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L’entreprise familiale : état et perspectives de la recherche francophone

Family business: state of art and perspectives of French research
Audrey Missonier et Katherine Gundolf

Résumés

Cette recherche entend poursuivre les travaux d’Allouche et Amann (2000) puis de Arrègle et Mari (2010) proposant un état des recherches dans le champ de l’entreprise familiale. Nous opérons une analyse des articles exclusivement francophones publiés depuis 2000 à 2015 (79 articles) et proposons un panorama des thèmes de recherche et des perspectives futures. Cette démarche nous permet de mettre en évidence cinq avancées : des avancées théoriques même si les fondements demeurent peu diversifiés (1), un déplacement progressif du niveau d’analyse (2), un timide décloisonnement (3), des avancées méthodologiques (4), managériales (5).

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Texte intégral

Introduction

1En 2000, Allouche et Amann publient un article intitulé « L’entreprise familiale : un état de l’art ». Ils y dressent un état des recherches et publications dans le champ de l’entreprise familiale (EF). Plus exactement, les auteurs se penchent sur 341 articles publiés dans des revues académiques internationales depuis 1936. Ils y dégagent une multitude de sujets et soulignent un manque de corpus théorique unificateur qu’ils attribuent au stade pré-paradigmatique dans lequel ce champ de recherche se trouverait. Malgré la « jeunesse » des recherches sur l’entreprise familiale (EF), les auteurs proposent trois axes principaux de recherche : (1) le premier porte sur la définition et l’importance en termes de poids économiques des EF ; (2) le deuxième sur les spécificités de ces entreprises ; (3) et enfin un axe autour des « justifications et explications », qui se fonde sur l’influence de la forme de propriété sur les caractéristiques organisationnelles et les modes de gestion des EF qui en découlent, et sur les explications liées aux notions de « valeurs » au sens large. Depuis, d’autres auteurs francophones ont poursuivi cette démarche de mise à plat et de classement (Arrègle et Mari, 2010), contribuant à améliorer ainsi notre connaissance des EF et de leurs spécificités.

2Plus de 15 ans après la sortie de l’article fondateur d’Allouche et Amann (2000), nous poursuivons et souhaitons enrichir ces démarches en proposant un panorama actualisé de la recherche francophone dans le champ des EF de 2000 à aujourd’hui.

  • 1 Nous avons recensé six numéros spéciaux : la Revue Internationale P.M.E a publié un numéro spécial (...)

3L’ambition de proposer un panorama exclusivement centré sur les recherches francophones est partie du constat suivant : de 2000 à 2015, la recherche francophone sur les EF a été particulièrement féconde avec la parution de six numéros spéciaux dédiés aux EF dans des revues scientifiques francophones1, et avec la publication de 79 articles sur cette même période. Il ne fait plus débat que les EF suscitent l’intérêt aussi bien des praticiens, des pouvoirs publics que des chercheurs. Elles sont parfois présentées comme un modèle de conduite puisqu’elles priorisent la pérennité, la confiance entre ses membres, la création et le partage de ressources et de valeurs rares et uniques, et privilégient une perspective sur le long terme, perspective faisant souvent défaut dans les grandes entreprises cotées en Bourse (Miller et Le Breton-Miller, 2007). Au niveau international, le champ de la recherche autour de l’EF bénéficie d’une réputation forte, confortée par ses associations, ses revues spécifiques et ses congrès. Le présent article s’inscrit dans une volonté de faire reconnaître la recherche francophone dédiée à l’EF et se veut une invitation à l’exploration de nouveaux débats.

4L’objectif de cet article est de dresser un panorama des travaux francophones, des avancées et des perspectives futures afin d’inciter les chercheurs à poursuivre leur investissement dans ce champ, aussi passionnant que complexe. Plus précisément, notre recherche entend proposer des réponses aux deux questions suivantes : depuis 2000, quel est l’état actuel de la recherche francophone sur les EF, ses avancées (pour les chercheurs comme pour les praticiens) et ses possibles manquements ? Quelles sont ses perspectives futures ?

5Notre recherche s’articule autour de six parties. Dans une première partie, nous présentons la démarche entreprise, ses objectifs et la méthode utilisée. Dans cette perspective, nous ambitionnons de poursuivre le travail d’Allouche et Amann (2000) et d’Arrègle et Mari (2010), en examinant les articles français publiés depuis 2000 à juin 2015 (soit 79 articles identifiés) et les thématiques qui émergent dans le champ de l’EF. Les cinq parties qui suivent sont élaborées conformément aux thématiques identifiées : définition de l’EF (1.), gouvernance (2.), performance (3.), transmission (4.) et enfin, leurs spécificités (5.). Pour chacune de ces thématiques nous discutons de l’évolution possible du champ, les possibles lacunes identifiées et proposons enfin des directions globales pour la recherche future. Cette démarche nous permet de mettre en évidence cinq avancées dans le champ de l’EF : des avancées théoriques même si les fondements théoriques demeurent peu diversifiés (1), un déplacement progressif du niveau d’analyse de l’EF, allant d’un niveau macro (entreprise-famille) vers un niveau plus micro (comportements des individus) (2), un décloisonnement progressif entre les différentes thématiques de l’EF (3), des avancées méthodologiques proposant des méthodes variées (4), et enfin, des avancées managériales significatives (5). Cette recherche ambitionne ainsi d’aider à organiser les débats scientifiques autour de l’EF et à mettre en évidence des questionnements cruciaux pour l’avenir de la recherche francophone dans le champ de l’EF.

1. Présentation et objectifs de la démarche

  • 2 Ȧ ce jour, nous avons été en mesure d’identifier seulement quatre revues francophones non classées (...)

6L’objectif de notre démarche est de présenter les résultats des travaux publiés au cours des 15 dernières années (2000-2015), et de discuter de l’évolution possible du champ de l’EF. Nous ambitionnons ainsi de poursuivre la démarche d’Allouche et Amann (2000) en nous concentrant sur la recherche francophone. À cet effet, avons procédé à une analyse de la littérature des articles francophones sur les EF parus après 2000. Cette analyse a suivi un processus en trois étapes : la collecte des articles (1.), le codage de premier niveau (avec création de thématiques) (2.), et enfin, le codage de second niveau (création de sous-thématiques) (3.). La première étape a consisté à collecter les articles parus dans les revues francophones présents dans les classements de la FNEGE 2013 et/ou CNRS 2014 et/ou l’HCERES (juin 2015), ainsi que des articles parus dans des revues non classées2. Notre base d’articles retenus a été complétée par une recherche de publications francophones sur ABI Inform, EMERALD, Sage Publication, EBSCO et Google Scholar. Nous avons identifié les publications francophones et retenu les articles mentionnant « entreprise familiale » soit dans le titre, dans le résumé, et/ou dans les mots clés. Ainsi, 79 articles ont été retenus. La deuxième étape a consisté à analyser le contenu des articles en vue de les regrouper sous des thématiques communes. Les thématiques identifiées correspondent à notre codage de premier niveau. Pour qu’un code émerge, la priorité a été donnée à une partie importante de l’article qui lui était consacrée (en termes du nombre de paragraphes et de pages). Ici, la priorité n’a donc pas été donnée au titre de l’article et/ou à ses mots clés. C’est seulement une lecture approfondie de l’article qui nous a permis d’en déduire dans quelle thématique (code de premier niveau) l’article pouvait s’inscrire. Deux chercheurs ont classé de manière indépendante les articles par thématiques. Si un doute émergeait quant à la catégorisation proposée par chacun des deux chercheurs, un troisième chercheur n’ayant aucune connaissance de la littérature sur les EF, était consulté. Cinq thématiques sont ainsi apparues à travers la littérature francophone sur les EF (Cf. Tableau 1) : définitions et frontières de l’EF (code : Def.) (1) ; gouvernance (code : Gouv.) (2) ; performance (code : Perf.) (3) ; transmission (code : Trans.) (4) et spécificités de l’EF (code : Spé.) (5). Enfin, la troisième étape a consisté à affiner notre analyse en proposant des codes de second niveau (ou des sous-thématiques). En effet, dans une même catégorie, quand au moins deux articles traitaient d’un sujet commun, ce sujet a donné lieu à la création d’une sous-thématique. Ȧ titre illustratif, pour la catégorie gouvernance, cinq articles traitant à la fois de la gouvernance et de la performance ont été identifiés. Nous avons ainsi créé la sous-catégorie « Gouvernance et performance ». Ainsi, cinq sous-thématiques ont émergé : gouvernance et performance (code : Gouv-Perf.) (1) ; transmission et performance (code : Trans-Perf.) (2) ; transmission et femmes dirigeantes (code : Trans-femmes.) (3) ; et dans les spécificités, les articles sur le capital social, le réseau social et le « familiness » ont été regroupés (code : Spé-Capsocial.) (4) et enfin, toujours dans les spécificités, les travaux sur la résilience (code : Spé-Résilience) (5). Nous soulignons que parfois certains articles ont été classés dans deux thématiques différentes (par exemple, l’article de Allouche et Amann de 2002 s’inscrit dans la thématique « gouvernance » et aussi dans la sous-thématique « capital social »).

Tableau 1 - Thématiques abordées dans les publications francophones sur l’EF de 2000 à 2015

  • 3 Certains articles ont été intégrés dans plusieurs thématiques. Au total, nous avons recensé 79 arti (...)

Thématiques

Auteurs (par ordre de parution)

Nombre d’articles francophones par thématique3

Définitions

Allouche et Amann (2000), Bazika (2005) ; Comblé et Colot (2006) ; Poulain-Rehm (2006) ; Fayolle et Bégin (2009) ; Bégin et al. (2010) ; Arrègle et Mari (2010)

7

Gouvernance

Gouvernance et performance

Hirgoyen et Poulain-Rehm (2000) ; Allouche et Amann (2002) ; Trébucq (2002) ; Barrédy (2008) ; Croutsche et Ganidis (2008) ; Hirigoyen (2008) ; Mahieu et Kibler (2008) ; Turki et Omri (2008) ; Batac et Barredy (2009) ; Hirigoyen (2009) ; Le Vigoureux et Aurégan (2010) ; Charlier et Du Boys (2011) ; Barrédy et Batac (2013) ; Charlier (2014) 

Croutsche et Ganidis (2008) ; Charlier et Lambert (2009) ; Azoury et al. (2010) ; Bughin et al. (2010) ; Charlier et Lambert (2013)

19

Performance

Daumas (2002) ; Karray (2006) ; Germain (2006) ; Colot et Mpasinas (2007) ; Bughin et Colot (2008) ; Masmoudi et Ben Bouhaker Gherib (2008) ; Croutsche et Ganidis (2009) ; Miller et al. (2009) ; Hirigoyen (2014)

9

Transmission

Transmission et performance

Transmission et les femmes dirigeantes

Miller et al. (2004) ; Cadieux (2005) ; Koffi et Lorrain (2005) ; St Cyr et Richer (2005) ; Lobet (2006) ; Fattoum et Fayolle (2008) ; De Freyman et Richomme-Huet (2009) ; De Freyman et Richomme-Huet (2010) ; Berger-Douce (2010) ; Deschamps et al. (2014) ; Thévenard-Puthod (2014) ; Cisneros et Deschamps (2014) ; Coeurderoy et Lwango (2014) ; Robic et al. (2014) ; Lanoux (2015)

Bughin et al. (2010) ; Bauweraerts et Colot (2015)

Constantinidis (2010) ; Koffi et Lorrain (2011a, 2011b) ; Robic et Antheaume (2014)

21

Spécificités

Capital social / réseau social / familiness

Résilience

Mignon (2000) ; Colot et Croquet (2007) ; Robic (2007) ; Carella et al. (2008) ; Labardin et Robic (2008) ; Meyssonnier et Zawadzki (2008) ; Hirgoyen (2009) ; Berger-Douce (2010) ; Bon (2010) ; Mahmoud-Jouini et al. (2010) ; Mzid Ben Amar et Mezghan (2010) ; Lwango et Coeurderoy (2011) ; Berger-Douce et Deschamps (2012) ; Blondel (2012) ; Mzid Ben Amar et Mezghan (2012) ; Richomme-Huet et d’Andria (2012) ; Bégin et al. (2014) ; Beldi et al. (2014) ; Berrada El Azizi et al. (2014) ; Cadiou et Cadiou (2014) ; Coville (2014) ; Schier (2014)

Allouche et Amann (2002) ; Arrègle et al. (2004) ; De Freyman et Richomme-Huet (2009) ; Miller et al. (2009) ; Coeurderoy et Lwango (2012) ; Coeurderoy et Lwango (2012, 2014) ; Mignon et Mahmoud-Jouini (2014) ; Robic et al. (2015) 

Bégin et Chabaud (2010) ; Bauweraerts et Colot (2014)

33

  • 4 Paru dans la revue Gestion, revue internationale de gestion en 2011 et dans la revue Management Int (...)

7Ce panorama des articles publiés montre que la recherche francophone sur les EF est féconde avec 79 articles francophones publiés en cinq ans (possibilité aussi de se référer à l’Annexe 1). Conformément au constat émis par Arrègle et Mari (2010), la transmission des EF sollicite toujours un vif intérêt avec 21 articles publiés sur le thème comprenant la parution de deux numéros spéciaux4 spécialement dédiés à cette thématique. Toutefois, si Allouche et Amann (2000), Arrègle et Mari (2010) notaient que les publications sur les concepts et les définitions de l’EF avaient augmenté (+ 10 %), ce n’est plus le cas pour les travaux francophones recensés depuis ces 15 dernières années (avec seulement 7 articles dédiés spécifiquement à cette thématique). De notre point de vue, ce constat témoigne de l’avancée du champ de recherche sur l’EF, la définition de l’objet étudié faisant moins débat. Le nombre relativement élevé de travaux publiés sur les spécificités des EF (33 articles) souligne aussi la volonté de mieux appréhender les EF dans leur hétérogénéité d’une part, et d’enrichir la connaissance sur les EF d’autre part. Cet enrichissement ne repose plus seulement sur une comparaison EF / NF (entreprise non familiale), mais sur une ouverture du champ des possibles, en s’autorisant à étudier les EF sous de nouveaux et originaux prismes de lecture tels la résilience, leur capital social ou leur « familiness ». Dans les développements qui suivent, nous détaillons chacune des cinq thématiques recensées en prêtant une attention particulière à leur évolution depuis les années 2000 et nous discutons des perspectives futures.

2. Définitions et frontières de l’EF : une évolution quant à la variété des critères pris en compte

8En 2000, Allouche et Amann expliquaient qu’en raison notamment de la jeunesse du champ, la définition de l’EF ne faisait l’objet d’aucun consensus. Qu’en est-il aujourd’hui ?

9En 2000, pour ces mêmes auteurs, les définitions les plus pertinentes de l’EF sont celles prenant en compte trois critères : contrôle/propriété (1), management (2), et intention de transmettre à la future génération (3). Dans leur article publié en 2002, ils rappellent que ces critères doivent être appréhendés de manière conjointe. Toutefois Allouche et Amann (2002) soulèvent également l’incomplétude de cette définition de l’EF eu égard au manque de précision de ces critères et mettent en évidence trois grandes questions : 1.) Quelles conceptions de la famille ? 2.) Combien de générations à partir desquelles parle-t-on d’EF ? 3.) Comment définir la propriété ?

10Nous proposons ci-dessous un panorama des définitions présentées dans les travaux académiques français recensés depuis 2000 (Cf. Tableau 2 pour une approche synthétique et Cf. Annexe 1 pour une approche plus détaillée).

Tableau 2 - Définitions de l’entreprise familiale dans la recherche francophone de 2000 à 2015

Définitions mono-critère

Auteurs

Conclusions

Propriété

Daumas (2002) ; Trébucq (2002) ; Germain (2006)

Les entreprises détenues par une famille (ou plusieurs familles) ou par un membre de la famille, en position d’actionnaire principal

Management

(contrôle direct)

Croutsche et Ganidis (2008, 2009)

Est familiale toute entreprise dont le contrôle de droit ou celui de fait est détenu par les membres d’une ou plusieurs familles

Pouvoir d’influence

Arrègle et Mari (2010) ; Cadiou et Cadiou (2014)

« La différence essentielle qui distingue une entreprise familiale d’une non familiale tient à l’influence de la famille sur le comportement de l’entreprise » (Arrègle et Mari, 2010, p. 99)

Définitions pluri-critères

Propriété

Management

(contrôle direct)

Lobet (2006) ; Poulain-Rehm (2006) ; Labardin et Robic (2008) ; Masmoudi et Ben Bouhaker Gherib (2008) ; Azoury et al. (2010) ; Bégin et Chabaud (2010) ; Coeurderoy et Lwango (2012) ; Schier (2014)

Le contrôle du capital est détenu à au moins 20 % par au moins un membre de la famille

Le dirigeant est membre de la famille

Propriété

Et/ou management

(contrôle direct

et/ou indirect)

Turki et Omri (2008) ; Charlier et Lambert (2009) ; Azoury et al. (2010) ; Charlier et Du Bois (2011) ; Coeurderoy et Lwango (2012) ; Charlier et Lambert (2013)

La famille possède la majorité des droits de vote et est dirigée par la famille

- Et/ou l’entreprise est contrôlée par la famille et est dirigée par un professionnel extérieur

- Et/ou l’entreprise est dirigée par la famille mais n’est plus l’actionnaire principal

Propriété

Management

(contrôle direct

et/ou indirect)

Transmission

Allouche et Amann (2002) ; Cadieux et al. (2002) ; Miller et al. (2004) ; Bazika (2005) ; Cadieux (2005) ; Koffi et Lorrain (2005) ; St-Cyr et Richer (2005) ; Karray (2006) ; Robic (2007) ; Colot et Mpasinas (2007) ; Barrédy (2008) ; Bughin et Colot (2008) ; Carella et al. (2008) ; Fattoum et Fayolle (2008) ; Hirigoyen (2008) ; Batac et Barrédy (2009) ; De Freyman et Richomme-Huet (2009) ; Bégin et Chabaud (2010) ; Berger-Douce (2010) ; Constantinidis (2010) ; De Freyman et Richomme-Huet (2010) ; Koffi et Lorrain (2011a, 2011b) ; Mzid Ben Amar et Mezghan (2012) ; Richomme-Huet et d’Andria (2012) ; Barrédy et Batac (2013) ; Beldi et al. (2014) ; Berrada El Azizi et al. (2014) ; Charlier (2014) ; Cisneros et Deschamps (2014) ; Deschamps et al. (2014) ; Robic et Antheaume (2014) ; Bauweraerts et Colot (2015)

La famille contrôle le capital

Participation active de la famille dans la gestion de l’entreprise

Transmission de l’entreprise à la prochaine génération effectuée ou intention de transmettre. La nouvelle génération doit conserver le contrôle

Propriété

Management (direct ou indirect)

Pouvoir d’influence

Hirigoyen et Poulain-Rehm (2000), Poulain-Rehm (2006) ; Miller et al. (2009) ; Le Vigoureux et Aurégan (2010) ; Bauweraerts et Colot (2014)

La famille possède au moins 20 % du capital et exerce une influence décisive sur le pouvoir de direction de l’entreprise et sur ses orientations stratégiques

Propriété

Management

Pérennité

Mignon (2000) ; Mahieu et Kibler (2008) ; Bon (2007) ; Mzid Ben Amar et Mezghani (2010) ; Hirigoyen (2014) ; Mignon et Mahmoud-Jouini (2014) ; Robic et al. (2015)

Capital contrôlé par la famille, impliquée dans la gestion de l’entreprise et volonté de pérenniser l’entreprise

Perspective sur le long-terme contribuant à assurer la stabilité et la pérennité de l’entreprise

La pérennité se définit quant à la façon dont les EF parviennent à construire sur la durée leur avantage concurrentiel

Propriété

Management

Pouvoir d’influence

Transmission

Comblé et Colot (2006) ; Colot et Croquet (2007) ; Meyssonnier et Zawadzki (2008) ; Fayolle et Bégin (2009) ; Bughin et al. (2010) ; Robic et al., (2014) ; Thévenard-Puthod (2014)

Au moins deux personnes d’une même famille détiennent au minimum 50 % du capital et exercent une influence considérable sur l’activité en occupant des postes clés de management

La famille a une influence décisive sur la stratégie de l’entreprise et sur les décisions de transmission de l’entreprise à la prochaine génération

Propriété

Management

Pouvoir d’influence

Capital social

Arrègle et al. (2004) ; Mahmoud-Jouini et al. (2010) ; Lwango et Coeurderoy (2011) ; Berger-Douce et Deschamps (2012) ; Blondel (2012) ; Coeurderoy et Lwango (2012, 2014) ; Lanoux (2015)

Concentration du pouvoir et de la propriété au sein de la famille

Les membres cherchent à maintenir des influences au sein de l’organisation et des liens sociaux

Le capital social est défini comme un réseau de relations

11Le constat est sans équivoque : la majorité des recherches se concentre sur une approche multicritères, prenant en considération une variété importante de critères (propriété, management direct et/ou indirect, transmission, pouvoir d’influence, capital social). Ce panorama des définitions de l’EF nous amène à discuter d’une contradiction forte : d’un côté, une tendance à « l’intégration » de plusieurs critères pour définir l’EF et, d’un autre côté, une tendance à la « dispersion » quant au sens même que les auteurs accordent à chacun de ces critères. Nous discutons de cette contradiction ci-après.

2.1. Tendance à une intégration des critères de définition

12La tendance à avoir recours à une approche « intégratrice » se justifie par le fait que depuis 2008, un nombre important de publications (Cf. Tableau 2) s’accordent pour définir l’EF autour de la combinaison de trois caractéristiques : la propriété (détention de la propriété par la famille) (1), le management (la famille détient les fonctions de direction ou elle exerce une influence sur le management) (2) et enfin, la volonté de transmettre l’entreprise à la prochaine génération (3), et rappellent de ce fait la définition donnée par Allouche et Amann en 2000. L’interaction de ces critères met en lumière l’EF dans toute son hétérogénéité et témoigne de l’évolution du champ, rendant particulièrement difficile la recherche d’une définition unique et communément acceptée de l’EF.

13Notons que toutes les recherches ne privilégient cependant pas la combinaison de ces trois critères, notamment en fonction de l’ancrage théorique et de la méthodologie déployée. Pour les travaux portant sur la gouvernance et/ou la performance et privilégiant une méthodologie quantitative, les critères de propriété (la famille détient le capital) et de management (la famille possède les fonctions de direction) sont généralement retenus, car probablement plus facilement identifiables et mesurables. Par opposition, le critère reposant sur l’intention de transmettre à une autre génération ou sur le pouvoir d’influence (la famille exerce une influence sur l’orientation stratégique sans pour autant détenir les fonctions de direction), ou sur le capital social, critères plus subjectifs et donc plus difficilement mesurables, font plus souvent l’objet d’études qualitatives et s’inscrivent généralement dans d’autres ancrages théoriques, comme par exemples l’apprentissage organisationnel (Batac et Barrédy, 2009), ou la résilience organisationnelle (Bégin et Chabaud, 2010),

14Toutefois, et de façon majoritaire, les travaux de recherche francophones, conformément aux recommandations de plusieurs auteurs (Allouche et Amann, 2000 ; Poulain-Rehm, 2006 ; Fayolle et Bégin, 2009 ; Arrègle et Mari, 2010), semblent s’accorder pour définir l’EF en adoptant une approche multicritères. Ce constat témoigne de la volonté des chercheurs de s’orienter vers une prise en compte de la complexité des EF, qui selon Edgar Morin (1990), peut s’appréhender comme un ensemble inter-relié d’éléments inachevés (dans le sens qu’ils évoluent de manière non prédictible), et que l’on ne peut expliquer dans leur complétude. Ainsi, appréhender l’EF selon une variété de critères inter-reliés, nous amène à penser que les travaux dans ce champ sortent d’une vision simpliste et figée de l’EF, pour s’orienter vers une étude de l’EF dans sa dimension complexe. Ce constat constitue à notre sens une avancée importante dans le champ de la recherche sur les EF. Parallèlement à ce mouvement unificateur, nous constatons une tendance à la « dispersion ».

2.2. Tendance à une dispersion des critères de définition

15Même si des efforts sont entrepris pour définir les critères (propriété, management, transmission, pouvoir d’influence, capital social, recherche de pérennité), le sens accordé à chacun reste parfois flou, peut souffrir d’un manque de consensus et soulever plusieurs interrogations.

16En effet, la propriété peut être définie selon au moins deux approches. La première est la majorité des parts détenues par les membres d’une famille. Le terme « majorité » est sans ambiguïté, ce qui n’est pas le cas des « membres d’une famille ». Quelle conception de la famille ? S’agit-il ici de la famille mononucléaire ou élargie ? Ce manque de précision renvoie à la même remarque faite il y a déjà 15 ans par Allouche et Amann (2000). La deuxième définition de la propriété prend en compte le poids de la famille dans le capital en termes de pourcentage. Ce pourcentage peut être différent d’une étude à une autre, allant de supérieur ou égal à 10 % (Barrédy, 2008), au moins 20 % (Hirigoyen et Poulain-Rehm, 2000), au moins 50 % (Comblé et Colot, 2006) à 95 % (Bégin et Chabaud, 2010) ou encore 100 % (Barrédy et Batac, 2013). Toutefois, lorsque le pourcentage de détention du capital est inférieur à 50 %, les recherches mettent en corrélation d’autres critères comme celui du management et/ou de l’influence qu’exerce la famille sur l’entreprise (Hirigoyen et Poulain-Rehm, 2000 ; Comblé et Colot, 2006 ; Ellouze Karray, 2006 ; Colot et Croquet, 2007 ; Barrédy, 2008 ; Hirigoyen, 2009).

17Pour le critère relatif au management, là aussi le sens retenu varie. Soit la famille détient la fonction de gestion, ce qui est fréquent dans les PME ou TPE ; soit la famille ne détient pas directement des responsabilités de management mais exerce une influence sur ce dernier, ce qui est généralement le cas dans les grandes EF. Se pose alors la difficulté de cerner la notion « d’influence ». Pour certains auteurs, elle est exercée par la culture familiale (Poulain-Rehm, 2006), et/ou par l’existence d’un réseau social (De Freyman et Richomme-Huet, 2009), et/ou par l’existence d’un capital social (Coeurderoy et Lwango, 2014), et/ou d’un « familiarisme » (ou « familiness ») (Arrègle et al., 2004 ; Richomme-Huet et d’Andria, 2012). Pour Arrègle et Mari (2010), le critère d’influence peut être déterminant pour qualifier l’entreprise de familiale. En citant Sharma et al. (1997), les auteurs définissent l’influence de la famille comme étant « la nature des objectifs poursuivis, les caractéristiques des acteurs impliqués et la façon dont le processus stratégique est conduit qui en font sa spécificité » (Arrègle et Mari, 2010, p. 90). Cependant, le concept de pouvoir d’influence pose une question importante quant à ses frontières : quelle(s) différence(s) et/ou nuance(s) entre le management indirect, défini comme le fait que l’entreprise est contrôlée par la famille mais dirigée par un membre externe (Turki et Omri, 2008 ; Charlier et Lambert, 2009 ; Charlier et Dubois, 2011) et le concept de pouvoir d’influence que peut exercer la famille sur les orientations stratégiques de l’entreprise ? Nous encourageons à poursuivre les travaux en vue d’avoir une connaissance plus approfondie de ce critère d’influence.

18Pour le critère de transmission à la génération suivante, dans le cas où le transfert est effectif et que l’entreprise a déjà été transmise, se pose alors toujours la question : à partir de combien de générations ? Dès la première transmission ou faut-il au moins deux seuils générationnels ? Dans le cas où le fondateur a l’intention de transmettre à la prochaine génération (Coeurderoy et Lwango, 2014), la notion « d’intention » soulève un problème théorique : celui du passage de l’intention à l’action.

19Enfin, la définition même de la famille a évolué (Fayolle et Bégin, 2009). Selon que la recherche porte sur des EF africaines (Bazika, 2005), Wallonnes (Lobet, 2006), tunisiennes (Turki et Omri, 2008), ou libanaises (Azoury et al., 2010), la définition du terme famille diffère. La famille est appréhendée différemment en fonction du contexte culturel des EF étudiées mais aussi comme le soulignent Fayolle et Bégin (2009) en citant Pieper et Klein (2007, p. 306), en fonction « du contexte culturel du chercheur comme de ses objectifs de recherche ».

2.3. Perspectives futures autour de la définition de l’EF

20Cette diversité ou « dispersion » quant au sens donné aux critères utilisés pour définir l’EF laisse à penser que les chercheurs sont davantage guidés par l’échantillon collecté plutôt que par une réflexion théorique. Nous pensons que cette approche ne présente pas un problème en soi, car elle témoigne de la prise en compte par les chercheurs de l’hétérogénéité des EF et donc d’une avancée du champ. Toutefois, il nous semble, à l’instar des recommandations de Allouche et Amann (2000) et de Arrègle et Mari (2010), que si nous voulons continuer à consolider ce champ et à progresser dans l’acquisition de nouvelles connaissances eu égard justement l’hétérogénéité et la complexité des EF, il convient de définir précisément le sens accordé à chacun des critères utilisés. Toutefois, cette démarche ne se fait pas sans difficultés. En effet, les critères proposés pour définir l’EF varient dans leur nature même car ils dépendent de nombreuses variables : la structure familiale, la taille de la famille, la définition qu’en font ses membres, le pays d’origine de la famille, le nombre de transmissions qu’a vécu l’EF, etc. Ces éléments ont une influence forte sur la notion d’appartenance à la famille. Dans cette perspective, Arrègle et al. (2004) expliquent que certains dirigeants se posent la question ontologique de savoir qui sont les membres de la « famille-entreprise » : les époux des enfants ? Les cousins de plus en plus éloignés ? Ont-ils les mêmes droits que les autres membres sur le patrimoine familial ?

21Nous encourageons les recherches à maintenir les efforts pour une vision élargie autour de la définition de l’EF. Mettre en relation différents critères pour définir l’EF est une démarche difficile, complexe, mais indispensable pour ne pas tomber dans une pensée simplifiante de l’EF. Une pensée cherchant à simplifier fortement aurait pour conséquence de proposer une connaissance réductrice de l’EF, unidimensionnelle et aveuglante. A contrario, une approche multicritères de l’EF cherche à prendre en compte la complexité des EF. Cette démarche est d’autant plus porteuse de sens qu’elle s’inscrit dans une approche plus pragmatique, car elle prend en compte toute l’hétérogénéité des EF étudiées. Les résultats des recherches n’en seront donc que plus utiles aux praticiens. Dans une perspective future, nous pensons qu’en vue de mieux appréhender l’hétérogénéité des EF, il serait opportun d’accorder une place plus large aux critères fondés sur les liens qu’entretiennent les membres de la famille entre eux et l’influence de ces derniers sur l’entreprise.

3. Gouvernance de l’EF

22La gouvernance au sein des EF est singulière (Allouche et Amann, 2002), car elle ne peut être abordée sous les angles habituels de la gouvernance d’entreprise (Barrédy, 2008). En effet, elle repose sur un enchevêtrement (Allouche et Amann, 2002), voire une confusion (Hirigoyen, 2008) de deux systèmes de normes et/ou de valeurs : celui émanant de la famille et celui émanant de l’entreprise (Allouche et Amann, 2002). L’entreprise et la famille sont deux univers a priori opposés : l’émotion et les liens affectifs pour la famille face au rationnel et à la recherche de profit pour l’entreprise (Hirigoyen, 2009). Leur cohabitation reposant sur des objectifs divergents peut mettre en péril la pérennité de l’EF (Hirigoyen, 2009). Dans cette perspective, de nombreuses recherches francophones se sont consacrées à l’étude de la gouvernance. Depuis 2000, trois tendances semblent s’être profilées qui peuvent être résumées par les questions suivantes : (1) Comment articuler deux sous-systèmes, celui reposant sur le fonctionnement de la famille et celui reposant sur le fonctionnement de l’entreprise ? (2.) Quels sont les mécanismes de gouvernance pour assurer la cohabitation entre famille, propriété et management et réguler les conflits d’agence ? (3.) Comment évoluent les rapports au sein même de la famille et en conséquence, quels sont les nouveaux coûts d’agence et les nouveaux modes de gouvernance ?

3.1. Quelle gouvernance pour la coexistence famille et entreprise ?

23Concernant le rapport famille-entreprise, Allouche et Amann (2002) expliquent la difficulté pour le dirigeant actionnaire de trouver un équilibre entre plusieurs pôles en tension(s) : valeurs de la famille et objectifs de l’entreprise, valeurs personnelles et valeurs organisationnelles. Face à ces obstacles, les auteurs mettent en évidence toute la difficulté de mettre en place des structures de gouvernance appropriées qui assignent à chacune des institutions (famille, actionnaires, dirigeants, fournisseurs) un rôle optimal. Hirigoyen et Poulain-Rehm (2000) ont cherché à comprendre s’il existe une spécificité dans le mode de contrôle des EF via la mise en place d’une politique de stock-options. Les résultats de leurs études montrent que les EF cotées ont massivement recours à la politique de stock-options et que les caractéristiques de leurs plans d’options ne se différencient pas fondamentalement de celles des entreprises NF cotées. Trebucq (2002), de son côté, étudie plus spécifiquement l’alignement des intérêts des salariés sur ceux des actionnaires. Il cherche à comprendre les effets éventuels d’un mode de gouvernance reposant sur l’actionnariat salarié sur la création de valeur actionnariale dans les EF. L’auteur observe avec précaution, un niveau significativement supérieur de création de valeur pour les EF. Parallèlement, elles semblent avoir recours proportionnellement beaucoup moins à l’actionnariat salarié. Tréhan (2002) s’est intéressé à la forme structurelle de la gouvernance des EF et plus précisément aux variables qui déterminent le choix d’une holding. Ȧ partir d’une enquête reposant sur 147 questionnaires auprès de dirigeants-propriétaires d’« Entreprise Personnelle et Familiale » (EPF) françaises pratiquant la croissance externe, les résultats mettent en évidence plusieurs facteurs explicatifs dans le choix des EPF de s’orienter vers une holding : le souci de garder le contrôle et la peur d’une perte de pouvoir (volonté de « verrouiller » le capital suite à une croissance externe) et l’importance de la fiscalité sont les premiers facteurs explicatifs. En second facteur explicatif vient la volonté d’assurer la pérennité de l’entreprise lors de sa succession (notamment pour les EPF du secteur secondaire) et le fait de faire jouer l’effet de levier pour faciliter les opérations de croissance externe (pour les EPF dans le secteur tertiaire).

3.2. Famille-entreprise-management : comment réguler de nouveaux conflits d’agence ?

24Ȧ partir de 2008, il semble que les articles de recherche francophone sur la gouvernance des EF intègrent une difficulté supplémentaire dans la relation famille-entreprise, difficulté en lien avec l’évolution quant à la manière de définir l’EF. Les travaux ne prennent plus seulement en considération la cohabitation de deux sous-systèmes (famille et entreprise) mais aussi un troisième sous-système : son management (direction), avec l’éventualité d’un dirigeant non membre de la famille. Ce troisième sous-système complexifie l’étude de la gouvernance, mais propose une approche beaucoup plus pragmatique de l’EF, ce qui représente, à notre sens, une avancée majeure des travaux sur ce thème. Dans cette perspective, Hirigoyen (2009) explique que chaque sous-système nécessite ses propres mécanismes de gouvernance : conseil de famille pour la famille, conseil d’administration pour le management, et assemblée des actionnaires pour la propriété.

25²Mathieu et Kibler (2008) discutent, dans le cadre d’entreprises patrimoniales, de la façon dont plusieurs univers doivent être conciliés : l’entreprise, le patrimoine et la famille. Ils expliquent comment peuvent naître des conflits d’intérêt, chaque univers étant en interaction avec les autres : les besoins de financement de l’entreprise peuvent être en contradiction avec les intérêts des actionnaires ; les situations fiscales et financières des actionnaires entraînent des attentes différentes ; l’intégration d’un nouveau partenaire au capital peut contrarier certains actionnaires désireux de ne pas être dilués ; la présence de membres de la famille au sein du personnel complique le management, etc. De leur côté, Croutsche et Ganidis (2008) étudient la corrélation entre le degré d’intégration de la famille à la fonction de direction et de contrôle, et la part du capital détenu par la famille. Une étude empirique leur permet de mettre en évidence deux constats : quand la participation de la famille au capital est forte, le dirigeant de l’entreprise est un membre de la famille et inversement, plus le pourcentage de capital détenu par la famille est faible, plus le contrôle exercé par la famille est faible. Turki et Omri (2008) ont étudié l’impact de la nature de la propriété du capital d’EF tunisiennes sur le niveau de la divulgation volontaire des informations. Ȧ partir de l’analyse de 35 EF tunisiennes cotées, les auteurs concluent que le niveau de divulgation augmente lorsqu’il y a une faible proportion des actions détenues par les dirigeants. A contrario, il diminue lorsque la propriété managériale est importante. Conformément aux prédictions de la théorie de l’agence, les entreprises dont les dirigeants détiennent une faible proportion du capital répondent mieux aux attentes informationnelles des investisseurs que celle dont la participation est grande. D’autres auteurs se sont consacrés à l’impact de ces différents modes de gouvernance sur la performance de l’EF, eu égard l’apparition de coûts d’agence. En effet, contrairement à l’idée longtemps répandue de l’absence de coûts d’agence dans les EF du fait qu’un même groupe de personnes détient la propriété et le management, plusieurs auteurs (Charlier et Lambert, 2009, 2013 ; Azoury et al., 2010 ; Charlier et Du Boys, 2011) ont mis en évidence l’existence de coûts d’agence au sein des EF. Dans cette perspective, Azoury et al. (2010) montrent que si l’augmentation de la prise de participation familiale au capital de l’entreprise n’a aucune influence sur la performance, cette augmentation a toutefois un effet sur la gestion de l’entreprise : elle tend à limiter l’apport d’un capital social externe et génère des avantages liés à la réduction des coûts d’agence et à l’asymétrie de l’information. Charlier et Du Boys (2011) s’intéressent aux politiques de distribution des EF en fonction de deux types de conflits d’agence : le conflit actionnaire-dirigeant (type I) et le conflit actionnaires majoritaires et minoritaires (type II), en vue de mieux comprendre les politiques de distribution des dividendes de ces entreprises. Les auteurs font deux constats : les EF distribuent moins de dividendes que les entreprises non familiales ; les EF où le conflit d’agence est fort (entre actionnaires majoritaires et minoritaires) en distribuent plus que celles où le conflit d’agence est faible. Ces résultats montrent qu’un actionnaire familial important, qu’il soit majoritaire ou non, est en mesure d’utiliser la distribution de dividendes comme mécanisme de contrôle du dirigeant extérieur. Charlier et Lambert (2009) expliquent que leurs résultats semblent confirmer l’existence d’un avantage culturel familial : les entreprises que la famille dirige mais ne contrôle plus, étant parmi les plus performantes. Les auteurs soulignent que de nouvelles pistes sont ouvertes dans les relations d’agence au sein des EF, relations fondées sur la coopération, la continuité et la confiance (dans la continuité des travaux de Allouche et Amann, 2002).

3.3. Conflits au sein même de la famille : vers de nouveaux concepts et modes de gouvernance

26Une tendance se profile dans la recherche francophone prenant en compte un nouvel élément fondamental dans la gouvernance de l’EF : l’évolution des liens au sein même de la famille. La famille n’est plus uniquement considérée comme une entité stable et réunificatrice, mais également comme un ensemble composé d’acteurs aux attentes et intérêts divergents. Hirigoyen (2009) explique que le cercle familial s’élargit notamment au cours des périodes de successions-transmissions. Le Vigoureux et Aurégan (2010) soulignent que l’unicité de la famille qui suppose une confiance mutuelle risque alors de se délier avec l’arrivée de « consortium de cousins » ou de rivalités fraternelles. Pour Hirigoyen (2008, 2009), ces évolutions sont susceptibles d’engendrer des biais comportementaux d’origine émotionnelle et/ou cognitive qui peuvent aller jusqu’à remettre en cause la pérennité de l’entreprise. Notamment, pour Hirigoyen (2009), l’altruisme serait assimilable à un biais comportemental susceptible d’affecter la performance de l’entreprise (par exemple, le dirigeant recruterait des membres de la famille à des postes pour lesquels ils n’ont pas les compétences). Dans cette perspective, l’auteur encourage d’une part, la mobilisation de concepts nouveaux comme la rentabilité émotionnelle et la valeur émotionnelle, et d’autre part, l’organisation d’un conseil de famille et la rédaction d’une charte familiale. L’altruisme constituerait un mode de gouvernance de l’EF plus ou moins efficace selon son degré de symétrie entre les acteurs familiaux impliqués dans l’entreprise (Hirigoyen, 2009). Dans une perspective de réguler ces nouveaux coûts d’agence intrafamiliaux, Le Vigoureux et Aurégan (2010) étudient l’impact positif de l’ouverture de la gouvernance d’une EF à des actionnaires extérieurs et proposent des rapprochements avec le concept de gouvernance cognitive. Ainsi, les auteurs montrent qu’un actionnariat minoritaire extérieur à la famille constitue bien souvent la source d’un renouveau entrepreneurial, limitant les risques de sclérose et pouvant être considéré, à l’appui notamment des approches cognitives de la gouvernance, comme un levier pour l’innovation, l’introduction d’idées nouvelles et l’ouverture à de nouveaux réseaux relationnels. De leur côté, Batac et Barrédy (2009) étudient la gouvernance des EF au travers du rôle des administrateurs extérieurs (AE). Ils expliquent que les AE n’appartenant ni à la famille ni au cercle des administrateurs familiaux, pourraient permettre d’injecter du « sang neuf » au sein de l’EF et contribueraient ainsi à l’apprentissage de nouvelles connaissances. Barrédy et Batac (2013) dans une étude de cas unique, étudient l’évolution des rapports familiaux sur les orientations stratégiques d’une EF. Les auteurs montrent que la famille alors considérée comme un groupe uni, évolue vers la prise en compte d’acteurs avec des aspirations, des intérêts et des objectifs différents et soulignent la dissolution de l’affectio societatis et son impact sur l’orientation stratégique de l’entreprise. Ainsi, ces nouveaux coûts d’agence propres à la famille, ne seraient pas forcément négatifs et autoriseraient semble-t-il la création de nouveaux modes de gouvernance. Dans cette perspective, Charlier (2014) étudie des EF cotées qui ont opté pour un nouveau mode de gouvernance, séparant très nettement contrôle et management : la Société en Commandite par Actions (SCA). Leurs résultats montrent que la transformation en SCA durant la transmission de l’EF et/ou son introduction en bourse est essentiellement motivée par le souci de préserver l’affectio-societatis entre des actionnaires familiaux « actifs » et « passifs » de plus en plus nombreux. La SCA permet ainsi de maintenir un contrôle familial même en cas de dilution importante de la participation familiale.

3.4. Perspectives futures autour de la gouvernance des EF

27Ce panorama des recherches sur la gouvernance des EF met en évidence une évolution du champ. En effet, dans le début des années 2000, les recherches adoptent une approche classique de la gouvernance des EF (classique car comparable aux recherches sur la gouvernance conduite dans les entreprises NF), alors qu’à partir des années 2008, la tendance change : une grande majorité des travaux sur la gouvernance cherche à étudier et à comprendre de nouvelles formes de gouvernance, plus enclines à répondre aux nouvelles préoccupations des actionnaires et des dirigeants des EF. Ainsi, la recherche récente étudie la gouvernance dans les EF comme un système ouvert, permettant d’intégrer de nouveaux actionnaires extérieurs à la famille, de prendre en compte les conflits au sein même de la famille, les biais émotionnels et répondant aux besoins de certains membres de la famille de sortir de l’entreprise. Les recherches montrent les différentes aspirations des EF en fonction du secteur d’activité, des comportements des membres de la famille, de l’âge de l’entreprise, du nombre de successions ; et non plus seulement en fonction d’une comparaison entre EF et NF. Ainsi, l’évolution de la connaissance sur la gouvernance semble répondre aux besoins et difficultés qui se posent aux acteurs sur le terrain. La gouvernance au sein des EF n’est plus appréhendée seulement comme un outil de régulation et de contrôle mais aussi comme un dispositif permettant de répondre aux nouvelles attentes, motivations et désirs propres aux acteurs composant une EF. Ȧ l’instar de Charlier et Lambert (2009, 2013, 2014), nous encourageons les recherches sur la gouvernance des EF à multiplier la prise en compte de facteurs pouvant influencer les choix des modes de gouvernance au sein de ces entreprises : le souci de la transmission d’un patrimoine et la confiance qui y est associée, le nombre de générations successives, la dissolution du « familiness », l’arrivée de la fratrie et des cousins, les conflits au sein même de la famille.

4. Performance de l’EF 

28²Un autre axe thématique regroupe les écrits autour de la performance. Différents aspects en sont abordés qui s’appuient cependant sur des définitions différentes de la performance. Avant de présenter plus précisément les thématiques dégagées, nous allons nous intéresser aux sens donnés à la notion de performance.

4.1. Les différentes définitions de la performance

29De nombreux articles portent directement sur la question de la performance. Cependant, les définitions retenues varient amplement. C’est pourquoi nous proposons dans le tableau récapitulatif ci-après de lister les définitions de la performance retenues par les divers auteurs classés dans cette thématique (Cf. Tableau 3).

Tableau 3 - Définitions de la performance des entreprises familiales

Auteurs

Définition de la performance

Daumas (2002)

Croissance du CA (lié aux investissements et notamment aux stratégies de financement)

Karray (2006)

Logiques d’action (entrepreneuriale, patrimoniale, managériale)

Germain (2006)

Performance financière versus performance « globale » (financière + non financière) dans les tableaux de bord

Colot et Mpasinas (2007)

Rentabilité de l’actif total avant charges non décaissées (ROAB) déterminée au moyen du rapport (cash-flow opérationnel avant impôts/total actif)

Rentabilité des fonds propres avant charges non décaissées (ROEB) déterminée au moyen du rapport (cash-flow/fonds propres)

Bughin et Colot (2008)

Marges brute et nette sur ventes

Rendement global des ventes

Valeur ajoutée

Rentabilité de l’actif total

Rentabilité des fonds propres

Masmoudi et al. (2008)

Les répondants doivent estimer leur performance sur une échelle de 1 à 10 (déclaratif) et fournir le taux d’accroissement moyen des ventes sur les trois années antérieurs

Charlier et Lambert (2009)

Résultat net sur chiffres d’affaires

Croutsche et Ganidis (2009)

Indicateurs concernant la Bourse : capitalisation boursière, ratio cours sur bénéfices, taux de rémunération des actionnaires (dividendes/cours en bourse)

Indicateurs Economiques : taux de croissance du chiffre d’affaires, indice de flexibilité (actif circulant/total d’actif), pourcentage des amortissements dans les charges d’exploitation, rémunération moyenne du personnel (charges du personnel/effectif)

Indicateurs financiers : rentabilité économique, rentabilité des propriétaires (Bénéfice net/capitaux propres), solvabilité mesurée par deux indices différents (capitaux propres/dettes, capitaux propres/dettes financières)

Indicateurs concernant la stratégie : nombre d’activités (code APE), secteur de l’activité principale, secteurs des activités diversifiées, activités proches et éloignées à celle d’origine

Miller et al. (2009)

Atteinte des objectifs de rentabilité, de croissance, d’efficacité, de satisfaction du client, de gestion de l’emploi et de moral des employés (les auteurs précisent que plus de 50 % des répondants de l’échantillon ont refusé de leur fournir des données financières)

Charlier et Lambert (2013)

Les auteurs s’appuient sur l’étude d’Allouche et Amann (1997) qui comporte 113 ratios, dont 53 ratios économiques et financiers

Beldi et al. (2014)

La performance est mesurée par le retour sur investissement (ROA)

Hirigoyen (2014)

VA = valeur financière (VF) + valeur émotionnelle (VE). La valeur financière étant définie comme la valeur actuelle des cash-flows financiers disponibles fondés sur les seuls résultats financiers et des bénéfices privés monétaires actualisés au coût du capital qui est le taux de rentabilité exigé par l’investisseur financier dans une société non familiale

La valeur émotionnelle est égale à la somme des cash-flows émotionnels actualisés

Le taux d’actualisation est le taux de rentabilité émotionnelle espérée par l’actionnaire familial actif et serein dont l’affectio-societatis est élevé (Hirigoyen et Labaki, 2013)

Bauweraerts et Colot (2015)

Dimension comptable de la performance financière, plus particulièrement des paramètres de rentabilité

30D’une manière générale, nous pouvons constater que des variables financières et économiques dominent les définitions de la performance. Ainsi, Bughin et Colot (2008) ont cherché à étudier la rentabilité des EF, comparaison faîte avec des entreprises NF. Leur enquête repose sur 391 PME familiales belges définies selon les critères suivants : la famille détient au moins 50 % du capital, la majorité des membres de la direction appartient à la famille et la majorité du conseil d’administration est composée des membres de la famille. Les résultats de l’enquête montrent que les EF ne sont pas significativement plus rentables que les entreprises NF. De leur côté, Colot et Mpasinas (2007) se sont consacrés à la problématique suivante : la combinaison de variables propres aux EF et à leurs dirigeants permet-elle d’expliquer leur performance ? Leurs résultats, basés sur le calcul de rentabilités, montrent que : l’âge moyen des dirigeants et l’âge de l’EF exercent une influence négative sur les performances ; par contre, le nombre de dirigeants présent au sein de l’entreprise jouent un rôle positif sur la performance. Ce dernier résultat est également souligné par Bughin et Colot (2008), qui prennent comme référence pour la performance le calcul de rentabilités, de rendement et de marge brute, et par Croutsche et Ganidis (2009) s’appuyant sur un nombre important d’indicateurs allant de la bourse à la stratégie. Pour ces auteurs, la performance ne semble pas dépendre du caractère familial ou non de l’entreprise, mais plutôt du degré de participation de la famille dans la gestion active de l’entreprise. Ainsi, Croutsche et Ganidis (2009) cherchent à explorer les facteurs explicatifs d’une meilleure performance de certaines EF par rapport à d’autres. Ils mettent en évidence une très grande hétérogénéité des EF et plaident pour une classification selon la part du capital détenue par la famille. Dans une même perspective, Colot et Croquet (2007), ainsi que Daumas (2002) s’interrogent sur le financement des EF. Ils rejoignent Croutsche et Ganidis (2009) pour souligner que les EF préfèrent en majorité un endettement interne et l’indépendance financière.

31Ȧ côté de ces études, certaines recherches dépassent cette vision financière, voire la complètent. Nous considérons que ce sont des directions qui représentent des options de développement pour des recherches futures et permettent de dégager des pistes prometteuses. Nous retenons également pour cette thématique la proximité avec les recherches entreprises dans la thématique précédente : gouvernance. En effet, ces approches de la performance appellent également à intégrer des dimensions plus nombreuses et plus diverses, comme par exemple des dimensions sociales, à côté de ratios économiques et/ou financiers.

4.2. Perspectives futures autour de la performance des EF

32Dans cette optique, nous aimerions ici relever les recherches qui insistent sur le fait que l’EF, bien au-delà de la performance financière qu’elle doit être en mesure d’accomplir comme toute autre entreprise, remplit également une performance sociale. En effet, comme le soulignent Bauweraerts et Colot (2015), l’EF occupe à la fois une dimension économique et une dimension socio-émotionnelle. C’est pourquoi, le point clé nous semble ici être de déterminer comment la famille contribue à la performance à la fois économique et sociale de l’entreprise ?

33Bauweraerts et Colot (2015) mettent ainsi en relation les techniques de transmission et les performances financières de l’EF. Ils montrent que selon la technique choisie les performances à court ou long terme peuvent varier. Ces résultats renvoient aux discussions autour des logiques d’action prédominantes au sein des EF. Dans justement cette optique, Karray (2006) étudie les logiques d’action des propriétaires-dirigeants d’EF à l’aide de cartes cognitives. L’auteur détecte des logiques différentes, comme la logique entrepreneuriale, patrimoniale, ou managériale qui expliquent selon lui des choix stratégiques distincts. Sans comparer l’EF de l’EN, Masmoudi et al. (2008) étudient la performance au regard de la rapidité de la prise de décision au sein des EF industrielles en Tunisie. Pour ce faire, ils s’appuient sur des échelles déclaratives de la performance. Les auteurs soulignent un lien significatif et positif entre une prise de décision rapide et la performance de l’entreprise. Une autre approche de la performance nous est proposée par Arrègle et al. (2004). Ces derniers cherchent à connaître les sources originales d’avantages concurrentiels des EF. En introduisant la notion de « familiarisme », liée à la notion de capital social, les auteurs proposent ainsi une piste de réflexion intéressante qui rejoint l’idée de performance socio-économique également mise en valeur par Bauweraerts et Colot (2015).

34Pour résumer cette thématique de la performance, force est de constater que dans le passé, les publications s’appuyaient essentiellement sur des ratios objectifs qui permettaient en grande partie de constater une différence de performance entre EF et NF. Ȧ côté de ce constat et pour répondre à la question du pourquoi cette différence de performance, les auteurs se tournent de plus en plus vers des critères sociaux de la performance, laquelle se trouve du coup plus protéiforme et moins reliée à des ratios financiers. Nous pensons que cette tendance reste à confirmer, mais il nous semble que le sujet n’est pas clos et que beaucoup de pistes restent à explorer notamment sur la notion de performance socio-émotionnelle (Bauweraerts et Colot, 2015).

5. Transmission de l’EF 

35Allouche et Amann expliquaient déjà en 2002, que la question de la transmission est assurément le problème fondamental auquel sont confrontées les EF. La volonté de pérenniser la « dynastie familiale », d’intégrer le meilleur repreneur possible tout en acceptant pour le prédécesseur de faire le deuil de son statut et de son entreprise, constituent les principales difficultés et obstacles à la réussite de cette succession. En vue de mieux comprendre ces problématiques et/ou de proposer une aide à la réussite de la transmission, plusieurs travaux francophones ont étudié la transmission d’EF. Selon nous trois thématiques différentes ont émergé : la planification de la transmission et la relation prédécesseur-successeur (1.), l’intégration de nouvelles parties prenantes lors de la transmission (2.), et enfin la transmission du réseau et du capital social (3.).

5.1. Planification de la transmission et relation prédécesseur-successeur

36Dans une approche normative, St-Cyr et Richer (2005) ont étudié auprès de PME familiales québécoises les « meilleures pratiques » de planification d’une succession. Leurs résultats montrent que les activités relatives à la préparation du successeur rentrent dans les « bonnes pratiques » des PME familiales québécoises étudiées, ce qui n’est pas le cas des activités relatives au désengagement du prédécesseur. Dans une approche moins normative, d’autres travaux se sont plus spécifiquement consacrés à l’étude de la relation prédécesseur / successeur (Cadieux, 2005 ; Fattoum et Fayolle, 2008). En vue de comprendre comment le prédécesseur se désengage de son entreprise, Cadieux (2005) s’est consacrée à l’étude de la relation entre le prédécesseur et le successeur et les nouveaux rôles qu’endosse durant cette phase le prédécesseur. Si Cadieux (2005) met en évidence la difficulté et la « douleur » pour les prédécesseurs de faire le deuil de leur rôle, de leur statut et de leur entreprise, elle identifie également des éléments déterminants ayant permis aux prédécesseurs de définitivement passer à l’acte (santé, âge, annonce du transfert de propriété, etc.). Toujours durant la phase de désengagement, Fattoum et Fayolle (2008) décrivent la relation entre le prédécesseur et le successeur (père-enfant) dans les EF tunisiennes et comment cette relation peut constituer un facteur de succès ou d’échec pour la succession. Ȧ partir de six études de cas sur des EF tunisiennes, les auteurs montrent que si la qualité de la relation entre le dirigeant et son successeur est primordiale, le succès de la succession ne dépend pas seulement de la capacité du fondateur à lâcher prise mais aussi de la capacité d’apprentissage du successeur. Fattoum et Fayolle (2008) expliquent que la relation prédécesseur / successeur passe par trois états : une tension au moment de l’intégration du successeur, une complicité au moment du règne conjoint et enfin à nouveau une tension au moment du désengagement du prédécesseur (résistance au désengagement, peur d’une perte d’identité, d’un vide dans sa vie). Lobet (2006) étudie la logique du don dans la transmission d’EF, à partir d’une enquête conduite auprès de cinq EF wallonnes. En se référant au don intergénérationnel, il semble logique de considérer que les héritiers conçoivent la transmission de l’EF comme un don. Or, les résultats de l’étude montrent que les dirigeants ne sont pas enthousiasmés par l’idée de transmission. L’auteur met en évidence plusieurs entraves à la logique du don : contraintes économiques, contraintes identitaires et entraves sociétales. Hirigoyen (2008) identifie, à partir de travaux sur l’EF et aussi en empruntant des concepts à la philosophie et à la sociologie, plusieurs biais comportementaux chez le dirigeant-cédant, pouvant contraindre la réussite de la transmission. L’auteur souligne notamment l’attitude paradoxale que peut entraîner le comportement biaisé du dirigeant lors de la transmission de son entreprise : « il peut être à la fois pour et contre et qu’il pourra dès lors déployer une plus ou moins grande énergie en faveur (synergie) ou en défaveur (antagonisme) du projet » (Hirigoyen, 2008, p. 9). Miller et al. (2004) ont plus précisément étudié des successions entre père-fils qui se sont conclus par un échec (mauvaise performance se soldant par le départ du successeur ou par une faillite). Ȧ partir de l’analyse qualitative historique de 16 cas d’échec de successions, les auteurs proposent une étude exploratoire autour de trois types de successions : conservatrice, oscillante et rebelle. Ils identifient alors des causes possibles d’échec de ces successions : le passage d’une génération à une autre, la personnalité et le style de gestion du dirigeant, le contexte organisationnel et enfin le contexte du marché. L’étude de Bughin et al. (2010) est particulièrement intéressante car elle couple trois approches : gouvernance, transmission et performance. Ȧ partir du cadre théorique de la gouvernance cognitive, les auteurs s’interrogent sur la transmission des EF non cotées et en particulier sur leur performance en fonction du choix du repreneur, qu’il soit « interne » ou « externe » à la famille. La méthodologie du pairage statistique leur permet de comparer les performances de PME familiales transmises à un repreneur interne à celles transmises à un repreneur externe. Adoptant une approche cognitive de la gouvernance, l’étude semble confirmer deux principaux avantages liés à un repreneur interne : il possède les compétences et les connaissances cognitives nécessaires à l’identification des ressources spécifiques à l’EF et à la construction des choix stratégiques (très bonne connaissance de l’EF, des réseaux sociaux, etc.), et il est garant de la résolution des conflits cognitifs (vision partagée de l’EF, alignement des intérêts, confiance, etc.). Bauweraerts et Colot (2015), quant à eux, étudient l’impact du transfert de propriété sur la performance des EF. Les auteurs identifient tout d’abord trois techniques de transmission les plus fréquemment utilisées : la succession, la revente et la donation. Pour chacune de ces techniques, Bauweraerts et Colot (2015) comparent les performances pré- et post-transmission d’EF transmises à un échantillon d’EF non transmises. Leurs résultats montrent que concernant la succession, les indicateurs de performance sont inférieurs à ceux des PME familiales non transmises pour les deux années suivants la transmission. Pour la revente, la performance s’avère négative l’année suivant la transmission et devient positive en n+2. Enfin, pour la donation, les résultats témoignent d’une certaine neutralité de cette technique sur le niveau de performance des PME familiales transmises. Les auteurs soulignent qu’étonnamment, la donation, technique qui impacte le moins la performance et semble générer le moins de conflits générationnels, est aussi la technique la moins souvent utilisée à la transmission, car elle requiert notamment de l’anticipation et une planification importante. Bauweraerts et Colot (2015) sensibilisent ainsi les propriétaires et les dirigeants de PME familiales quant à la nécessité de planifier la phase de transmission. Enfin, dans un tout autre registre, Lanoux (2015) a exploré des représentations sociales de la transmission d’EF véhiculées par le Cinéma. L’auteur analyse les possibles impacts que ces représentations sociales peuvent avoir sur les comportements des dirigeants lors de la transmission de leur entreprise. Les films étudiés peuvent ainsi être utilisés comme des supports d’aide à l’accompagnement du processus de transmission : ils participent à la dissipation des tabous et à la réduction des comportements d’évitement des dirigeants lors de la transmission.

5.2. Transmission et intégration de nouvelles parties prenantes

37Cette thématique regroupe des travaux s’intéressant à un membre de la famille peu pris en considération jusqu’alors dans les études sur la transmission : les femmes de la famille. S’intéresser aux regards des femmes permet d’enrichir notre compréhension de la transmission à partir de trois nouveaux prismes de lecture : celui des veuves (Robic et Antheaume, 2014), celui des mères dirigeantes (Koffi et Lorrain, 2005, 2011a, 2011b), et enfin celui des filles (Constantinidis, 2010).

38Dans une perspective de prise en compte lors de la succession des parties externes, De Freyman et Richomme-Huet (2010) étudient la littérature et deux « mini études de cas » pour dégager un cadre théorique sur les trois modalités de transmission : la succession par un membre de sa famille, la reprise par les salariés (RES) et la reprise par un tiers. Cet article s’attache à mieux appréhender les trajectoires favorisant ces choix, en soulignant les enjeux et les conséquences pour chacune des perspectives. Deschamps et al. (2014), quant à eux, étudient le rôle des parties prenantes externes à la famille (PPEF) dans la création et le fonctionnement d’une co-succession en fratrie. Ȧ partir de l’étude de quatre co-successions d’EF, les auteurs montrent que les PPEF ont un rôle d’accompagnement important dans la réussite de ce type de succession. Notamment, les PPEF facilitent la relation entre le prédécesseur et les successeurs, elles impactent favorablement l’idée de la co-succession et enfin, les PPEF influencent très significativement la mise en œuvre et la manière de fonctionner en fratrie. Cisneros et Deschamps (2014) étudient précisément la transmission d’EF à une fratrie. Les auteurs décrivent les difficultés qu’une telle situation entraîne. Dans la perspective d’analyser le processus de transmission via plusieurs personnes, Thévenard-Puthod (2014) a étudié précisément la transmission d’une entreprise à une équipe de successeurs (composée à la fois des enfants du cédant et de salariés de l’entreprise). L’auteur a cherché à mieux comprendre le processus de formation de ces équipes et comment leur mode de constitution peut être une source de succès ou d’échec pour ce type particulier de succession. De même, les travaux de Robic et al. (2014) portent sur la transmission à des héritiers et comment il est possible de transformer ces derniers en entrepreneurs. En s’aidant de travaux sur la socialisation et l’engagement, les auteurs montrent un processus de transmutation des successeurs en entrepreneur, suivant trois étapes : l’incubation, la mise à l’épreuve et enfin, le choix des futurs héritiers repreneurs.

5.3. Transmission du réseau et du capital social

39Enfin, la troisième thématique identifiée est l’étude de la transmission du réseau social et du capital social de l’EF. Dans cette optique, De Freyman et Richomme-Huet (2009), en s’appuyant sur quatre études de cas, cherchent à explorer les obstacles au transfert générationnel du réseau social dans des entreprises artisanales familiales. Coeurderoy et Lwango (2014) se consacrent à la transmission du capital social d’une EF. Dans le cadre de cette étude, les auteurs partent de l’idée que dans l’EF, la coexistence entre les deux sous-systèmes famille et entreprise est harmonieuse. En se référant à la théorie de l’agence, il leur est alors possible de montrer, d’un point de vue théorique, que dans ce type d’EF le capital social permet de réduire deux formes de besoins de contrôle interne (le besoin de contrôle de la productivité des agents (selon Jensen et Meckling, 1976) et le besoin de contrôle des comportements d’influence (selon Milgrom et Roberts, 1992). Leur démonstration théorique montre aussi que la succession tend à diluer le capital social familial et à augmenter le besoin de contrôle interne au sein de l’entreprise.

5.4. Perspectives futures autour de la transmission des EF

40Les travaux sur la transmission des EF offrent de nombreuses perspectives de recherche, notamment autour de la notion de dialogique (au sens d’Edgar Morin). En effet, il semble émerger dans les recherches sur la transmission l’existence d’une dialogique sous-jacente que l’on pourrait nommer : « Volonté de transmettre – Vouloir rester maître ». Cette dialogique est soulignée par Hirigoyen (2008), dénonçant l’attitude paradoxale du dirigeant devant transmettre son entreprise. En effet, ce dernier semble tiraillé entre le souhait de transmettre et d’assurer ainsi la survie et la continuité de l’œuvre de sa vie (son patrimoine professionnel) et en même temps, le désir caché de continuer ses activités et son rôle au sein de l’entreprise (Mouline, 2000). Cette dialogique dévoile non plus seulement les aspects visibles, rationnels et cohérents de la transmission d’une EF, mais également des éléments impalpables et a priori moins logiques : les freins psychologiques du cédant à la transmission de son entreprise. Il nous semble ainsi tout à fait opportun pour les chercheurs comme pour les praticiens de poursuivre les travaux dans cette direction.

41D’autres perspectives de recherche nous semblent porteuses sont l’étude des rapports parents-enfants et du processus entrepreneurial. Pour Cadieux et al. (2002), le processus de succession est fondamentalement une question de rapports interpersonnels entre le prédécesseur et le successeur, entre le parent et l’enfant. Les rapports des pères-entrepreneurs avec les enfants sont habituellement différents des relations entre les mères-entrepreneurs et leurs enfants. Comment cette connaissance des enfants et de la dynamique familiale intervient-elle dans le processus successoral ? Comment les femmes entrepreneures gèrent-elles les relations entre le successeur et les autres membres de la fratrie ? Comment les femmes gèrent-elles l’interface famille-entreprise ? Ou au contraire, ayant souvent dénoncé avoir été victimes de discrimination de la part des hommes dans le monde des affaires, sont-elles plus influencées par un biais de genre, de façon à affirmer leur position de femmes dans le monde de l’entrepreneuriat ? Aborder la problématique de la succession dans les EF sous l’angle de l’entrepreneuriat féminin, comme le suggèrent également Koffi et Lorrain (2005), remet en question l’état de nos connaissances et suscite un questionnement de taille.

42En dehors du rôle de la femme, Koffi et Lorrain (2005, 2011a, 2011b) cherchent à comprendre comment les cédants intègrent leur progéniture. Quel comportement adoptent-ils ? Comment se transmet le réseau social et les connaissances idiosyncratiques du dirigeant ? Force est de constater que peu d’écrits à la fois théoriques comme empiriques, allant au-delà des notions d’acceptation, de crédibilité, de légitimité et de leadership, qui nous permettent d’avoir une idée, fût-elle vague, de ce que l’intégration pourrait signifier, existent sur ces aspects-là.

6. Spécificités de l’EF 

  • 5 Nous utiliserons ici indifféremment les termes « familiness », « familiarisme » et par extension «  (...)

43De notre point de vue, cette thématique regroupe une variété importante de travaux qui ont comme point commun de s’intéresser aux spécificités de l’EF. Ainsi, des travaux récents se sont penchés sur une diversité de particularités des EF au regard des entreprises NF. Nous retiendrons les particularités liées : aux raisons de leur pérennité (Mignon, 2000), à leur « familiarisme » (Arrègle et al., 2004) ou « familiness » (Richomme-Huet et d’Andria, 2012 ; Robic et al., 2015) ou système de parentèle5 (Carella et al. 2008 ; Meyssonnier et Zawadzki, 2008 ; Mzid Ben Amar et Mezghani, 2010, 2012), à leurs spécificités en matière de choix de croissance (Cadiou et Cadiou, 2014) et de financement (Daumas, 2002 ; Colot et Croquet, 2007 ; Blondel, 2012 ; Berrada El Azizi et al., 2014), à leur responsabilité sociale (Berger-Douce, 2010 ; Berger-Douce et Deschamps, 2012 ; Bon, 2007), à leur capital social (Miller et al., 2009 ; Coeurderoy et Lwango, 2012, 2014 ; Lwango et Coeurderoy, 2011 ; Mignon et Mahmoud-Jouini, 2014), au rôle de l’épouse (Labardin et Robic, 2008), à l’innovation dans les EF (Mahmoud-Jouini et al., 2010), et à leur résilience (Bauweraerts et Colot, 2014 ; Begin et Chabaud, 2010).

44Des thématiques ou sous-thématiques peuvent être trouvées. Nous avons ainsi identifié les sous-thèmes suivants : RSE, capital social, résilience/croissance/survie et « familiness ».

6.1. La responsabilité sociale des EF

45Les études sur la RSE des entreprises notamment par Berger-Douce et Deschamps (2012) et Berger-Douce (2010) semblent souligner que les EF s’inscrivent davantage dans une optique de long terme, dans la mesure où l’engagement sociétal ferait partie d’une approche stratégique plus globale, plus formelle et plus volontariste. Ces résultats semblent cependant nuancés par le travail de Bon (2007). Les recherches sur la RSE en EF demeurent incomplètes. Aussi, Covin (2014) appelle à approfondir les études sur l’éthique des EF.

6.2. Le capital social des EF

46Pour ce qui est du capital social, Lwango et Coeurderoy, (2011) et Cœurderoy et Lwango (2012 ; 2014) démontrent que l’EF de par les mécanismes de confiance nés des relations de proximité, profitent d’une plus grande efficacité de coordination interne et arrivent de ce fait à réduire les coûts bureaucratiques. Néanmoins, avec la taille et la complexité de l’entreprise, cet avantage tend à diminuer jusqu’à atteindre un certain seuil. Mignon et Mahmoud-Jouini (2014) montrent que l’EF se meut dans un espace de capital social fort, en jouant sur les dimensions structurelles, cognitives et relationnelles. Ainsi, elle tend à assimiler ses salariés à la famille et crée une vision partagée, une identité collective, des normes et des valeurs plus présentes que dans les autres entreprises. Ces recherchent soulignent les caractéristiques particulières et les effets en interne du capital social présent au sein de l’EF. Dans une optique similaire, Beldi et al. (2014) montrent que les EF divulguent plus facilement des informations sur le capital intellectuel, notamment en ce qui concerne ses aspects relationnels et humains.

6.3. La résilience des EF

47La résilience des EF est discutée par Begin et Chabaud (2010) et Bauweraerts et Colot (2014). Ils rejoignent les travaux de Cœurderoy et Lwango (2012, 2014) pour montrer que les processus d’exploitation sont plus efficaces en EF et qu’il existe une meilleure maîtrise des coûts. Ceci peut être également lié à la vision plus long-termiste de ce type d’entreprise comme l’avaient déjà souligné Berger-Douce et Deschamps (2012) et Berger-Douce (2010). En s’appuyant sur l’étude de 216 EF, Bauweraerts et Colot (2014) montrent que la résilience des EF est positivement influencée par la poursuite d’objectifs émotionnels, la plus grande flexibilité opérationnelle et la meilleure disponibilité des ressources au sein de ces EF.

48Mahmoud-Jouine et al. (2010) proposent un cadre d’analyse des capacités d’innovation des EF qu’ils caractérisent par les six points suivants : l’horizon de long terme, l’implication émotionnelle de la famille dans la direction, la stabilité interne des valeurs et de la culture, la stabilité externe des relations, la densité des interrelations famille-entreprise et la maîtrise du risque par l’allocation prudente des ressources. Bon nombre de ces caractéristiques se retrouvent dans les résultats de Mignon (2000) qui analyse la pérennité des EF sous l’angle de la structure de propriété, Karray (2006) qui se penche sur les logiques d’action des dirigeants d’EF en s’appuyant sur des cartes cognitives, ainsi que dans les écrits de Daumas (2002) qui nous parle à l’aide d’une étude de cas des choix de croissance et de financement de cette dernière au sein de l’EF. Il oppose ainsi les logiques de conservatisme et d’ouverture. Les écrits de Mzid Ben Amar et Mezghani (2010, 2012) portent sur l’impact de la structure de la famille, notamment sous l’angle de l’altruisme, sur le développement de l’EF en hypogroupe. Les auteurs montrent par exemple que la création de nouvelles unités familiales permet d’assurer le bien-être des membres de la famille en évitant les conflits. Ainsi, Mzid Ben Amar et Mezghani (2010, 2012) font le lien avec la notion de « familiarisme ». Cadiou et Cadiou (2014) étudient spécifiquement le concept d’unité familiale définit comme l’attachement d’une famille à un projet. Ȧ partir de l’étude du cas de l’entreprise Hermès, les auteurs montrent comment, à partir de l’évolution des pouvoirs, il est possible d’assurer la croissance de l’entreprise tout en préservant son unité familiale.

6.4. Le familiarisme des EF

49Les études sur le concept de « familiarisme » (Arrègle et al., 2004 ; Bauweraerts et Colot, 2014 ; Carella et al., 2008 ; Mzid Ben Amar et Mezghani, 2010, 2012 ; Richomme-Huet et d’Andria, 2012 ; Robic et al., 2015 ; Schier, 2014) soulignent que l’EF est caractérisée par des relations affectives qui dépassent les simples relations économiques et qui lui procurent des avantages mais également des inconvénients. Dans cette optique, Schier (2000), à titre d’exemple pour cette sous-thématique très vaste, cherche à savoir quels sont les mécanismes à l’œuvre au sein des EF qui influencent positivement ou négativement leurs processus d’innovation.

6.5. Perspectives futures autour de la spécificité des EF

50La richesse et la diversité des travaux dans cette partie sur les spécificités des EF semblent souligner l’intérêt porté par les chercheurs sur ce sujet. D’une manière générale, ces recherches s’appuient sur la différence de l’EF ou démontrent justement qu’elle est différente. Elles cherchent à explorer le quoi, le pourquoi et le comment de ces différences. Bien au-delà du simple constat de la spécificité des EF qu’on aurait pu voir encore il y a une dizaine d’années, les recherches plus récentes visent à décrypter cette spécificité. Elles s’attachent notamment à découvrir les mécanismes en jeu et les impacts à la fois sur l’entreprise comme sur la famille.

51La diversité des sous-thématiques mise en exergue montre les actuelles tendances en termes de recherche dans ce groupe thématique. Ainsi les thèmes RSE, capital social, résilience/croissance/survie et « familiness » semblent plus particulièrement porteurs d’interrogations et riches en pistes de recherche prometteuses. Nous insisterons sur ce dernier thème, le « familiarisme » qui semble être en pleine expansion dans la mesure où les recherches à ce sujet se sont multipliées ces dernières années. Cette croissance d’intérêt peut-être due à la transversalité du thème qui vise en quelque sorte à faire la synthèse des spécificités de l’EF sous un aspect économico-social. En effet, la « familiarisme » vise à expliquer des différences de comportement des acteurs économiques au sein de la structure familiale par rapport aux autres structures en se fondant sur des notions de bien-être dans un système plus large, qui englobe à la fois les variables économiques habituels mais également des variables propres au système familial sur lequel l’entreprise se fonde également. Même si les travaux sur le sujet se multiplient, ils restent encore largement sous-représentés.

7. Discussion et conclusion

52L’objectif de la recherche était de proposer des éléments de réponses aux questions suivantes : depuis 2000, quel est l’état actuel de la recherche francophone sur les EF, les avancées (pour les chercheurs comme pour les praticiens) et les possibles manquements ? Et quelles sont ses perspectives futures ?

53En vue de répondre à ces questions, nous avons identifié cinq thématiques dans la lignée des travaux de Allouche et Amann (2000) (définition, gouvernance, performance, transmission et spécificités). Pour chacune de ces thématiques, nous avons dressé un panorama des recherches francophones de 2000 à 2015, mis en perspective l’évolution de la connaissance théorique et proposé des perspectives futures. Nous espérons que ces résultats encourageront les chercheurs à poursuivre la recherche sur l’EF, recherche aussi complexe que passionnante.

54En conclusion, ce travail permet de dévoiler une vision plus éclairée de l’avancement des connaissances sur les EF. Cette prise de hauteur nous permet de proposer, tout en modérant nos propos, cinq avancées : des avancées théoriques importantes même si les fondements théoriques demeurent encore peu diversifiés (1) ; un déplacement progressif du niveau d’analyse de l’EF, allant d’un niveau macro (entreprise-famille) vers un niveau plus micro (comportements des individus) (2) ; un décloisonnement progressif entre les différentes thématiques de l’EF (3) ; des avancées méthodologiques proposant des méthodes variées (4) ; et enfin, des avancées managériales significatives (5). Nous expliquons ces cinq avancées ci-après.

55(1) La recherche francophone sur les EF témoigne d’avancées théoriques importantes. Plusieurs tendances viennent appuyer notre propos. La première est l’évolution des débats théoriques autour de l’EF. Tout d’abord, le débat autour de la recherche d’une définition unique de l’EF ne semble plus d’actualité. Conformément au constat émis par Bégin, Chabaud et Richomme-Huet dans leur édito du numéro spécial paru dans la Revue Française de Gestion en 2010 intitulé « vers une approche contingente des EF », le panorama de la recherche francophone montre que les travaux ne se focalisent plus essentiellement sur ce qui différencie les EF des entreprises NF, mais s’orientent de plus en plus vers la recherche de ce qui différencie les types d’EF entre elles. Ainsi, l’intégration de plusieurs critères pour définir l’EF (le contrôle, le management, la volonté de transmettre l’entreprise à la prochaine génération, le capital social, le pouvoir d’influence qu’exerce la famille sur les orientations stratégiques) ne fait plus débat. Cette approche multi- critères répond à l’appel de Allouche et Amann (2000) et témoigne d’une évolution du champ par une prise en compte de la complexité et de l’hétérogénéité des EF. Toutefois, nous constatons parallèlement une tendance à la dispersion quant au sens même que les auteurs accordent à chacun de ces critères.Ȧl’instar d’autres auteurs (Fayolle et Béghin, 2009 ; Arrègle et Mari, 2010), nous encourageons les chercheurs à définir précisément les critères utilisés et les raisons qui les ont guidées vers ces choix de définitions, en vue de poursuivre les efforts permettant de consolider ce champ de recherche. Parallèlement, nous constatons l’apparition d’un nouveau débat théorique dans la recherche francophone. Ce débat concerne les recherches étudiant les impacts positifs et/ou négatifs qu’implique la gestion de l’entreprise par la famille, alors que cette dernière ne contrôle pas forcément le capital de l’entreprise. Ainsi, pour les entreprises que la famille dirige mais ne contrôle plus, il semble que deux approches s’affrontent. Pour la première, l’implication de la famille dans la gestion de l’entreprise joue un rôle positif sur la performance financière (Colot et Mpasinas, 2007 ; Charlier et Lambert, 2009 ; Croustche et Ganidis, 2009), de même que dans le cas de transmissions, la reprise par un membre de la famille a un impact positif sur la performance, comparaison faite à un repreneur externe à la famille (Bughin et al., 2010). Parallèlement, plusieurs auteurs dénoncent les effets supposés négatifs que la gestion de l’entreprise par la famille peut engendrer : la création de biais comportementaux d’origine émotionnelle et/ou cognitifs qui peuvent remettre en cause la pérennité même de l’entreprise (Hirigoyen, 2008, 2009), l’arrivée de « consortiums de cousins », ou des rivalités fraternelles qui risquent d’entacher l’affectio societatis (Le Vigoureux et Aurégan, 2010 ; Barrédy et Batac, 2013). Nous pensons que ces résultats ne sont pas en contradiction mais sont fortement corrélés aux facteurs de contingence des EF étudiées. Ȧ l’instar notamment de Arrègle et Mari (2010), de Constantinidis (2010) et de Bégin et al. (2010), nous encourageons vivement les chercheurs à accorder une place importante dans leur contribution à l’étude des facteurs de contingence des EF : les dimensions socioculturelles de la famille et de la société dans laquelle cette dernière évolue.

56La deuxième tendance est l’émergence de nouveaux concepts théoriques dans l’étude francophone des EF, tels : le capital social de la famille (Arrègle et al., 2004 ; Coeurderoy et Lwango, 2014), le capital émotionnel (Hirigoyen, 2009, 2014), le réseau social (De Freyman et Richomme-Huet, 2009), ou le pouvoir d’influence de la famille (Arrègle et Mari, 2010). Ces concepts contribuent à l’enrichissement de la connaissance sur les EF. Soulignons toutefois que la majeure partie des travaux utilisant de nouveaux concepts théoriques proposent des résultats conceptuels et/ou illustratifs. Si ces apports sont importants, ils représentent une première étape. Nous encourageons à poursuivre la recherche en vue de tester et d’enrichir la connaissance sur ces concepts notamment en présentant des résultats à vocation plus explicative au travers d’études à grande échelle et/ou d’études de cas multiples, visant ainsi à renforcer leurs portées théoriques et pratiques.

57 La troisième tendance est l’émergence de nouvelles thématiques autour de l’EF. Si les questions liées à leur performance, à leur gouvernance et à leurs frontières étaient récurrentes jusque dans les années 2000 (Allouche et Amann, 2000), elles semblent progressivement laisser plus de place à d’autres nouvelles et originales thématiques. Longtemps considérées comme des entreprises archaïques et fermées sur elle-même, de nouvelles thématiques permettent de discuter certains éléments considérés comme acquis ou de dévoiler des éléments jusqu’alors invisibles : l’innovation dans les EF (Mahmoud-Jouini et al., 2010 ; Miller et al., 2009), la place des femmes entrepreneurs dans la transmission l’EF (Constantinidis, 2010 ; Koffi et Lorrain, 2005, 2011a, 2011b ; Robic et Antheaume, 2014), le rôle de l’épouse (Labardin et Robic, 2008), les avantages et les difficultés liés à la transmission de l’EF à une fratrie (Cisneros et Deschamps, 2014) à une équipe de successeurs et d’entrepreneurs (Thévenard-Puthod, 2014), ou les avantages des parties prenantes externes dans la réussite d’une co-succession (Deschamps et al., 2014). Ces approches permettent de poser de nouveaux regards sur les EF.

58(2) Parallèlement, nous dressons un nouveau constat : un déplacement progressif du niveau d’analyse de l’EF. En effet, il semble que les travaux s’orientent progressivement d’un niveau macro (la relation entreprise-famille) avec des concepts étudiés visibles et objectifs (performance financière, gouvernance actionnariale) vers un niveau plus micro (comportements des individus) avec des concepts étudiés moins visibles et plus subjectifs (performance émotionnelle). Ainsi, ce déplacement progressif nous amène à penser que le champ se structure, se solidifie et s’oriente vers une étude plus en profondeur du phénomène des EF. En effet, à un niveau micro, les auteurs cherchent à comprendre les relations interpersonnelles au sein de l’EF avec notamment l’étude lors de la transmission des relations père-enfant(s) (Fattoum et Fayolle, 2008 ; Miller et al., 2009), ou mère-enfant(s) (Koffi et Lorrain, 2005), la force des liens affectifs au sein de l’EF notamment le concept de « familiarisme » (Arrègle, et al., 2004 ; Carella, et al., 2008 ; Mzid Ben Amar et Mezghani, 2010, 2012 ; Richomme-Huet et d’Andria, 2012 ; Bauweraerts et Colot, 2014 ; Schier, 2014 ; Robic, et al., 2015), avec l’étude des conflits au sein même de la famille (Charlier, 2014 ; Charlier et Lambert, 2013, 2014 ; Hirigoyen, 2008, 2009), des biais comportementaux des dirigeants d’EF (Hirigoyen, 2008, 2009), des dangers possibles de l’altruisme des dirigeants (Hirigoyen, 2009), la valeur émotionnelle de l’EF (Hirigoyen, 2014), sa dimension socio-émotionnelle (Bauweraerts et Colot, 2015), ou encore l’implication émotionnelle de la famille dans la gestion de l’entreprise (Mahmoud-Jouini et al., 2010) et la gouvernance cognitive (Bughin et al., 2010). Toutefois, malgré cette avancée théorique, la majorité des travaux sur les EF souffre encore d’un manque de variétés théoriques qui pourrait se justifier par la jeunesse de ces nouvelles perspectives. En effet, nous ne semblons être qu’au début de ce déplacement du niveau d’analyse. Des efforts d’approfondissement doivent être entrepris.

59(3) Par ailleurs, nous constatons une nouvelle tendance : un décloisonnement progressif de la recherche sur les EF. Quelques travaux récents émergent couplant différentes thématiques : performance / gouvernance (Azoury et al., 2010 ; Charlier et Lambert, 2009), performance / transmission (Bauweraerts et Colot, 2015), ou encore gouvernance / performance / transmission (Bughin et al., 2010). Nous ne pouvons qu’encourager vivement à mettre en lien ces différentes thématiques afin d’éviter un risque de cloisonnement de la connaissance. Nous appelons les chercheurs à créer des synergies entre les différents thèmes étudiés en vue d’enrichir la connaissance des EF et de consolider ce champ de recherche. Nous pensons qu’il est indispensable de créer des synergies entre ces différentes thématiques en vue de favoriser notre compréhension des EF. Aussi, il est à noter l’émergence de quelques travaux empruntant des connaissances à d’autres disciplines comme à la Sociologie (Hirigoyen, 2008 ; Koffi et Lorrain, 2005 ; Robic et al., 2014) ou à la Philosophie (Hirigoyen, 2014). Chadefaux dans sa préface du numéro spécial de la Revue Management & Avenir publié en 2015 sur la transmission des EF, encourage notamment les chercheurs à poursuivre la connaissance sur les EF en proposant des liens avec d’autres disciplines. Chadefaux explique que l’EF se révèle être un terrain particulièrement fertile et un passage obligé pour une approche interdisciplinaire droit-fiscalité-gestion, en vue de favoriser la réussite de la transmission. Aussi, nous encourageons à poursuivre la connaissance en proposant de nouveaux fondements théoriques. Nous pensons qu’il serait notamment opportun de s’aider des travaux en Psychologie en vue d’approfondir notre connaissance sur les freins psychologiques des cédants à la transmission de leur entreprise.

60(4) De nombreux auteurs ont pendant longtemps pointé du doigt le nombre trop faible d’études empiriques (Arrègle et Mari, 2010 ; Debicki et al., 2009). Ce constat nous semble moins fondé dans le contexte actuel de la recherche francophone. Un nombre croissant d’articles proposent des études empiriques (58 articles sur 79 recensés) avec quasiment autant d’études qualitatives que celles conduites à grande échelle. Une certaine variété des méthodes est également proposée comme : l’utilisation de cartes cognitives (Ellouze Karray, 2006), les récits de vie (Robic, 2007), l’étude historique (Robic et Antheaume, 2014) ou encore l’étude des représentations sociales (Lanoux, 2015). Si ce constat témoigne d’une avancée du champ, on peut regretter toutefois de constater qu’aucune recherche ne semble encore proposer de coupler différents niveaux d’analyses. Par exemple, à l’instar des recommandations de Arrègle et Mari (2010), nous encourageons à étudier les liens affectifs au sein de la famille (niveau micro) et leurs impacts sur la performance (niveau macro). La jeunesse des recherches a pousser les travaux à se développer d’abord sur l’exploration au travers d’études qualitatives des dimensions du phénomène qui devraient ensuite valider au travers de grands échantillons ou de construits théoriques pluridisciplinaires.

61(5) Enfin, en multipliant les études empiriques, la recherche francophone donne le sentiment d’être plus ancrée dans la réalité. La recherche francophone sur les EF rend compte de nouvelles pratiques avec notamment la création de SCA (Charlier, 2014), ou d’unités familiales (Mzid Ben Amar et Mezghani 2010, 2012), la reprise d’une entreprise par les filles (Constantinidis, 2010), ou une fratrie (Deschamps et al., 2014), l’importance d’ouvrir l’EF à des personnes externes à la famille que ce soit au niveau de la gouvernance (Batac et Barrédy, 2009 ; Le Vigoureux et Aurégan, 2010), au niveau de l’accompagnement à la transmission (Deschamps et al., 2014 ; Thévenard-Puthod, 2014), ou enfin au niveau de la reprise de l’entreprise. La recherche relate aussi des récits de vie (Robic, 2007), des success stories (Bégin et Chabaud, 2010) ou a contrario des cas d’échecs (Miller et al., 2004), etc., autant de résultats qui représentent des sources riches d’enseignements pour les praticiens. Ainsi, les travaux sur les EF sortent progressivement de l’étude comparative EF / NF, et ouvrent le champ des possibles.

62Cette recherche repose sur des limites qui sont aussi liées à la spécificité de ce travail : le choix de se consacrer exclusivement aux travaux francophones sur les EF. Il aurait été particulièrement intéressant de dresser un panorama des recherches en comparant les travaux francophones à ceux internationaux, de discuter de l’existence (ou non) de spécificités de la recherche francophone, et de comparer les débats, les avancées théoriques et managériales. Toutefois, nous avons fait le choix de nous consacrer à l’étude exclusive des recherches francophones, démarche encore jamais entreprise à notre connaissance. Par ailleurs, même si nous avons tenté d’être le plus exhaustif possible dans nos recherches d’articles, il est possible que certains nous aient échappés. Enfin, nous avons fait le choix de ne pas inclure les diverses communications sur le sujet. Malgré ces limites, nous espérons que ce travail pourra aider, guider et encourager les chercheurs à poursuivre l’enrichissement de la connaissance sur les EF.

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Annexe

Annexe 1. Panorama des définitions de l’entreprise familiale dans les travaux francophones (79 articles par ordre chronologique de parution) 

Auteurs

Thématiques

Critères retenus pour l’étude

Définition du / des critères

Méthodologie

Allouche et Amann (2000)

Définition

Propriété et contrôle

Transmission

Domination de la

famille, nom de l'entreprise

Générations d’entrepreneurs et

influence mutuelle

Existence de sous-systèmes

Panorama de la recherche :

Propriété d’un individu ou d’une ou plusieurs familles, contrôlée par une ou plusieurs familles, plus ou moins élargie (avec plus ou moins d'intensité dans le contrôle)

Transmission à une autre génération (ou intention). La nouvelle génération doit conserver le contrôle

La famille donne son nom, imprègne l’entreprise de ses traditions et est (ou a été) propriétaire d’une part ie des actions

Au moins deux générations de membres de la famille dans l’entreprise et une influence mutuelle famille/entreprise

Un système composé de sous-systèmes (l'entreprise, la famille, le fondateur)

Article conceptuel

Hirigoyen et Poulain-Rehm (2000)

Gouvernance

Propriété

Management (direct ou indirect)

Pouvoir d’influence

20 % au moins du capital est contrôlé directement ou indirectement par une ou plusieurs personnes physiques appartenant à une même famille

Ce seuil de 20 % du capital est supposé exercer une influence effective sur le pouvoir de direction de l’entreprise

61 entreprises dont 24 entreprises familiales cotées

Mignon (2000)

Spécificités

Propriété

Management

Pérennité

Capital détenu par la famille

La famille gère l’entreprise

Volonté de pérenniser l’entreprise

30 questionnaires - questions ouvertes

Allouche et Amann (2002)

Gouvernance

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Contrôle de la propriété par la famille

Influence sur le management

Intention de transmettre à la génération future

Article conceptuel

Cadieux et al. (2002)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Propriétaire dirigeant, souvent seul

Le propriétaire dirigeant a la gestion complète de l’entreprise

Transfert à la prochaine génération

Article conceptuel

Daumas (2002)

Performance

Propriété

- Capital détenu par la famille

Etude de cas longitudinale

Trebucq (2002)

Gouvernance

Propriété

Les entreprises détenues par une famille ou par un individu en position d’actionnaire principal, ont été considérées comme familiales

109 entreprises familiales cotées

Arrègle et al. (2004)

Spécificités

Propriété

Management

Liens sociaux

Influence

Concentration du pouvoir et de la propriété au sein de la famille

Les membres cherchent à maintenir des liens sociaux et des influences au sein de l’organisation (Litz, 1995)

Article conceptuel

Miller et al. (2004)

Transmission

Propriété

Transmission

Lors de la transmission, la propriété est à majorité transmise au fils repreneur

Transmission de père en fils a été effectuée

16 cas d’échec à la succession

Bazika (2005)

Définition de l’EF (dans une perspective africaine)

Propriété

Management

Transmission

Le capital appartient collectivement à la famille

Si la direction a été confiée à une personne extérieure, la famille exerce un droit d’injonction sur la prise de décision. Si la direction a été confiée à une personne de la famille (sous forme de mandat par exemple), le management relève quand même du collectif familial

Transmission à la prochaine génération. « Le code secret qui guide ses membres est la solidarité et l’entraide, c’est un code moral ayant pour enjeux la pérennité de la famille, son honneur, sa puissance et même sa survie » (p. 19)

Article conceptuel

Cadieux (2005)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Capital détenu par la famille

Direction de l’entreprise par la famille

Premier transfert générationnel opéré depuis au moins deux ans

5 études de cas

Koffi et Lorrain (2005)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Entreprise contrôlée majoritairement ou en totalité par les membres d’une même famille

La gestion de la propriété et de l’entreprise est assurée par au moins un membre de la famille

Volonté ferme de transmettre l’entreprise à au moins un membre de la génération suivante

Article conceptuel

St-Cyr et Richer

(2005)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Capital détenu par la famille

La famille gère l’entreprise

Transmission effectuée à l’intérieur de la famille, c’est-à-dire celle que le successeur a acquise d’un membre de sa famille (père, mère, tante, oncle, etc.)

115 PME d’entreprises québécoises

Comblé et Colot (2006)

Définition

Propriété

Management

Pouvoir d’influence sur la stratégie et la transmission

L’entreprise devant répondre à au moins deux critères :

Une famille détient au moins 50 % des actions de l’entreprise ;

La majorité du conseil d’administration est constituée des membres d’une famille

Une famille a une influence décisive sur la stratégie de l’entreprise et sur les décisions de transmission de l’entreprise (ce critère sera identifié par le fait que la majorité des membres de la direction sont de la famille)

Questionnaires auprès de 318 PME familiales et 73 PME non familiales wallonnes

Karray (2006)

Performance

Propriété

Management

Transmission

La famille détient au moins 50 % du capital pour les entreprises ne faisant pas appel à l’épargne publique et 10 % dans le cas inverse

L’entreprise doit, en outre, avoir 10 années d’activité continue et plus d’un membre de la famille doit être impliqué dans ces activités

Volonté du propriétaire de transmettre l’entreprise à la prochaine génération

7 cas de dirigeants

d’entreprises familiales tunisiennes – cartes cognitives

Germain (2006)

Performance

Propriété

Le capital est la propriété du dirigeant (à travers éventuellement un actionnariat familial) et de filiales dont le capital est détenu majoritairement par une autre firme

Etude quantitative auprès de 83 PME Etude qualitative auprès de 6 PME

Poulain-Rehm (2006)

Définition de l’EF

Propriété

Management (direct ou indirect)

Pouvoir d’influence

Un groupe d’actionnaires unis par des liens familiaux possède une part significative du capital et des droits de vote

Soit direct : la famille participe au management de l’entreprise

Soit indirect : la famille désigne les dirigeants ou dispose d’un pouvoir de révocation des dirigeants en place, de sorte que culture de l’entreprise et culture familiale sont en interaction et symbiose étroites

Article conceptuel

Lobet (2006)

Transmission

Propriété Management

Entreprise dont la propriété et le pouvoir de gestion sont sous le contrôle effectif des membres d’une même famille

Etudes de cas

5 PME familiales wallonnes

Bon (2007)

Spécificités

Propriété

Management

Pérennité

- Détention du capital par la famille

- Participation au management

- Stratégie de long terme

Article conceptuel

Colot et Croquet (2007)

Spécificités

Propriété

et/ou Management

et/ou Pouvoir d’influence

Au moins deux des trois critères suivants :

Une famille doit détenir au moins 50 % des actions de l’entreprise

et/ou avoir une influence décisive sur la stratégie de l’entreprise et sur les décisions de transmission de l’entreprise (ce critère sera identifié au fait que la majorité des membres de la direction sont de la famille)

et/ou la majorité du conseil d’administration sont les membres d’une famille

Echantillon de 391entreprises dont 318 EF

Colot et Mpasinas (2007)

Performance

Propriété

Management

Transmission

Contrôle du capital par la famille

Participation active de la famille dans la gestion de l’entreprise

Transmission ou la volonté de transmettre l’entreprise à la génération suivante

312 entreprises familiales

Robic (2007)

Spécificités

Transmission

Majorité du capital détenue par la famille

L’entreprise a connu plusieurs transmissions intergénérationnelles

Récits de vie

d’une entreprise familiale

Barrédy (2008)

Gouvernance

Propriété

Management

Transmission

Le poids de la famille dans le capital (supérieur ou égal à 10 %)

L’implication de la famille dans l’exécutif (même si le dirigeant n’est pas un membre de la famille)

Le nombre de générations

44 sociétés françaises cotées en bourse

7 études de cas

Bughin et Colot (2008)

Performance

Propriété

Management

Transmission

Contrôle du capital par la famille

Participation active de la famille dans la gestion de l’entreprise, ainsi

Transmission ou intention de transmettre à la prochaine génération

391 entreprises belges (dont 318 EF)

Carella et al. (2008)

Spécificités

Propriété

Management

Transmission

La famille est propriétaire

Entreprise a été ou sera transmise à des membres de la famille

Interviews auprès de 166 entreprises familiales italiennes

Croutsche et Ganidis (2008)

Gouvernance

Propriété

« Est familiale toute entreprise dont le contrôle de droit ou celui de fait est détenu par les membres d’une ou plusieurs familles, ces dernières étant en nombre particulièrement limité » (p. 94)

126 entreprises familiales cotées

Fattoum et Fayolle (2008)

Transmission

Propriété

Transmission

Contrôle du capital par la famille

Transmission de l’entreprise à la génération suivante

6 études de cas

PME familiales tunisiennes

Hirigoyen (2008)

Gouvernance

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Famille détient la propriété

Et/ou la direction de l’entreprise

Et/ou intention de transmettre à la prochaine génération

(Pas précisément stipulé par l’auteur)

Article conceptuel

Labardin et Robic (2008)

Spécificités

Propriété

Management

La famille détient la propriété et le contrôle

La famille s’implique dans l’entreprise

307 dossiers de

faillites issus d’archives (petites entreprises familiales)

Masmoudi et Ben Bouhaker Gherib (2008)

Performance

Propriété

Management

Le contrôle et la propriété sont détenus par les membres de la famille

Les membres de la famille dirigent l’entreprise

38 PME familiales industrielles en Tunisie

Mahieu et Kibler (2008)

Gouvernance

Propriété

Management

Pérennité

Actionnariat majoritairement familiale

Dirigeant actionnaire

Dirigeant peut être membre ou étranger à la famille

Pérennité du patrimoine de l’entreprise

3 illustrations d’entreprises patrimoniales

Meyssonnier et Zawadzki (2008)

Spécificités

Propriété

Pouvoir d’influence

Transmission

Multiplicité des rôles joués par les membres de la famille

Influence de l’institution familiale sur la vie de l’entreprise

Et l’intention de continuité intergénérationnelle

Etude de cas longitudinale

Turki et Omri (2008)

Gouvernance

Propriété

Management

La propriété familiale est mesurée par la proportion des actions détenues par des personnes physiques appartenant à une ou plusieurs familles

Et/ou l’entreprise est dirigée par un ou plusieurs membres de la famille

35 entreprises familiales tunisiennes cotées

Batac et Barrédy (2009)

Gouvernance

Propriété

Management

Transmission

La famille a la majorité du capital

Famille fortement impliquée dans la prise de décision

Entreprise familiale composée de trois générations

Etude de cas de 2 entreprises familiales

Charlier et Lambert (2009)

Gouvernance

et performance

Propriété

Management

La famille possède la majorité des droits de vote et est dirigée par la famille

Et/ou l’entreprise est contrôlée par la famille et est dirigée par un professionnel extérieur

Et/ou l’entreprise est dirigée par la famille mais n’est plus l’actionnaire principal

418 PME européennes

Croutsche et Ganidis (2009)

Performance

Propriété

« Est familiale toute entreprise dont le contrôle de droit ou celui de fait est détenu par les membres d’une ou plusieurs familles,

ces dernières étant en nombre particulièrement limité » (p. 120)

126 entreprises familiales cotées

De Freyman et Richomme-Huet (2009)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

La famille est propriétaire de l’entreprise

La famille assure la gestion de l’entreprise

Volonté de transmettre à la prochaine génération

4 études de cas

Entreprises artisanales françaises

Fayolle et Bégin (2009)

Définition

(et entrepreneuriat)

Propriété

Management

Transmission

Pouvoir d’influence

Les auteurs encouragent à adopter une approche multicritères :

Actionnariat familial (b)

Implication de la famille dans le management de l’entreprise

Le désir de transmettre aux générations suivantes

Les intentions de la coalition dominante contrôlée par la famille et leur vision de l’entreprise par rapport aux générations suivantes.

Article conceptuel

Hirigoyen (2009)

Gouvernance

Spécificités

Propriété

Pouvoir d’influence

Liens familiaux

Transmission

« Familialisation »

La détention d’un minimum de 15 % du capital par au moins deux membres d’une même famille ou d’un groupe de familles

L’influence déterminante sur la stratégie de l’entreprise exercée en faisant partie du management, en étant administrateurs, conseils ou actionnaires actifs, ou en contribuant à définir la culture d’entreprise

L’importance accordée aux rapports entre les membres de la famille

Le souhait ou la possibilité d’une transmission aux générations suivantes

La « familialisation » : la nomination d’un fils ou d’une fille ou de proches au poste de direction d’une entreprise non familiale afin d’assurer la transmission de la firme au sein de la famille de l’actuel directeur général ou du fondateur (entreprise non familiale devenant entreprise familiale)

Article conceptuel

Miller et al. (2009)

Spécificités

Performance

Propriété

Pouvoir d’influence

La famille est le plus important actionnaire

La famille influence très activement les prises de décision

Questionnaires auprès de 71 entreprises familiales et 99 non familiales dans le secteur des hautes technologies de marchés émergents

Arrègle et Mari (2010)

Définition

Panorama de la recherche et pistes futures

Influence de la famille sur l’entreprise

« Quelle que soit la définition retenue, qu’il y ait une articulation claire entre la définition de l’entreprise familiale et la nature de la recherche (Bird, 2002) conduite. […].

La différence essentielle qui distingue une entreprise familiale d’une non familiale tient à l’influence de la famille sur le comportement de l’entreprise » (p. 99)

Article conceptuel

Azoury et al. (2010)

Gouvernance et performance

Propriété

Management

La prise de participation familiale au capital de l’entreprise (nombre ou pourcentage des parts et/ou des actions détenues dans le capital de l’entreprise par la famille)

La prise de participation de la famille à la gestion de l’entreprise (nombre de managers, dirigeants, administrateurs, et employés membres de la famille fondatrice)

27 PME familiales Libanaises

Bégin et Chabaud (2010)

Spécificité

Propriété

Management

Transmission

Détention du capital par la famille à plus de 95 %

La famille gère l’entreprise

Transmission de l’entreprise à plusieurs générations

Etude de cas unique

Berger-Douce (2010)

Spécificités

Propriété

Management

Transmission

Propriété du capital

Implication dans le management de l’organisation

Transmission de l’entreprise

84 PME dont

53 PME familiales et 31 non familiales

Bughin et al. (2010)

Transmission

Gouvernance et performance

Propriété

Et/ou Management

Et/ou Pouvoir d’influence

Une famille détient directement ou indirectement au moins 50 % des actions de l’entreprise

La majorité du conseil d’administration est composée de membres d’une famille

Une famille exerce une influence décisive sur la stratégie de l’entreprise et sur les décisions de transmission de l’entreprise, c’est-à-dire lorsque la direction est majoritairement composée des membres d’une famille

318 entreprises familiales belges

Constantinidis

(2010)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

La famille et plus précisément les parents ont la propriété de l’entreprise

Les parents ont la direction de l’entreprise

Intention de transmettre à la génération suivante

11 entretiens avec des filles d’entrepreneur

De Freyman et Richomme-Huet (2010)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

La famille est propriétaire de l’entreprise

La famille assure la gestion de l’entreprise

Prédécesseur et successeur s’entendent sur l’idée d’une succession avec un transfert du management et de la propriété

10 dirigeants et 9 successeurs ou repreneurs de

petites entreprises familiales

Le Vigoureux et Orégan (2010)

Gouvernance

Propriété

Management

Pouvoir d’influence

Possibilité d’ouverture partielle du capital

Le contrôle des affaires, même s’il n’est plus exclusif, demeure dans le domaine familial avec l’influence qu’exerce la famille (« familiness »)

Article conceptuel

Mahmoud-Jouini et al. (2010)

Spécificités

6 caractéristiques

Horizon de long terme

Implication émotionnelle de la famille dans la direction

Stabilité interne des valeurs et de la culture

Stabilité externe des relations

Densité des interrelations famille-entreprise

Et la maîtrise du risque par l’allocation prudente des ressources

Article conceptuel

Mzid Ben Amar et Mezghan (2010)

Spécificités

Propriété

Management

Pérennité

Maintien du contrôle de la propriété

Maintien du management

Et recherche de pérennité

Entretiens semi-directifs auprès des

dirigeants propriétaires de 5 cas d’hypogroupes

Charlier et Du Boys (2011)

Gouvernance

Propriété

Management

Contrôle familial supérieur à 33 % et premier actionnaire, et contrôle familial entre 5 et 33 % et dans les trois premiers actionnaires

Et dirigeant familial ou dirigeant extérieur

167 entreprises familiales françaises cotées

Koffi et Lorrain

(2011a)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Entreprises dans lesquelles au moins un membre de la famille détient le contrôle de la propriété et de la gestion

Entreprises dans le processus du premier transfert générationnel (effectué ou avec l’intention ferme de transmettre)

Etude de cas de 7 PME familiales

Koffi et Lorrain

(2011b)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

La famille contrôle l’entreprise

Transmission intergénérationnelle

4 cas de succession d’EF, 15 entretiens

Lwango et Coeurderoy (2011)

Spécificités

Propriété

Management

Capital social

Le pouvoir et la propriété sont concentrés dans une unité familiale

Les acteurs cherchent à atteindre ou à maintenir des relations intra-organisationnelles avec la famille

5 entretiens semi-directifs ; puis questionnaire sur 260 entreprises familiales

Berger-Douce et Deschamps (2012)

Spécificités

Propriété

Management

Transmission

Influence

La famille détient le contrôle du capital

La famille détient la direction

Transmission intergénérationnelle

Elle influence le comportement de l’entreprise dans ses choix et ses objectifs stratégiques

Etude de cas de 5 PME familiales

Blondel (2012)

Spécificités

Propriété

Management

Influence

Capital social

Entreprise dont l’actionnaire détenant le plus gros bloc d’actions (majoritaire ou non) est une famille, ou un individu

Qui exerce une influence déterminante sur les grandes décisions de l’entreprise (« familiness » et capital familial)

Article conceptuel

Coeurderoy et Lwango (2012)

Spécificités

Propriété

Management

Prédominance de la famille

L’essentiel des fonctions de management est assuré par la famille soit une entreprise dirigée par son fondateur

Article conceptuel

Mzid Ben Amar et Mezghan (2012)

Spécificités

Propriété

Management

Transmission

La famille détient le contrôle du capital

La famille ou plus d’un membre de la famille doit être impliqué dans les activités de l’entreprise

Transmission intergénérationnel ou intention de transmettre de la part du dirigeant-propriétaire

Entretiens semi

directifs auprès des dirigeants propriétaires

de 5 entreprises familiales tunisiennes

Richomme-Huet et d’Andria (2012)

Spécificités

Propriété

Management

Transmission

Contrôle du capital par la famille

Degré d’implication de la famille dans le management

Et volonté de transmettre aux générations futures

19 entreprises familiales / données secondaires et 1 entretien accessible avec le (ou l’un des)

dirigeant(s) en poste

Barrédy et Batac (2013)

Gouvernance

et orientation stratégique

Propriété

Management

Transmission

Propriété du capital détenu par la famille à 100 %

Directoire et management de l’entreprise détenu par la famille

Existence de l’entreprise depuis trois générations

Etude de cas unique

Charlier et Lambert (2013)

Gouvernance et performance

Propriété

Management

Actionnariat familial majoritaire ou non majoritaire

Et dirigeant membre de la famille ou externe à la famille

191 PME familiales

Bauweraerts et Colot (2014)

Spécificités

(Résilience)

Propriété

Management

Pouvoir d’influence

Au moins deux des critères suivants :

Une famille détient directement ou indirectement au moins 50 % des actions de l’entreprise

La majorité du conseil d’administration est composée de membres d’une famille

Elle exerce une influence décisive sur la stratégie de l’entreprise et sur les décisions de transmission de l’entreprise (la direction est majoritairement composée de membres d’une famille)

216 entreprises familiales belges

Beldi et al.

(2014)

Spécificités

Performance

(Divulgation d’informations sur le capital intellectuel)

Propriété

Management

Transmission

Le capital est détenu par la même famille à hauteur de 50 % pour les entreprises non cotées et 10 % pour les entreprises cotées

Ou un ou plusieurs membres de la famille gèrent l’entreprise

Ou transmission de la gestion à d’autres générations

Analyse de contenu de rapports annuels de 71 entreprises familiales et 130 entreprises non familiales

Berrada El Azizi et al. (2014)

Spécificités

(Poids des contraintes financières sur les comportements des EF)

Propriét

Management

Transmission

Contrôle de la famille associée traditionnellement « à un type de comportement paroissial »

La culture familiale gouverna l’orientation stratégique de l’entreprise (p. 125)

Transmission de l’entreprise à la prochaine génération

Article conceptuel

Cadiou et Cadiou (2014)

Spécificité 

(Unité familiale)

Pouvoir d’influence

La famille a une influence sur les projets de l’entreprise et détient des pouvoirs

Une étude de cas : l’entreprise Hermès

Charlier (2014)

Gouvernance

Propriété

Management

Transmission

Séparation très nette entre propriété et contrôle. Le commanditaire possède des actions et sa responsabilité est limitée, comme un actionnaire de SA. Propriété détenue par la famille. Le dirigeant (le commandité) possède des parts sociales avec une responsabilité illimitée

Direction familiale ou non familiale

L’entreprise a fait l’objet d’au moins une transmission intrafamiliale : avant cette première transmission c’est simplement une entreprise personnelle

21 SCA cotées

dont 16 familiales et 2 personnelles

Cisneros et Deschamps (2014)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Le cédant est le père

Les repreneurs sont une fratrie

9 mini cas de transmission

Coeurderoy et Lwango (2014)

Transmission Spécificités

Propriété

Management

Influence de la famille

Transmission

Capital social

Propriété concentrée dans les mains d’une famille

Direction exercée par la famille

La multiplicité des rôles joués par les membres familiaux et l’influence que peut exercer l’institution familiale sur la vie de l’entreprise

Intention de continuité intergénérationnelle

Possession d’un capital social fort d’origine familiale

Article conceptuel

Coville (2014)

Spécificités

(Ethique)

Capital social

La définition de l’EF est abordée par l’auteur autour de ses spécificités et des éléments qui la distinguent des entreprises non familiales : capacité de l’EF « à développer de l’harmonie, de la confiance, du capital social » (p. 85).

Article conceptuel

Deschamps et al. (2014)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

Co-successions en fratrie (égalité de propriété entre successeurs)

Tous les co-successeurs sont des enfants des prédécesseurs

4 études de cas de co-succession en fratrie de PME familiales québécoises

Hirigoyen (2014)

Performance

Propriété

Management

Pérennité

Perspective sur le long-terme contribuant à assurer la stabilité et la pérennité de l’entreprise

Article conceptuel

Mignon et Mahmoud-Jouini (2014)

Spécificités

Propriété

Management

Pérennité

Entreprises recherchant une pérennité de pouvoir : volonté de maintenir le contrôle au sein d’un même groupe d’actionnaires (la famille)

Et par la volonté de maintenir les dirigeants issus de cette même famille

Etude de

Cas de 12 entreprises familiales cotées

Robic et Antheaume (2014)

Transmission

Propriété

Management

Transmission

La famille détient le capital de l’entreprise

La famille ou un de ses membres gère l’entreprise

Transmission à la veuve du dirigeant fondateur (dans ce cas précis d’étude)

1 étude de cas d’une entreprise familiale et une étude historique des entreprises reprises par des veuves entrepreneurs

Robic et al. (2014)

Transmission

Transmission

Pouvoir d’influence

Entreprise où deux ou plusieurs membres de la famille influence la direction de l’entreprise au travers de liens de parenté, des postes de management ou des droits de propriété sur le capital

Intention de transmettre à la prochaine génération

Une étude de cas d’une EF de cinquième génération

Schier (2014)

Spécificités

Propriété

Management

La majorité des droits de vote ou assimilés sont, directement ou indirectement, dans les mains du fondateur ou de ses descendants

Un des membres de la famille est investi dans le système de gouvernance

Article conceptuel

Thevenard-Puthod (2014)

Transmission

Propriété

Management

Pouvoir d’influence

Transmission

Au moins deux personnes d’une même famille détiennent au minimum 51 % du capital

Et exercent une influence considérable sur l’activité en occupant des postes clés de management

Transmission à au moins un membre de la famille

Etude de cas longitudinale de 2 entreprises familiales

Bauweraerts et Colot (2015)

Transmission Performance

Propriété

Management

Transmission

Au moins deux des trois critères suivants :

Une famille détient au moins 50 % des actions de l’entreprise

La majorité du conseil d’administration est composée des membres d’une famille

La majorité de la direction est composée de membres d’une famille

Si transmission à une personne extérieure à la famille, la PME perd son caractère familiale

391 PME (dont 318 familiales) et dont 159 transmissions (130 intergénérationnelles)

Lanoux

(2015)

Transmission

Propriété

Liens sociaux

Influence au sein de l’organisation

Le pouvoir et la propriété sont concentrés au sein d’une famille

Les membres cherchent à renforcer des liens sociaux et des influences au sein de l’organisation

Analyse de 11 films en adoptant une approche structurale

Robic et al. (2015)

Spécificités

Propriété

Management

Pérennité

« Une organisation qui est gouvernée ou gérée avec l’intention de donner forme et de poursuivre le projet de l’entreprise, partagée par une coalition dominante contrôlée par des membres de la même famille ou d’un petit groupe de familles de telle manière à assurer sa durabilité sur plusieurs générations de la ou des familles » (p. 106)

Une étude de cas unique

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Notes

1 Nous avons recensé six numéros spéciaux : la Revue Internationale P.M.E a publié un numéro spécial en 2005 intitulé « L’entreprise familiale » ; la revue Management International en 2009 « Entrepreneurial familial, un champ en devenir » (n° 1, vol. 14) ; la Revue Française de Gestion en 2010, « Vers une approche contingente des entreprises familiales » (n° 200) ; la revue Gestion, revue internationale de gestion a publié un numéro spécial en 2011 sur « la transmission d’entreprise » (n° 1, vol. 36) ; la revue Management International en 2014 sur « Les parties prenantes dans la succession des entreprises familiales : rôle, implications, enjeux » (n° 4, vol. 18), et la Revue de l’Entrepreneuriat en 2014 intitulé « Entrepreneuriat et entreprises familiales, de la proximité à un champ de recherche spécifique » (n° 3-4, vol. 13).

2 Ȧ ce jour, nous avons été en mesure d’identifier seulement quatre revues francophones non classées proposant la publication d’articles sur les EF : Marché et organisation, Reflets et perspectives de la vie économique, Sociétés Contemporaines et Expansion Management Review.

3 Certains articles ont été intégrés dans plusieurs thématiques. Au total, nous avons recensé 79 articles francophones publiés de 2000 à 2015.

4 Paru dans la revue Gestion, revue internationale de gestion en 2011 et dans la revue Management International en 2014.

5 Nous utiliserons ici indifféremment les termes « familiness », « familiarisme » et par extension « parentèle ».

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Pour citer cet article

Référence électronique

Audrey Missonier et Katherine Gundolf, « L’entreprise familiale : état et perspectives de la recherche francophone », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 20-2 | 2017, mis en ligne le 17 juillet 2017, consulté le 17 août 2017. URL : http://fcs.revues.org/1933 ; DOI : 10.4000/fcs.1933

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Auteurs

Audrey Missonier

Professeur Associé,
Montpellier Business School
Membre de Montpellier Recherche en Management)
a.missonier@Montpellier-BS.com

Katherine Gundolf

Professeur Associé,
Montpellier Business School
(Membre de Montpellier Recherche en Management)
k.gundolf@Montpellier-BS.com

Audrey Missonier et Katherine Gundolf sont membres de « Entrepreneuriat et Innovation » chaire qui appartient au LabEx Entrepreneuriat (Université de Montpellier) et fondée par le gouvernement français (Labex Entreprendre, ANR-10-Labex-11-01)

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Droits d’auteur

Tous droits réservés

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