in a single organisation. » (p. 548).

52 entretiens conduits sur deux ans et trois mois.

« […] we conducted 52 interviews with project team members and other employees, mostly lasting between 40 min and an hour. All interviews were recorded and transcribed. » (p. 548).

Observation de dix réunions et de documents internes de l’organisation.

Détails sur le guide d’entretien : non disponible.

Liew A. (2012)

Méthodologie qualitative: étude de cas: « A case study approach (Yin, 2002; Dubé and Paré, 2003) was carried out to better understand the nature and complexity of the processes taking place » (p. 7).

« The bulk of the data was collected during the 2009 calendar year and some employees were interviewed again in 2010 to follow up on the progress since the commercial launches in late 2009. » (p. 7).

« The third method, interviews, was used to collect data from individuals involved in new product development. Semi-structured questions were developed in preparation for these interviews, though the data collected from observations and document analysis provided important discussion points and verifications. The individuals interviewed represented a range of organisational hierarchy levels across the firm and were chosen based on the roles and importance in which those individuals were observed to play in the new product development process. » (p. 11).

Détails sur le guide d’entretien : non disponible. On sait que: « The same interviewer interviewed all interviewees. Each interview was recorded and transcribed » (p. 11).

Dowling C. et Leech S. (2014)

Méthodologie qualitative:

« The research site is a Big 4 accounting firm that deployed a proprietary audit support system. […] We collected interview and archival data from three offices in major Australian cities. » (2011, p. 12).

Interviews de groupe sauf deux entretiens individuels.

« In total, we interviewed 51 auditors and one ex-regulator » (p. 232)

« NVIVO was used to code the data » (p. 14).

Consultation de 25 documents produits par l’organisation.

Détails sur le guide d’entretien : le guide d’entretien semi-directif est présenté en annexe. Il se compose de cinq questions, dix sous-questions, 14 questions de niveau trois et quatre questions de niveau quatre, soit un total global de 33 questions (proche de Mundy, 2010, sachant que chaque entretien a duré environ une heure (p. 13).)

Malz S., Strauss E. et Weber J. (2014)

Méthodologie qualitative:

« Interviews: We started our semi-structured interviews with the aim of understanding the process of NPD at LACUS, the role of management control therein, as well as the strategy of the company and its culture. » (p. 7).

« we gathered data via semi-structured interviews, observations, and archival material from October 2011 until April 2013 » (p. 7).

« In total, we conducted 27 interviews with 18 representatives of LACUS (see table 1) that typically lasted 60 minutes but had a range from 10 to 180 minutes. » (p. 7).

Détails sur le guide d’entretien : non disponible. On dispose d’un tableau récapitulatif des entretiens.

Englund, H., & Gerdin, J. (2015)

Méthodologie qualitative : étude de cas éthnographique

« In this paper, we build on and add to this literature by providing ethnographic insights into how and why a group of middle-managers transformed a set of performance measures, initially developed as monitoring devices for top management, into a so-called enabling PMS. » (p. 277)

« […] the case story is based on our observations of a few middle-managers’ attempts to make Alpha’s material sourcing processes more effective and thereby contribute to the company-wide REDCAPE project. » (p. 283).

Observation de 18 réunions dont les prises de notes ont résulté en 187 pages à interligne simple de retranscriptions ainsi que réalisation de dix entretiens dont la retranscription fait 109 pages à interligne simple. Accès à des documents internes de l’organisation étudiée (environ 700 pages) et rapports issus du SMG (une centaine de pages). Utilisation de NVivo 10.

« During four months in early 2006 we attended 14 meetings in the Material Sourcing group as direct, non-participant observers […]. We also attended four so-called milestone-meetings where the group-leader (the Procurement manager) briefed the top-management group of Alpha on their ‘progress’ […]. During all meetings, we wrote down whatever occurred (Eisenhardt, 1989; Silverman, 2001), in as much detail as possible, including expressions used, turn-taking during conversations, and emotional reactions. » (p. 281).

« As a complement to our observations of meetings, 10 formal interviews were conducted. […] All interviews were done by two researchers at a time, tape-recorded, and then transcribed, resulting in a total of 109 single-spaced pages. […] We analysed the data as we collected it, working back and forth between the empirical observations, an emerging model, and the extant literature. » (p. 282).

Détails sur le guide d’entretien : non disponible.

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Notes

1 S’inspirant de l’argument de Scott (1992) Adler et Borys considèrent la technologie comme un savoir-faire spécifique et objectivé. À ce titre, la formalisation du travail est interprétée en tant que technologie organisationnelle (Adler et Borys, 1996).

2 Nous avons fait le choix, que nous expliquons dans l’article (voir 2.1.1.), de traduire management control system par « système de maîtrise de gestion » pour évoquer les systèmes de contrôle de gestion en contrôle capacitant.

3 La littérature anglo-saxonne est prolifique sur ce sujet : levers of control framework (LOC), management accounting and control systems (MACS), management accounting systems (MAS), management control systems (MCS), management control systems as a package (MCSP), organizational controls (OC), performance measurement systems et performance management systems (PMS), planning and control systems (PCS), etc.

4 Nous reprenons ici la définition des routines organisationnelles comme des modèles reconnaissables d'actions répétitives interdépendantes, menées par des acteurs multiples (Feldman et Pentland, 2003) en considérant que les pratiques de contrôle de gestion sont caractérisées par un nombre élevé de routines structurées qui reposent sur la base de l'information disponible (Nelson et Winter, 1982).

5 Parfois traduit par le néologisme canadien « capacitation ».

6 Étude de cas qualitative menée par Adler au sein de la New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI), co-entreprise lancée à Fremont en 1984 par General Motors et Toyota sur les fonts baptismaux de GM-Fremont. Celle-ci constitue la référence organisationnelle emblématique du modèle capacitant.

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References

Electronic reference

Benjamin Benoit and Stéphanie Chatelain-Ponroy, « Du modèle « enabling » au contrôle capacitant : état de l’art et perspectives », Finance Contrôle Stratégie [Online], 19-4 | 2016, Online since 09 February 2017, connection on 29 June 2017. URL : http://fcs.revues.org/1856 ; DOI : 10.4000/fcs.1856

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About the authors

Benjamin Benoit

Laboratoire interdisciplinaire de recherche en sciences de l’action (EA 4603)

Conservatoire National des Arts et Métiers

benoitbenjamin@hotmail.fr

Stéphanie Chatelain-Ponroy

Laboratoire interdisciplinaire de recherche en sciences de l’action (EA 4603)

Conservatoire National des Arts et Métiers

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